近幾年，隨著經濟轉型與互聯網浪潮的沖擊，各行業都面臨著愈發激烈的市場競爭，企業對傳統HR向“業務的戰略合作夥伴”轉型的需求越來越迫切。

在此背景下，由HRBP(業務夥伴)、COE(專傢中心)和SSC(共享中心)構成的人力資源三支柱模型應運而生，成為HR部門轉型突破的方向。

如果將企業比作一支軍團，那麼HRBP就像特種兵，在前線解決各類難題，幫助部隊推進作戰計劃；SSC就像後勤兵，提供高質量的物資保障，讓戰士們安心投入戰鬥；而COE則是炮兵，部署戰略性、規模性的火力支撐，穩固大局；

本文中我將結合個人實踐，從支撐戰略、整合資源、建立制度、明確標準、落地文化、培養團隊等六個方面，談談COE如何為組織貢獻價值。

一、支撐戰略，助力業務發展關鍵點

企業發展的過程中，每年都會出現必須攻克的戰略高地，COE需要敏銳的察覺業務發展的關鍵點，設計有效的策略組合助力公司達成目標。

某年初，市場形勢大好，公司決定上調銷售計劃，加速推盤和去貨。集團測算後發現，要完成調整後的目標，必須在3個月內增加近100位營銷主管、經理和總監。

而在同期，由於對手們也紛紛上調目標，導致整個市場都在瘋狂挖獵營銷人才，競爭非常激烈，若不采取專項行動，將難以完成戰略所需的人才供給。

當時，行業內快速招聘都以獵頭為核心，但我們費率較低，獵頭掌握人才信息後會優先推薦給對手而不是我們。

為攻克難關，招聘COE制定瞭以下策略：

1）激勵獵頭公司：三個月內，針對營銷崗招聘獵頭費率增加2個點，與對手打平。

2）激勵獵頭顧問：招募營銷經理/總監級別入職，給做單顧問額外1萬元特別獎勵，此獎勵獵頭公司除個稅外不得再克扣。

3）加壓HRBP：每兩周開溝通會，參與項目的HRBP逐個向副總裁匯報進展，未按計劃完成需解釋原因並承諾deadline。

4）調動內部資源：統一發動內部推薦，下派總部HR至地區公司支持重難點項目招聘，候選人資源跨區域共享等。

通過以上策略，有效激發瞭外部渠道和內部團隊的戰鬥力，快速完成人才獲取，幫助公司抓住營銷出貨的時間窗口，為戰略目標的實現提供瞭保障。

二、整合資源，系統性提高工作效率

在集團層面，COE不僅具備總覽全局的視野優勢，還有著最豐富的專業資源，因此有義務整合與協調資源，為一線HRBP提供高效的解決方案。

2013年，公司處於快速發展期，新的職位需求不斷產生，每個HRBP手上都有大量崗位同時進行，但進展卻不盡人意。

調研後發現，以下因素占用瞭HRBP的精力，導致效率降低：

1）重復的事務性工作：每個職位都需要在無憂、智聯、獵聘以及本地招聘網站發佈，重復填寫大量基礎信息，每天還要重復登錄多個網站刷新職位並查收簡歷。

2）低效的獵頭管理：各區域分別與獵頭合作，導致HRBP在供應商甄選、合同簽訂、溝通協調、管理考核等方面花費過多經理。

3）瑣碎的入職流程：offer發放後，HRBP還要跟進繁雜的入職流程，通知人選體檢、請行政安排工位、讓部門制定帶教計劃、定期回訪人選的離職進度等。

為系統性的提升工作效率，招聘COE制定瞭以下策略：

1）上線招聘系統：通過系統將職位一鍵發佈到各個招聘網站，並自動將各站點收到的簡歷匯總在系統中，HRBP可以一站式完成所有工作。

2）統一獵頭管理：將獵頭洽談、簽約、培訓、考核等工作收歸集團統一操作，子公司隻需要從簽約獵頭庫中選擇業績良好的顧問合作即可。

3）引入共享中心：將offer發放後的跟進流程全部交由共享中心完成，HRBP隻需在人選入職計劃出現異動時介入溝通。

通過以上策略，使HRBP從繁瑣的渠道與流程中解脫，將精力投入在需求溝通、面試管理和職位推進中，從而在不增加人手的情況下，大幅提升瞭招聘效率。

三、建立制度，完善運營與管控機制

除瞭提供專業解決方案之外，COE也需要關註HR基本動作的操作質量，完善制度與流程，監督和指導HRBP在子公司的運作。

舉例來說，集團COE經常會收到各類投訴，如：未按要求通過系統接收簡歷，出現獵頭簡歷糾紛；未按要求做背景調查，導致簡歷造假的人選成功入職等。

這類情況的發生，往往說明相關制度與流程存在漏洞，需要及時修補。

以獵頭簡歷糾紛為例，我的解決方案如下：

1）完善制度：合同中增加“未通過系統投遞的簡歷視為獵頭免費贈送”的條款，杜絕線下發操作，倒逼HR必須用系統收簡歷。

2）修改流程：入職流程必須通過招聘系統發起，簡歷未在系統中則無法辦理入職。

3）培訓宣導：面向HR與獵頭召開溝通會，培訓更新後的制度與流程要求。

通過建立完善的制度與流程，讓不同地區、不同背景的新老HRBP都在相同的基本規則下運作，提升HR服務的質量，幫助組織規避人為風險。

四、確定標準，對人才形成統一判斷

管理的核心是人才，確定人才的標準是COE的重要職責，什麼樣的人可以入職？什麼樣的人值得培養？什麼樣的人能評績優？都需要COE詳細謀劃。

在COE搭建初期，我們對社招人才標準缺乏統一認識，經常出現集團與子公司意見不一致，業務與HR意見不一致等情況。

為建立對人才判斷的“共同語言”，我從以下三個方面著手設計招聘標準：

1）基本背景：明確對學歷、工作年限、穩定性、職業經歷等基本面的要求，比如“穩定性”定義為“有三年以上連續服務經歷且有過晉升”，這就統一瞭“穩定性”這個模糊概念的標尺，避免不同面試官之間出現分歧。

2）通用素質：結合文化價值觀與內部訪談結果，經多次研討導出通用素質模型，明確行為標準以及面試問題。

比如“追求卓越”包含“進取、匠心、堅韌”三項能力，其中“匠心”的描述為：“對交付成果的品質與細節有高要求”，面試問題為：“您負責的項目中，做的最出色的是哪個？具體哪些地方做的好？”

3）專業素質：與業務部門合作開發各崗位的專業素質模型，比如設計崗關註“設計師精神、市場敏銳度、甲方能力”三項能力，同樣也有配套的能力描述、面試問題和正負向行為表現。

在大型集團公司中，雖然難以實現人才判斷的絕對一致，但通過建立相對完善的標準，使內部形成通用的識別方法和評價語言，可以大幅減少分歧與矛盾，提升組織效率。

五、落地文化，倡導正確的工作方式

文化價值觀是企業長期發展的保障，決定瞭企業及其員工的行為與工作方式，COE的各職能都需要承擔傳承文化的任務，確保COE發佈的政策與集團的文化導向一致。

比如在招聘面試中考察文化適配性 ，在培訓中宣導文化的內涵與要求，在發展與晉升時做價值觀評估，在激勵認可時以價值觀為評優導向等。

除瞭企業層面的價值觀落地，COE還要負責本條線“工作文化”打造。

比如在負責招聘模塊時，我特別強調“平等公正”的工作文化，要求HRBP以夥伴的心態對待供應商，在處理合作糾紛時嚴格按制度辦事，贏得渠道的信任與尊重，才能最大化的提升招聘效率。

而在負責企業文化模塊時，我特別關註“創新開放”的工作文化，支持各地的HRBP在集團文化的大框架下，結合本地業務需要靈活的開展項目，讓文化貼近實際接地氣。

六、培養團隊，促進最佳實踐的傳播

一般而言，COE對HRBP有專業管控的話語權，沒有直接的考核權，但各類政策的落地卻往往需要HRBP的配合與支持。

這就要求COE必須有紮實的專業功底，做出的政策能讓人信服，同時也要有傑出的推動力，營造學習與競爭的氛圍，激發HRBP們的參與熱情。

在負責文化模塊時，我每月召開職能溝通會，邀請各分公司的HRBP參加，詳細介紹COE近期的工作計劃以及這些項目將對業務產生的幫助，同時也請在文化工作中表現優秀的HRBP分享實踐經驗，激勵HRBP之間互相學習；

而在負責招聘模塊時，除瞭最佳實踐分享，還會定期公佈子公司的招聘完成率、內部推薦率、獵頭使用率等指標，對排名前列的HRBP給予公開表彰，對排名靠後的同事給予鼓勵，促進內部競爭，提升整體績效。

總結

COE與HRBP可以說是相愛相殺。

表面上看COE似乎大權在握，但制定政策需要聽取HRBP的意見，推進項目需要HRBP的響應和執行，甚至很多最佳實踐也是先源於HRBP，再被COE總結成制度推廣。

而HRBP雖然常會覺得COE多管閑事，但也需要COE提供解決業務痛點的專業框架，需要COE協調集團資源處理緊急的業務難題。

因此，COE與HRBP是一對痛並快樂著的合作夥伴，彼此之間要多一些理解，多一些支持，為業務的成功，力出一孔，共同努力！

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