今天和大家解读的是私募之王苏世民。

　　苏世民出生于1947年2月14日，毕业于美国哈佛大学，苏世民曾经写了一本书，叫做我的经验与教训，

据说这本书被称之为是有史以来最贵的一本书了。因为这本书的成本高达15亿美金，苏世民花了两年的时间亲自完成了这本书的写作。然而苏世民当时在黑石领的工资年薪就7到8亿美元。黑石是全球最大的私募基金巨头，而苏世民就是私募界的巴菲特。

25岁的那一年，苏世民从哈佛商学院毕业去了雷曼，刚刚入职不久，就有一家学生贷款公司要IPO上市，而雷曼兄弟，作为主要的承销商。需要承销1亿美元的股票，结果时间过了一半，仅仅完成1/10，因此雷曼兄弟开完会后就把这个失败的IPO项目扔给了苏世明，并且要求他限定时间搞定，搞不定就滚蛋。

　　苏世明作为一个初出茅庐的新人，需要凭自己的力量去筹集到将近1亿美元的资金，这几乎是不可能完成的任务。由于他之前没有募集过资金，所以他就想从哪里开始呢？于是他想到了自己的母校哈佛大学，他们大学就有当时全球最大的大学捐赠基金，或许他们会对这家学生贷款公司感兴趣，但是像他这样的初级经理是根本不可能约到哈佛大学的财务主管的，所以他就以一个哈佛应届毕业生的身份给财务主管打电话请求见面。见面当天，他打开了厚厚的项目建议书，准备长篇大论来说服财务主管。结果他刚刚开了个头，立刻就被打断了。然后财务主管就说你应该对我这么说，我正在开展美国未来规模最大的学生借贷业务，我想让你出资两千万，现在你按照我说的说一遍。苏世明就照着说了一遍。话音刚落，对方立刻回答好主意，我出两千万，你就拿着这个材料去耶鲁找他们的财务主管，告诉他哈佛投了两千万，我决定让耶鲁出资1500万，去普林斯顿向他们要一千万美元。那么事实上呢？财务主管其实是在教导他，因为机构投资者一直都在寻找好的投资机会，他们不会根据你的口才决定要不要投资，因此在见面之前，他们肯定已经研究过资料并拿定主意了，他们只是不确定应该投多少而已。所以你不需要长篇大论，你越是降低他们的决策难度，就越容易达成交易。按照这个策略，1亿美元的款项迅速的被他完成。从此他一战成名，六年以后苏世民成为了雷曼兄弟的合伙人，并升为兼并与收购部的主席成为了CEO彼得森的左膀右臂。但就在那个时间点，雷曼兄弟发生了一场政变，二号人物格鲁克斯曼所领导的交易部门，在牛市当中赚了大钱，连续五年的盈利创造了记录。所以他逼宫，要求CEO彼得森辞职，把位子让给他。

　　格鲁克斯曼上任之后，为了赚得更多，疯狂的加杠杆，进行大量高风险的商业票据交易，股市突然间震荡下跌，亏损额度超过了公司自有的资本。雷曼兄弟其实已经在技术上破产了。所以刚入行的时候，苏世明就一直想不通，他说为什么同样是借贷，金融机构需要付出的利息反而比实业的公司要高？结果他的老板告诉他，因为实业公司衰落，倒闭至少要花好几年，但是金融机构的破产往往只需要一天。在那个时候，身为兼并与收购部的主席，他就秘密的策划了一个大的并购案。只是跟以前有着很大的区别，这次需要卖掉的是自己的东家，所以他必须要在消息走漏之前找到金主收购雷曼兄弟，否则雷曼分分钟倒闭。结果美国运通出价3.6亿美元接盘了雷曼兄弟。交易完成之后，运通要求苏世明留下作证，但是格鲁克斯曼已经成功翻盘，完成了雷曼兄弟内部又一次的政变，在经历了这一切之后，苏世明对雷曼兄弟的内斗文化彻底失望了。他决定离开，从头缔造一家全新的公司，重新塑造一种全新的企业文化。

　　在1985年，也就是苏世明38岁的时候，他已经是投行界顶级并购专家，他的前任老板彼得森59岁，两人相差21岁，彼得森在雷曼兄弟做过十年的CEO，并且曾经是尼克松政府的商务部部长，有着极深的人脉资源，所以他们俩一起共同出资20万美元创立了一家新的公司，黑石集团，又名佰仕通集团

　　为什么叫黑石呢？因为他们俩都是犹太人，所以分别把两个人的姓氏各取一个出来，组合在一起就叫黑石，由彼得森任主席，苏世明任CEO。最开始的业务就是并购交易。

　　他们在纽约市中心的繁华地段租了豪华的办公室，发出去了400多封非常讲究的介绍信，而且还在纽约时报上刊登了一整版的广告，宣告公司成立。结果开业第一天，他们俩坐在办公室，连个客户的影子都没见到。就这样又过了几个星期，还是一档生意都没有。可是他们在不久之前，还是华尔街金字塔塔尖的人。

　　之后有一次他们俩去拜访潜在客户，到了约定时间，苏世明说，我们约了下午三点会面，门卫说今天星期五，他们早就下班了，我看见他们已经走了。

　　还有一次拜访客户，对方告诉他完全没有合作意向。苏世明就问，那你为什么要邀请我们飞过来见面呢？对方的答案是，你们是金融界的知名人士，我们就是想见见你而已。

　　黑石创立了一年以后，才真正出现了一个翻盘的机会。一家叫铁路公司计划收购一家叫海陆联运的集装箱公司，出价6.55亿美元，这么大的并购案，利润极其丰厚，按理来说早就被各大投行抢走了，怎么可能轮到黑石呢？主要的原因是那一家被并购的公司大股东拥有海陆公司39%的股份，他们只要碰到低位，就大量买入股票，等到有人来收购这家公司的时候呢，可以趁机索要高价。所以，苏世明就带上律师跟大股东谈判，如果你不同意，我就要发起邀约收购，强行并购海陆公司，我不会用现金来购买你的股票，而是采用定向蒸发，用不是现金的优先股来支付，并且没有到期的日期。这里面当然会涉及到一堆复杂的金融操作，是因为他找到了一个法律漏洞，如果拒绝合作，大股东的股票就会变成一种特殊的优先股没有现金分红，也没有到期日，无法赎回，不能够在证券交易所交易，那么这种股票肯定很难找到人接盘。这一招非常狠毒，连他自己都承认有一点不太厚道。当大股东问自己的律师说他们这样做可以吗？律师点点头，他们可以这么做。就是因为这一起的并购案，让黑石获得了最大的一笔佣金，并且在整个投行界一炮打响，从此奠定了并购专家的名声。

　　所以他有一个深刻的感悟，叫做问题越困难，你的建议才越有价值。为人人避之而不及的难题提供解决方案，才能够实现竞争最小化，机会最大化，当然收益也是最大化。

　　不过呢，光靠传统的并购业务，黑石是不可能发展到今天这个规模的，实际上，黑石的快速崛起是因为抢先进入了一个新兴的投资领域，这就是杠杆收购，也称之为LBOS。

　　那么典型的杠杆收购分为三个步骤，

　　第一步就是投资方收购目标公司，如果目标公司是上市公司，那么收购结束之后，目标公司就退市了，他的股份就会变为私募股权。那么在收购过程中，投资方一般会向银行借款，也就是加杠杆，这就叫做杠杆收购。

　　第二步，收购完成之后，投资方会对目标公司的运营做全面的改进，提升目标公司的经营业绩以及市场地位。

　　第三步，等到合适的时机，投资方再把公司卖出去，收回投资。当然你可以把这三步理解为买入一只小猪，并且把它养肥了，然后再卖掉。

　　那么这种杠杆收购跟传统的并购区别在哪里呢？传统并购案的投行它只是一个中介，收取佣金，本身并不会参与到交易当中去。而杠杆收购，是投行自己发行私募基金去收购目标公司，收购完成之后，投行还要负责改善目标公司的经营，承担风险和责任都会更大，但预期收益也会更丰厚。简单来讲，过去传统的就是你去做并购，我来给你服务，但是他们这种呢，是我自己先把公司买下来，透过改造好，经营好，再找到另外的一个标的卖掉。所以做杠杆收购的私募基金一般锁定为十年。有十年的时间来完成一轮买入、养肥、卖出的操作。这10年可以舒舒服服的赚管理费，不用每天拎着包出去寻找并购案了。

　　彼得森认为规模在五千万美元左右，测试一下小范围。苏世明坚持认为首支基金的规模就得10亿美元，因为他说一支基金最少得五到十个投资者，如果总共只有五千万美元，那么靠十家投资机构去募资，每家只要500万，太浪费时间，太亏了，不如直接要个五千万或者一个亿。这一刻其实是他向哈佛大学的财务主管学到的第二个理由，只有五千万美元，那么在收购目标公司的时候，只能挑最小的去下手，而他们最擅长跟大公司打交道，最适合干大买卖，做大事做小事的难易程度其实是一样的。

　　所以要选择一个值得追求的宏伟目标，让回报跟你的努力能够相互匹配。当确立了10亿美元的募资目标之后，就跑遍全美国和日本进行募资。在1987年的九月份，已经有33位投资人承诺投入8亿美元的资金，离目标只差一点点。那么这个时候，美国的股市已经创下了历史新高，市场随时可能反转。苏世明有一种不好的预感，必须尽快的关闭基金，所以他们团队加班加点的在当年的10月15号之前，把所有的协议都签字盖章，募期的资金到账。四天之后，也就是1987年10月19号，美国金融历史上著名的黑色星期一，股市大崩盘，所以这些事情想想都后怕，如果再晚几天，投资人的钱在股市上灰飞烟灭，就没有钱投到基金，一切努力将付诸东流，那么也就是说，不会有今天的黑石了。所以终于在一系列的操作之后，黑石起飞了，他们做了一系列极为成功的杠杆收购，获利非常丰厚，并且不断的发展壮大，邀请很多有才华的年轻人开始加入进来，但是越是辉煌的时刻，犯错误的机会就越多。

　　当时有一个年轻的合伙人推荐了一笔交易，一家实力雄厚的钢铁加工公司正在寻找买家，这个公司的盈利情况非常好，要价3.3亿美元，好像不贵。正准备让这个合伙人跟进的时候，另一个合伙人站出来说，这一家公司没有收购价值，因为他的利润来自于钢材价格的上涨，如果价格一旦降低，分分钟就会破产。当时两个人针锋相对，该听谁的呢？苏世明把这两个人叫到办公室，当场进行辩论，主张要交易的这个合伙人好像更有说服力，结果苏世明同意这笔收购，结果当然是灾难性的，几个月之后，钢材价格急转直下，那家公司果然破产，这笔交易损失惨重。同时苏世民也被投资者骂得狗血淋头。自己对雷曼兄弟的内斗文化已经深恶痛绝，但不知不觉中又在坐山观虎斗，然后自己再来进行决断。事实证明，这种决策的方式本身就是错的，黑石已经发展壮大，公司决策系统不能够再受制于他一个人的能力、感受和弱点，必须设计一套更加完善的决策机制，公司才能够走得更远。

　　从那以后，黑石所有的提案都要由全体高级合伙人集体讨论，集体决策，开会的时候高级和初级经理以及各个团队的人都会到场。开会的目的不是让提案团队来推荐，高级合伙人来审批，而是大家共同讨论可能出现的风险，共同寻找控制风险的办法。比如说一旦经济衰退，目标公司的业绩会如何变化？如果大众商品的价格波动会对目标公司的盈利造成影响？有没有对冲机制能够控制风险，这就把黑石的决策系统变得公开透明，所有的决策都是集体决策，这里没有个人英雄主义，也没有因为决策压力太大而动作变形。每一次的交易评估会就是一次最好的内部培训，听完各个业务板块顶尖高手发表对业务的思考，初级经理人可以快速打开眼界，迅速成长，他确实创立了一家和雷曼截然不同的企业文化的公司，当然做私募股权收购的人，像苏世明这样能够做这么好，很多都很难抵挡恶意收购的诱惑，最后往往会把一家好的企业给搞坏，你只要做一次就会被人记恨骂一辈子。所以苏世明在创立黑石的第一天就公开宣布黑石永远不做恶意收购。谁都可以发表这样的声明，但真正能够做到的人又有几个呢？就连他自己都说，在巨大的利益面前能够坚持不做恶真的很难。

　　今天的商业故事我们分享到此，下期再见。