9月初，撈王傳出赴港上市的消息，已向港交所遞交瞭招股書，沖擊粵式火鍋第一股。據36氪消費者調研數據，90後消費者占火鍋消費人群比重超50%，是火鍋消費的主力軍。吃火鍋是朋友聚餐的第一選擇，社交屬性也比較明顯。

但從招股說明書看到，撈王翻臺率不斷下滑、同店增長率不佳，僅靠上市就能扭轉當前的局面嗎？如果不能，需要靠什麼從一眾火鍋連鎖餐廳中脫穎而出？本文報告醬主要參考瞭東吳證券《海底撈（06862）：心尖上的服務，舌尖上的成長》和艾瑞咨詢《2020年中國北上廣深地區大學生火鍋消費行為洞察報告》，內容分為三部分：國內火鍋賽道現狀、撈王目前的經營狀況、未來可能的發展趨勢與核心競爭力。

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熱點解讀

01

國內火鍋賽道現狀

①中餐市場中增長最快的細分市場之一

火鍋已有上千年發展歷史，根據派系劃分可分為川渝、北派、粵系等5大派，幾乎可以滿足大部分消費者不同的餐飲需求。近五年火鍋市場規模復合年增長率為9.5%，預期未來火鍋市場的總收入將以14.2%的復合年增長率增加至2025年的8,501億元，高於同期整個中餐市場的復合年增長率13.3%，成為中餐市場中增長最快的細分市場之一。

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②平均凈利率優於其他餐飲業態

由於火鍋基本無需依賴廚師，因此人力成本占營收比重較低，根據中國飯店協會數據，2019財年火鍋行業人力平均成本占比僅為16.7%。從毛利率角度看，由於食材標準化程度高、供應鏈相對成熟，而優秀的火鍋餐廳通過強品牌力和采購規模效應處於產業鏈較強勢地位。據統計，火鍋業態平均凈利率達到13.7%，優於其他餐飲業態。

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③90後是火鍋消費的主力軍

據36氪消費者調研數據，90後消費者占火鍋消費人群比重超50%，是火鍋消費的主力軍。

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從在校日常就餐方式來看，外出就餐的情況比較普遍。由於火鍋菜品、口味眾多，更是符合年輕消費者的喜好。同時火鍋的網紅屬性較強，“種草”、“打卡”的行為也使火鍋品牌在社交圈內自發傳播，不斷吸引年輕消費者。

02

撈王目前的經營狀況

撈王成立於2010年，截至去年年底，大中華區店鋪數達128傢。撈王鍋物料理為公司的旗艦餐廳品牌，同時公司還開發瞭鍋季、撈王心靈肚雞湯兩個餐廳品牌。

火鍋大類中，辛辣的川式占比65%，健康的粵式和多肉的京式各占比14%。按2020年收入計，CR5市占率為5%，撈王在中國粵式火鍋餐廳市場中排名第一，市占率為1.7%。2020年公司客流量約為780萬人，是粵式火鍋市場的最大參與者。根據大眾點評數據，2021年7月公司在口味、服務及環境氛圍方面位列中國第一，總評分為95.8（滿分100）。

對於餐飲公司而言，人均消費、翻臺率是兩項重要指標。人均消費即客單價，翻臺率則代表餐桌重復使用率。較高的客單價及翻臺率，有助於提升餐廳的坪效（即每坪面積產出的營業額），拉低固定成本尤其是租金成本，從而提高經營效益。

據撈王招股說明書，2018-2020年客單價分別為120.3、123.7、128.1元，2020年客單價有所提升主要是由於疫情相關的社交距離措施導致顧客消費更高。隨著防疫措施放寬，民眾開始恢復聚餐，2021H1客單價降至123.9元。

從翻臺率看，2018-2021H1公司翻臺率分別為3.1、3.0、2.5、2.4次，2020-2021H1翻臺率下降主要由於疫情影響。隨著防疫措施放寬，民眾開始恢復聚餐，2021H1翻臺率回升到2.4次/+0.3次。

撈王客單價比較穩定，但翻臺率和餐廳平均顧客數不斷下滑。成熟狀態下，餐飲門店的加密必然會導致翻臺率的降低，因此單店模型的情況將直接決定拓店空間、並間接決定企業市值。那麼，撈王的單店規模情況如何呢？

03撈王的未來，劍指何方？

2018-2020年，撈王的凈利率分別為6.8%、7.3%、6%；同期，海底撈分別為9.72%、8.84%、1.08%。2020年，撈王凈利率反超海底撈，這一趨勢延續到2021年上半年——上半年，撈王凈利率下滑至3.3%，海底撈則為-1.63%。由於擴張，兩者凈利率持續下滑，但撈王的表現仍略勝一籌。

再從翻臺率看，2018-2021H1，海底撈的翻臺率分別為5、4.8、3.5、3；前文我們說到，同期撈王的翻臺率分別為3.1、3、2.5、2.4。相比海底撈，撈王的降幅要低一些，但回到疫情前的2019年，撈王的翻臺率仍舊弱於幾大同行——海底撈5x、呷脯呷脯4x、湊湊3-4x、巴奴5x。

整體看國內幾大火鍋品牌，為瞭獲取更多的市場和收入，都走上瞭加速開店、市場下沉之路。隻是，一旦無法把控速度和質量的平衡，便加劇瞭“運營效率下滑-大量新開門店”的惡性循環。

餐飲連鎖行業的痛點

根據《2019中國餐飲報告》，我國餐飲連鎖化率僅為5%，而美國在2018年餐飲連鎖化率已達30%。原因主要在於：

• 員工流失率高，門店運營不穩定。根據《2020中國餐飲報告》，餐飲一線員工2019財年的月收入均值僅為3940元左右，處於較低水平。2019財年餐飲員工平均流失率達15%、火鍋行業員工平均流失率高達22%；

• 管理能力不足，食安問題頻發。目前我國餐飲業加盟門店較多，總部供應鏈管理能力不足或對供應商管理體系不完善，則易造成加盟商為壓低成本、使用次等食材的情況出現，損害品牌形象；

• 餐飲連鎖品牌需自建供應鏈，擴張速度受限。目前我國餐飲供應鏈仍處於發展階段，尚未出現足夠優秀的獨立供應商支撐連鎖品牌的供應鏈，而餐飲連鎖品牌自建供應鏈則需要大量的資金和較長的時間。

行業巨頭海底撈，在這些方面已經是大眾所熟知的出色，以服務出名，完善的產業鏈為強大支持。他的核心商業模式為：員工成本占比遠高於火鍋行業平均，且形成瞭以優質服務為核心的品牌力，並依靠強品牌力將這部分支出從購物中心的手中“收回”（租金占比遠低於行業平均）。而能夠形成這一正向循環的核心原因在於公司探索、並形成瞭在1-3線及以下城市均可復制的優秀單店模型，本質上有兩點：

• 管理層願意分享門店利潤的經營理念，以及公司優秀的管理體系；

• 較早佈局並至今已基本形成的穩定供應鏈體系。

消費者由於口味不同，對食材、底料可能各有所愛，但對於優質的服務的需求卻是普遍的。想效仿公司的優質服務的前提是堅持直營模式、以及門店盈利能力足夠強（激勵員工需要較大成本），而核心是管理層具備極強的管理能力和學習能力、和具備願意分享門店利潤的廣闊胸懷，因此真正意義上模仿海底撈是較難的。

結合海底撈的優秀經驗，我們可以得出餐飲企業的核心競爭力大致有三點：

• 強產品力：菜品擁有“記得住的好味道”，品質和口味始終如一。

• 高標準化：強產品力背後的支撐是高標準化的商業模式和強大的供應鏈。有助於實現批量復制、規模擴張，強大的供應鏈持續保障食材的充足和新鮮供應，才能將做得好的產品做大，保障品牌的一致性。

• 品牌和文化積淀：在持續確保強產品力和高標準化的基礎上，餐飲品牌要在競爭日益激烈的市場中脫穎而出，差異化的定位乃至獨特的品牌文化或許能成為吸引顧客眼球、引起情感共鳴的法寶。品牌文化難有特定范式和標準規定，根本上是管理能力和企業文化的體現。

對於撈王來說，上市不是最終目標，而是要把融資來的資本更好地投入到品質與創新之中，除瞭其溫暖而舒心的特性、應該創造更多迎合個性化口味偏好及社交聚餐需求的增長點。

參考研報

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【36氪研究院】火鍋行業研究及消費者調研報告：舌尖上的“古董羹”

【艾瑞咨詢】2020年中國北上廣深地區大學生火鍋消費行為洞察報告

【天風證券】草根深度：直擊餐飲門店疫後恢復情況

【長城證券】秋風將至：火鍋行業專題報告（三）：供應鏈走向品牌化，自熱火鍋展露鋒芒

【東吳證券】海底撈（06862）：心尖上的服務，舌尖上的成長