克裡斯坦森區分不同類別的創新，分別為持續性創新和顛覆性創新。

克裡斯坦森創新模式（舊）

持續性創新

這一過程是指組織投入資源開發和增強產品或服務而不開發新市場的過程。這是維持和提高競爭優勢的重要過程。一般來說，這個過程依賴於傾聽和理解組織主要客戶的需求，並引導下一代產品或服務的開發。新一代產品或服務具有豐富的新功能、更快的速度、更好的型號，通常價格也更昂貴。

顛覆性創新

這一過程描述瞭產品或服務從較低級的地方進行市場滲透，速度不定，有時更快，有時更慢，從產品或服務的角度進行改進，直到最終將領先公司提供的產品或服務邊緣化，並破壞現有的市場。顛覆性創新通常表現為以下兩種形式之一。

低端顛覆性創新

這類創新模式通常從功能較差、價格較低的產品開始，在成功地占據低端市場後，速度不定地進行改進，直到擁有一傢領頭公司所占有的部分市場為止。

新市場顛覆性創新

這描述的是新市場創新模式，其市場定位不是現有產品的顧客，這主要是由於他們支付不起，或者這些產品不滿足他們的需求。

在此我們將簡要探討低端顛覆性創新

模式。圖2中的虛線表示客戶能使用或接受的產品功能。正如大傢所看到的，由於客戶成熟度的提高和經驗的積累，隨著時間的推移，虛線呈上升趨勢。相比之下，上方實線代表生產商提供的產品功能。最初，產品的功能會低於客戶的預期水平（一開始每種產品都隻包含部分功能），有時它會吸引現有產品的非客戶人群；進而通過不斷創新，產品得到改進。在特定時間點上，產品提供的功能會超出客戶的需求水平或使用的能力范圍。

c8df7dbece09f511720706eedf6c234b圖1　低端顛覆性創新

我們以微軟的文字處理軟件Microsoft Word為例。當Microsoft Word進入市場時，它是一個基礎的文字處理器，能實現的功能相對有限。隨著時間的推移，微軟投入瞭大量資金來提高Microsoft Word的功能。如今，Microsoft Word擁有豐富的功能，我們大多數人隻使用它的部分而非全部功能。圖8-8中下方實線表示競爭對手試圖打入市場引入新產品，新產品在功能上有所改進。一般來說，新產品功能性較低，因此它更適合現有產品的非客戶群，他們往往尋找更便宜的產品（考慮一下谷歌文檔對Microsoft Word的影響）。

隨著時間的推移，新產品不斷改進，直至性能達到或超過客戶的預期水平，於是新產品可以取代舊產品。它開始將現有產品擠出市場，直到最終成功地迫使行業領先者退出市場。這一創新類型的另一個例子是數碼相機，它最初由柯達研發而成。不幸的是，柯達的管理層認為其功能遜於傳統膠卷相機，從而忽略瞭這個新科技，轉而繼續投身於他們熟悉的技術以及基於舊技術而獲利的傳統膠卷。富士（Fuji）則不同，它抓住瞭發展數碼相機的機遇，並開始在市場中嶄露頭角。一開始，新出現的數碼相機比膠卷相機質量差，但逐漸地它們變得越來越精密，直至將傳統相機擠出市場。相似的事件也發生在MP3播放器上。起初，MP3的音質遜於磁帶播放器和光碟。索尼因旗下擁有一度引領市場的Walkman隨身聽而決定對MP3不予理睬。但是隨著蘋果的iPod出現，MP3開始進步，緊隨其後的iTunes商店導致MP3開始占據更大市場。當Sony決定對此做出反應的時候，已經太遲瞭，以至於被強行踢出它曾經引領多年的市場。

圖3顯示瞭顛覆性創新的第二種類型，針對尚未存在的市場的創新，也就是說，針對非領先組織客戶的市場創新。很顯然，引領者並沒有把註意力集中在這一部分客戶上。從圖3中可以看出，競爭者創造瞭一個新市場，該市場具有不同的維度，有時不如傳統市場（盡管新產品本身並不劣質），同時競爭者努力將市場推向不同類型的客戶。隨著時間的推移，新市場不斷增長並滲透到主要市場，擾亂領先組織的市場。我們來看以下例子。

d1016174cf78af57071a4e2172c6414f圖3　新市場顛覆性創新模式

· 施樂vs.佳能

。施樂公司在開發復印機時，目標市場為商業市場，施樂公司強調提高產品質量和復印速度，鼓勵不斷開發更高質量的復印機。復雜的設備自然生產成本也會更高，適合要求較高的客戶，一般為需要大型設備的客戶。此時，一傢日本公司——佳能開始開發新一代復印機，這些復印機專為傢庭市場設計，成本更低，而且更簡單。施樂忽略瞭這個市場。隨著時間的推移，小型號的佳能復印機在傢庭市場取得瞭巨大的成功。佳能開始專註於技術，使儀器更加精細化，並開始向商業市場邁進，最終佳能的商業客戶數量超過瞭施樂。

· 美國西南航空公司vs.傳統航空公司

。美國西南航空公司開發瞭低成本航空和廉價航班的市場。與大型傳統航空公司相比，其產品和服務質量相對較差。美國西南航空公司的航班上，沒有配備空乘人員、餐食和相關的娛樂系統設備。類似於乘坐公共汽車，航班上的座位在登機時隨意分配，並且隻能在網上訂票。每人允許攜帶一個小提包，每增加一個手提箱就要進行收費。美國西南航空公司的競爭對手更多是公共汽車旅行公司，而非大型航空公司。這種商業模式非常成功，許多客戶傾向於坐廉價飛機，因為不必考慮所有額外的服務。今天，美國西南航空公司是世界上規模最大、利潤最高的航空公司之一。多年來一直主導市場的傳統航空公司則狀況不佳：一些正在虧損，一些要求法院保護債權人，一些已經被出售或與其他航空公司合並，或破產消失。傳統航空公司也曾試圖建立類似的商業模式，但大多以失敗告終。

· 美國玩具反鬥城

2018年，美國玩具反鬥城帝國倒閉。其主要原因是在激烈的競爭中不敵阿裡巴巴和亞馬遜等電子商務巨頭，並在與沃爾瑪等零售巨頭抗衡中因提供巨大折扣而遭受巨大損失。這是顛覆性創新的典型例子（在後面的章節中，我們將其稱為“殺手式創新”），主要體現為新的電商公司滲透到傳統公司市場，提供傳統公司無法提供的客戶價值。

我們也可以看看那些成功應對顛覆性創新的公司。早在數字化時代（成為數字移民）之前，這些組織已經經營瞭很長時間。

約翰迪爾（John Deere）是農業設備（拖拉機、聯合收割機等）的領先制造商。該公司在開拓機器人技術和數字化應用的同時，在農業設備領域仍保持著突出的地位。此外，該公司還擴展瞭新的業務線——為農場管理提供解決方案。如今，它為農場主提供瞭購買綜合解決方案的選擇，主要體現在將農業設備與農場管理軟件相結合，其中包括一組監測土壤質量的傳感器和攝像頭，以及計劃種植、施肥和收割的智能算法。創新和數字化變革並沒有使約翰迪爾變成一個不再生產農業設備的組織，相反，它利用自身優勢擴大業務范圍，利用新技術的優勢，包括物聯網、大數據和機器學習的智能算法，擴大產品范圍，提供創新的商業模式，更好地為客戶服務。

由此我們可以得出結論，組織成功應對數字化變革和顛覆性創新的挑戰，適應數字化時代是有可能實現的。為此管理層需要承認業務環境中發生的變化，制定清晰的願景，並定義一個清楚的數字化路線圖，其中包括制定資源預算和實施數字化項目。

克裡斯坦森在他的書中是這樣描述創新者困境的：由於不斷改進創新而獲得領導地位的組織管理層必須決定投資方向，是開發新產品還是持續性創新。一般來說，這種新產品是為服務低端市場或為打開新用戶市場而設計的。據推測，大多數面臨困境的管理者將決定繼續投資於持續性創新，因為持續性創新改善瞭現有產品，面向高端客戶，因此也具有更高的回報率。

成功的首席執行官在商學院學到的並多年來都付諸實踐的模型，如投資回報率（ROI）、內部收益率（IRR）、凈現值（NPV）等，在不久的將來都會失效。的確，這是一個困境，沒有簡單的解決辦法。因為運用這些工具的投資者會優先考慮投資持續性創新而非顛覆性創新。克裡斯坦森教授又寫瞭幾本書——《創新者的解答》和《創新者的基因》，對如何應對這種困境提出瞭建議。

2016年，查爾斯·奧賴利和邁克爾·塔什曼共同撰寫瞭《引領與顛覆：如何解決創新者困境》，在書中他們也提出組織在應對顛覆性創新時將要面臨的挑戰。他們研究發現創新可分為兩大類。

· 開發

（exploit）。這類創新主要產生於組織現有資產並可通過創新不斷改進。這類創新相對平穩，主要方向在於提高效率，大多數組織的管理者對此感到滿意。因為這類創新與他們日常的業務相關：改進或改良現有產品，以接近市場等。他們瞭解客戶並熟知顧客期望，因此利用現有資源應對挑戰相對容易。

· 探索

（explore）。這一類型的創新需要組織離開舒適區，去探索未知的新市場、產品和商業模式。從管理者的角度來看，這一類型的創新要求他們冒險進入未知領域，存在較大風險。對此，管理者會有所顧慮，可能會決定不做嘗試。

盡管探索型創新面臨挑戰，但是奧賴利和塔什曼認為組織應該制定一項包含這兩種創新類型的組合。他們說：“無論一傢公司的規模大小、業務成功與否，我們都認為它的管理層需要提出這樣的問題，即如何才能通過提高效率來利用現有的資產，並不斷探索，從而不因市場和技術的變化而被逐步取代？”

電燈的發明並非來自對蠟燭的不斷改進。