1、常用組織診斷工具—韋斯伯德六盒模型

韋斯伯德（Marvin Weisbord） ，美國人 ；

Future Search Network 聯合創始人 ，賓夕法尼亞大學組織動力學教授。

六盒模型分別有一個輸入端口和一個輸出端口，此外，這六個盒子的順序也非常重要。

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2、下面我們來具體看看這六盒：

（1）第一個盒子：使命和目標——定義和衡量標準

· 定義：我們為誰提供瞭什麼價值？

√ 所有的組織都必須回答這個問題，但是很多組織對這個問題的回答都未必清晰

√ 很多組織是看到別人活得好，然後冒出來的

√ 但所有的 行業領軍者對這個問題一定有自己清晰的答案

· 衡量盒子的標準

√ 明確性：我們的使命/目標是確定的嗎？

√ 一致性：我們組織中每個人都支持這個使命/目標嗎？

√ 驅動性：每個人都對使命/目標感到興奮嗎？

· 第一個盒子：使命和目標的問題設計

（2）第二個盒子：組織和結構——定義和衡量標準

· 定義：我們怎麼來分工？

√ 使命和目標是所有診斷的起點，接下來是組織架構、關系和流程，這兩個盒子同時發生

√ 組織架構表達瞭我們想用什麼樣的陣型實現業 務目標

√ 沒有完美的組織架構，組織架構不能代替我們完成所有的過程管理

√ 對業務組織過程有意識管理才能真正發揮組織架構的作用

· 衡量盒子的標準

√ 我們的內部結構（組織架構與組織過程）能夠支撐使命/目標的達成嗎？

√ 每個人的職責是不是清晰和明確的，職責分工是怎麼樣的？有沒有重疊的部分？

· 第二個盒子：組織和結構問題設計

（3）第三個盒子：關系和流程——定義

· 定義：誰應該和誰在一起做什麼？

√ 在組織中人與人的關系完全是基於大傢要一起幹一件事建立的

√ 在內部管理中，有些關系是天然相互制約的，這樣的制約性對組織來說是有益的，但對工作中的個人是有挑戰的

√ 關系分為三類：部門之間、個人之間、個人與工作性質和需求之間

· 第三個盒子：關系和流程問題設計

（4）第四個盒子：幫助機制——定義

· 定義：我們需要的協調機制是怎樣的？

√ 將組織黏合在一起的介質，讓組織成為一個帶有不同需求的個體的集合

√ 幫助機制就像組織中的有效媒介，它使組織中的各個部分成為瞭一個有機的整體

√ 幫助機制是我們在組織中能否有足夠的協調手段

√ 仔細觀察組織，就會發現幫助機制都是無意識中建立起來的，缺一個就會建一個

√ 隨著組織發展，幫助機制就像打補丁逐步被打上

√ 幫助機制建立的目的是讓主業務流運作得更加順暢，並且讓組織中的人員更舒服，體驗更好

√ 幫助機制是每個組織想要存活必須關註的過程：計劃、控制、預算，以及幫助組織成員完成各自工作並達成組織目標的其它信息系統

· 第四個盒子：幫助機制問題設計

· 第四個盒子：幫助機制——衡量標準

√ 明確哪些機制或機制的哪些方面幫助成員完成組織目標？哪些起瞭反作用？這些機制是怎麼破壞的？

√ 很多時候一個運營瞭幾十年的公司，財務、法務、人力資源等部門都慢慢都變成瞭衙門，因為他們控制瞭內部運轉的權力。

√ 有一個笑話說，當一個組織的財務老大話語權比生產營銷老大更大的時候，就是一個組織官僚化的表現，因為控制成本已經成瞭組織的第一的目標。

√ 在企業當中具體的表現就是，走一些流程的時候員工非常苦惱，官方流程是這樣的，而民間流程是那樣的。這時候其實幫助機制已經不起作用瞭，但沒有人去審核。

√ 這個盒子的狀態到底怎麼樣？就看建構起來的幫助機制在運營過程中是起到正向作用，還是起到破壞作用。

√ 有的幫助機制在企業演變的 過程中變成瞭障礙。業務向前跑瞭，幫助機制沒有跟著變，也許業務前進瞭幾十年，但幫助機制還處於企業剛剛建立的時候。幫助機制都是逐步建立起來的，但組織的老化一定是從幫助機制開始的。

（5）第五個盒子：激勵——定義

· 定義：我們是如何激發員工動力的？

√ 激勵是與組織氛圍關聯度最強的結構要素

√ 為什麼還單獨把激勵作為一個盒子進行診斷？因為激勵是可見的，前面幾個盒子的主體非常大，為什麼到這裡突然變小？其實激勵這個盒子一點都不小，因為這是一個與組織氛圍關聯度最強的結構要素

√ 明確的獎勵系統和含蓄心靈的獎勵共同向員工傳遞的組織真正的期待是什麼？

√ 這個盒子就是講如何激發人的動力，很多組織領導在臺上講得很激動，員工在底下說就那麼回事

√ 激勵就讓員工知道你在臺上講的那些目標是真的還是假的，你到底激勵瞭誰，你到底激勵瞭什麼獎勵、激勵不是為瞭讓員工高興，而是讓所有人知道，為瞭實現客戶價值，真正需要的是什麼行為

· 第五個盒子：激勵——問題設計

（6）第六個盒子：領導——定義

· 定義：領導團隊能否將盒子保持平衡？

√ 這個盒子指的是領導團隊，領導團隊的重要工作就是讓其餘五個子保持平衡 在六個盒子中，第一個盒子和第六個盒子尤為重要

√ 這個盒子中，領導團隊是否有足夠的領導和管理能力？是否有足夠的協調手段去獲取各種信息和反饋？

√ 管理和領導者是否有能力使每個盒子之間保持平衡呢？這需要領導者對組織的狀況進行判斷和調整

· 衡量盒子的標準

√ 業務團隊的領導團隊是怎麼樣的？

√ 核心的領導在做什麼？他們關註瞭什麼，忽略瞭什麼？

√ 領導之間有什麼樣的互動？

√ 領導在平衡其他五個盒子方面都做瞭什麼？

· 第六個盒子：領導——問題設計

3、設計六個盒子組織診斷問卷

設計問卷分為六個部分，每個部分來自於六盒模型中的一個模塊。例如，問卷的第一部分是關於“使命和目標”的，所有問題（1 至 4）共同衡量組織的“使命和目標”，每個對應的數字代表員工選擇相應回答的數量 ；

接下來可以選擇 4 種不同的回答中的任意一種。例如，在第 1 個問題中，43 名員工表示，考慮到專業領域、公眾領域以及反對者的聲音組織的使命和目標“非常適合” ；

問卷調研的結果應當與實際的案例進行對照分析。調研的結果與六盒目標值有較大的差距或短板，應當著重進行研究並給出行動計劃，並填寫在以下《組織診斷表》中 。

《組織診斷表》

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