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什麼是SBI反饋模型

由創意領導力中心開發，SBI反饋工具概述瞭一個簡單的結構，您可以使用它來提供有效的現場反饋。

SBITM代表：

• 情境 Situation：您概述瞭您所指的情況，以便上下文清晰具體。
• 行為 Behavior：您討論要解決的確切行為。
• 影響 Impact：最後，您重點介紹個人行為對您、團隊和組織的影響。

為什麼SBITM模型有用

研究表明，員工傾向於提供糾正性反饋過度提供積極的反饋，但經理們往往不願意提供反饋。此外，根據研究從蓋洛普來說，每年隻有28%的人收到幾次反饋，而19%的人表示他們每年收到一次或更少的反饋。

部分問題是，性能對話可能會帶來壓力。當人們變得防禦，情緒變酸時，工作場所的關系可能會受到損害。當你考慮繁忙的工作環境時，很容易理解為什麼一些經理可能會將反饋推遲到正式的績效評估之後。

但延遲提供反饋可能會導致反饋與它所描述的行為或行為之間的脫節。SBI模型避免瞭這一點。

每次提供反饋時，您都可以使用它——而不僅僅是在年度績效評估中。此外，它使您能夠提供準確、清晰和具體的反饋。這也有助於你避免可能讓對方心煩意亂的假設或偏見。

SBITM反饋應用得當，鼓勵人們反思和改進自己的行為，並有助於建立開放和信任的團隊文化。這是積極接收和使用反饋的關鍵因素。

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如何提供SBI反饋

使用SBI反饋工具的三個階段來構建您的反饋，使其簡潔且不具判斷性：

1.情況

當您提供反饋時，請將其置於上下文中——“您在何時何處觀察到瞭這種情況？”這給瞭對方一個特定的參考點。

例如，您可以說：在昨天上午的項目會議上，當你做演講時......避免使用“前幾天”或“上周的會議上”等含糊的術語。

2.行為

接下來，您要描述要解決的具體行為。這是流程中最具挑戰性的部分，因為您隻應傳達您（以及您獨自）直接觀察到的行為。

避免對某人的行為做出假設或主觀判斷。這些可能是錯誤的，它們可能會破壞您的反饋。

例如，如果您觀察到同事在演示文稿中犯瞭錯誤，不要隻是假設他們沒有投入足夠的準備工作，隻需解釋他們犯瞭錯誤，並具體說明這些錯誤是什麼。

避免依賴道聽途說，因為這可能包含其他人的主觀判斷或偏見。同樣，這可能會破壞您的反饋，甚至可能危及您與同事的關系，堅持你觀察到的自己。

例如：

“在昨天上午的團隊會議上，當您進行演示時，我註意到您無法回答有關兩張幻燈片的問題。您的銷售計算也不正確。”

提示：目標是在描述行為時使用可衡量的信息，這將使您的反饋保持具體和客觀。

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3.影響

最後，使用主觀陳述來描述該人的行為如何影響您、團隊或組織。使用“我”或“我們”來表達這一點。

例如，您可以說：

“在昨天上午的團隊會議上，當您進行演示時，我註意到您無法回答有關兩張幻燈片的問題。您的銷售計算也不正確。整個董事會都在那裡，我擔心這可能會影響我們團隊的聲譽。”

在整個過程中，強調找到積極解決方案的重要性，避免“推卸責任”或玩指責遊戲。

創意領導力中心建議添加第二個I（SBI-I），它代表該人行為背後的意圖。詢問意圖會鼓勵雙向討論，這可以幫助你發現團隊成員為什麼這樣做。

它還讓他們有機會堅持自己，並公開他們遇到的任何問題。也許他們有信心問題，或者他們覺得他們的技能和知識不足。

發現意圖也可以幫助您解決自己的錯誤假設，你的團隊成員可能有正當理由這樣做，而你卻不明白這一點。這有助於將初步反饋會話發展成有用的輔導對話。

反思SBI過程

在你提供反饋後，鼓勵對方思考情況，瞭解他們行為的影響及其背後的意圖。他們可能不瞭解自己行為的影響，或者可能不同意您的評估。

感知立場技術可以幫助他們探索你和其他人如何看待這種情況。給他們一些時間來吸收你所說的話，然後回顧有助於他們改進的具體行動。

此外，請記住：SBITM不僅僅適用於負面情況，您還可以用它來表揚或突出某人表現優異的情況，並幫助他們思考如何在此基礎上再接再厲。

例如，你可能會說：

“你的規劃技能非常好，你對細節的洞察力非常好。也許你可以幫助項目管理我們即將完成的另一項大工作？”

要點

創意領導力中心開發瞭SBITM反饋模型，以幫助經理提供清晰、具體的反饋。SBITM代表Stority-Behavior-ImpactTM，您可以使用該工具，圍繞以下三個關鍵領域構建反饋：

• 情況：描述情況的“何時”和“地點”。
• 行為：描述對方的行為（但隻提及您觀察到的行為）。
• 影響：傳達該人的行為對您、您的團隊和組織的影響。

最後，討論團隊成員需要做些什麼來改變這種行為，或者，如果他們的行為產生瞭積極影響，探索他們如何在此基礎上再接再厲。