商业环境千变万化，在不同环境中成长起来的领导者，身上既有大时代、大环境的烙印所带来的「同」，也有所处行业、组织具体环境的和自身经验积累的差异，而带来的「不同」。

本篇文章将目光聚焦在中基层领导者身上，数据来源于DDI经理人成熟度评鉴Manager Ready®。通过对DDI自2009年以来超过 12,000 名中基层领导者评鉴数据的统计（匿名），从中选取具有代表性的八大细分行业进行分析和探讨——不同行业的中基层领导者，在各项能力上存在着哪些共性或差异？

01 能力领域特点 不同行业各不相同

在之前的文章中，我们观察分析了最能反映中基层领导者有效性的三大领域「业务」「领导」和「互动」的能力评鉴结果，发现全行业的能力储备呈现出的「业务＞领导＞互动」的趋势，平均得分最高的是和业务管理密切相关的能力，而平均得分最低的则是和他人互动相关的能力。

但这种趋势并没有在所有行业中展现出共性，如下图所示，不同行业在「业务」「领导」和「互动」上的高低趋势各不相同：既有呈现「领导＞互动＞业务」趋势的行业，如日常消费行业；亦有呈现「业务＞领导＞互动」趋势的行业，如金融行业。

进一步观察还可发现，在「业务」和「领导」两大领域中，均有行业呈现出「独高」或「独低」的情况，但在「互动」上却不存在这种现象，这可能也从侧面印证了「互动」方面能力与其他能力的高度相关性。

02 所有行业的共性 强计划，弱决策

本次分析的八大行业中，最具共性的优势能力是「计划与组织」，最具共性的需要关注和提升的能力是「制定决策」。这种「强计划、弱决策」的趋势，我们在之前通览中基层领导者能力特点时就已经分析过。现在，结合不同行业的数据来看，这一趋势具有超越行业的一致性——「计划与组织」在这八大行业中均排在能力评鉴结果的前两位；「制定决策」在八大行业中均排名垫底，在后两位。

*上图显示的是每个行业内中基层领导者各项能力均值的得分排名

• 「向外、向内、向前」看中基层领导者的决策能力

从「外在」的角度来看，中基层领导者欠缺决策能力可能与他们没有足够的机会来制定决策有关——如果组织的决策模式仅仅依赖中基层领导者来收集信息，而实际上大部分的决策是由高层来做出，那么中基层领导者就会欠缺机会来发展决策能力。

从「内在」的角度来看，也可能是由于中基层领导者本身对决策的关注不够——更加关注制定计划、分配资源和推动落地，而不是把更多的注意力放在对关键问题的辨别与判断上。

诚然，有强劲的「计划与组织」能力，能够帮助我们更快地「赶路」；但是，快速到达目的地的前提是「选择了正确的方向」，如果我们选择的方向是错误的，那么我们走得更快，错得也就越远。

看向「未来」，在这个变化越来越多、越来越快的时代，问题只会越来越复杂，仍然依赖高层来做大部分的决策，已经不太现实——这样会明显拖慢组织的敏捷度，对变化的应对也不够及时。这个不确定的时代，只有更加敏捷的组织才能「适者生存」，这就对中基层管理者的决策能力提出了更高的要求。

综上，对所有行业来说，中基层领导者「制定决策」的能力提升，都不得不引起关注。

• 如何提升「制定决策」的能力？

阅读相关数据和参加培训是最直接的方式，但提升制定决策的能力，也需要更多「日常功」，以下Tips 可供参考：

1. 提供决策任务：尝试有意识地向中基层领导者指派一些需要涉及决策的任务（如选购新设备、人员异动等），在执行前与中基层领导者讨论决策过程与理由，并在执行后与中基层领导者一同复盘，向其提供针对性的反馈。

2. 伙伴协助：提供资源并营造一种安全互信的氛围，以供中基层领导者就各项决策与自己的直接上级或者同事伙伴展开讨论。这个过程既能够对决策本身进行磨练，也能够通过彼此间的分享，给中基层领导者带来机会以吸收更多的经验和获得启发。

3. 自我发展：除了组织方面给予的支持，领导者本身的自我发展也至关重要——方式多种多样，如收集内外部信息、资源以辅助决策；尝试使用各种工具（如Excel、Power BI 等）来分析数据；写下做决策时应该考虑的因素，并在每次决策执行后进行复盘等。

03 行业间的最大差异 推动创新

「加速产品创新」是中国CEO最担心的问题，《2021全球领导力展望｜中国报告》的数据显示，62%的中国CEO对此均表示担忧。

那么，中基层领导者在这方面表现如何呢？数据显示，不同行业的中基层领导者在「推动创新」能力上的储备情况却大相径庭。如下图所示——日常消费、服务业、材料这三大行业中基层领导者「推动创新」的能力排名在前三之列；而金融、汽车、信息技术、制造业这四大行业而言，「推动创新」的能力排名在末位。

进一步比较，不论从能力排名的差异来看，还是从能力得分的标准差来看（如下图所示），不同行业间差异最大的能力都是「推动创新」，这也许在一定程度上反映了不同行业在「推动创新」方面，所面临「紧迫度」的不同。

• 不创新，不成活？

在特定的行业竞争环境下，为了获取相对的竞争优势，企业会「被迫」创新。有研究表明，创新和竞争可能存在「倒 U 形」的关系——即在竞争程度比较低的时候，创新会随着竞争程度的增加而增加，在竞争到达一定程度时，创新会开始随竞争程度的增加而下降。

不过，回到组织管理的基本实践，确实并不是所有行业、所有职位类别都需要「创新」，根据行业、组织以及职位性质的不同，领导者所需要关注和发挥的领导力的侧重自然也有所不同。虽然我们经常听到大家都在喊「创新」的口号，但实际上有些行业、组织或是职位所真正需要的，可能并不是创新，而是应对环境变化的持续改善和变革。

• 如何「推动创新」落地？

那么对于真正需要创新的组织来说，该如何推动创新落地呢？

1. 文化先行：要让「推动创新」并不仅仅是一句口号，就需要组织内部环境的支撑，突破口就在「败中求进」和「多元包容」的文化。创新往往伴随着风险，无法保证 100% 成功。组织需要创造能够包容多元人才的环境，同时也要有能够接受失败，并将失败视为学习成长机会的文化——只有具备了这样的文化，才能激发出充满创新活力的员工团队，组织也才能从失败中不断学习修正，为成功奠定基础。

2. 打造机制：通过创新观点征集、进行创新项目评选、预留创新所需的工作时间等机制，来促进组织内部创新观点的酝酿、提出和实践；并且通过正式或非正式的方法来奖励那些为创新做出贡献的人员，强调团队成员所做的重要贡献，以增强大家未来的投入度。

3. 储备领导力：创新的落地也离不开领导者的积极示范、以身作则和鼓励推动，因此组织也需要将创新相关的能力要求明确下来，并真正应用到领导者的选拔及培养中，唯有这样我们才可能逐步地打造一个有创新意识的领导团队。

本篇内容来自DDI「中基层领导者十年领导力解码」白皮书

覆蓋了中国中基层领导力的共性现状、典型样貌和行业差异，同时也就十年间领导力的演变与发展等进行了深入分析。

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