本文發表於《環球企業傢》雜志 2008 年 7 月刊，這是我第二次前往香港采訪李嘉誠。2006 年那一次寫成瞭《你所不知道的李嘉誠》，第二次希望能更上一層樓。但天公不作美，當年的臺風延誤瞭最初的采訪安排，等到最終采訪到李先生，雜志已經下印廠（而這又是封面報道），我隻能兩天兩夜沒睡覺把文章寫完，遺憾在於不免失之簡略與瑣碎。不過偶爾回去讀，還是有些高質量的信息在，還是分享出來。

原文如下：

從位於香港中環的長江中心七十層向下望去，忙碌的維多利亞港便如微縮景觀般在眼前舒展開來。目光大概滑落100米，是AIG大廈頂端變幻不定的碩大屏幕，它以一種近乎喧囂的姿態不斷呈現出A、I、G這三個字母。形成分明對比的，是與此比鄰的和記黃埔那棟白色的總部大樓，在形態各異的這一片摩天大廈中，它似乎顯得過於樸素。稍遠處，維港的傳統標志之一天星碼頭已被拆掉，幾艘施工船富有耐心的繼續著百餘年來香港最持續的工程之一：填海擴充土地。這種在一百年前激動人心的事業，在今天看來多少有些庸常，泥沙被機械手從船上抓起，丟在附近的海域上，反反復復如同設計簡單的玩具……

6月30日，在會客廳等待采訪時，我不由自主想起：這座大廈的建造者，近60年來從零累積起腳下一切的長江實業主席李嘉誠，當他偶爾站在窗前，是否也曾為所擁有這一切難免有過驕傲不自勝的時刻？

真實的答案也許將永遠付諸闕如，而這片刻的揣度很容易讓人陷入一種自相矛盾的辯論：過去58年裡，李嘉誠的公司經歷過太多次經濟周期和政治局勢變化，從一個塑料花廠到今天擁有全球最大的集裝箱碼頭公司及化妝品零售集團、橫跨歐亞的3G移動網絡、日產三十多萬桶石油的能源公司，如此強烈的內、外變化下，他從未有一年虧損，直到最近幾年仍能讓公司保持兩位數的利潤增長，這顯然不是用“幸運”這樣的詞匯就可以概括。那麼，究竟是李嘉誠逐步找到瞭與其異乎尋常的命運和財富相襯的性格，還是應該反過來說，隻有基於一種異常健全的人格，他才能渡盡劫波之後不停擴展自己的世界？

無論哪個說法更接近準確，有一點是需要承認的。對於這名或許算得上是司馬遷撰寫《貨殖列傳》以來最富有的中國商人，外界仍對其瞭解有限。人們或許能片段式的還原出李在某一個決策上的起承轉合，但這種MBA案例式的簡化，某種意義上，就像將西斯廷教堂天花板上米開朗琪羅的畫作影印在掛歷紙上。

絕大多數時候，一個最不應被忽略的歷史維度——李的內心世界——隱沒於它所創造的歷史。如果說外在的挑戰還可以通過爬梳歷史還原，李嘉誠能在世界流變中堅持自我的方法更像一個秘密。比如，1979年收購和記黃埔時，為在交易完成前嚴守秘密，李嘉誠幾乎獨自一人完成瞭整筆交易的全部調研、談判工作，甚至連其夫人都不知曉其中過程。這實在讓人疑惑，無論交易本身帶來的不確定性，還是即將一償夙願而產生的喜悅感，顯然都會在交易完成前的幾十個小時內轉化為巨大的壓力和焦慮，為什麼李卻能將這一切從容化解於自己的內心？

或許一個重要的原因，是有如碳原子高壓熱下形成鉆石的天然過程，早年高壓下的成長經歷：10歲戰患下之流離、14歲父親去世，孤獨無援的他卻要肩負一傢人的命運、這日復一日的貧窮讓他歇不下來的腳步、無休止的勞累成疾患。肺病下掙紮求存的強烈欲望、那種不能卸下重擔的感覺、無處話淒涼的孤寂……這些足夠把絕大多數成年人也壓垮的一浪浪逆境竟全被年輕的李嘉誠轉化成心之動力。當他通過每天喝鹽水、幫人代寫傢信換來魚湯，以及站在山峰上呼吸新鮮空氣等方法完成瞭自我拯救，這個世界上是否已經沒有太多事情能夠令他畏懼？

“我有一個長處，一般生意的事情，非常少會打亂我內心的清靜。”李嘉誠對本刊說。他舉瞭個例子：自己最忙時可分心二用，在電話上談一件事，手上寫另一件事。

這不免讓人想起金庸小說中的左右互搏之術。應該不會有人將李嘉誠視為周伯通式的“老頑童”，但是李確乎仍有一顆開放而有趣的心靈。他最新的玩具是用29美元買得的一部遙控飛機，除在閑時操縱它一享自由飛翔的樂趣，他還幹脆把它拆掉研究其構成，最終得出結論：“我可以做出更好的一架”。

自2006年以來第二次拜訪李，本刊希望在上次相對靜態的李氏經營方略之上，對李嘉誠的人格略作探討。

窗外，風神號臺風過境不久的香港看起來仍濕漉漉的，眼前如機械手的抓起、落下般穩定的獲得連綿成功的超人仍常有“新鮮感”。

主動的“阿甘”

相信絕大多數陌生人在與李嘉誠接觸之初，都會詫異於其“簡單”的一面。他擁有著兒童式的燦爛笑容、言語也如不加雕琢般簡潔跳躍，談起一些熱衷的遊戲，如在高爾夫球場上戰勝友人，他會像任何一個在遊戲中獲得成就感的少年一樣，流露出發自內心的喜悅。與那些極為在意飲食健康的年長企業傢不同，李嘉誠至今仍喜愛吃薯片這樣“不健康”的食品。

據說，李曾因電影《阿甘正傳》而潸然淚下，雖然比起命運如羽毛般隨風飄蕩的阿甘，世情練達的李選擇命運的意識和能力都強出太多，但其成功的基礎，也是對於一系列樸素價值觀的反復實踐，這與阿甘在懵懂之間履行單純的價值觀倒頗有類似。

李做事的基本準則是認真、投入，1957年進入地產業之初，他手持一塊秒表做“盡職調查”( due diligence ) ，從汽車站等熱鬧的地方步行到自己待購的目標，估算未來人流狀況，時至今日，他仍自信於外界詢問他問題，他平時有準備，可輕而易舉地給出事實或數據，並自信“超過90%是對的”；受過貧苦洗煉的他崇尚節儉，對於任何能夠降低成本的技術都充滿興趣，這讓他在經營塑料花廠時就成為瞭優化流程的專傢，到瞭今天，他也會為網絡電話Skype而興奮；他對風險高度戒備，並深知現金儲備的力量，正因此，李一生中幾次重大的交易，比如1979年收購和記黃埔和1985年買下香港電燈，都是在極短時間內調動巨額現金完成的，這令任何一個競標對手望塵莫及；李珍視聲譽與承諾，14歲其父去世時，他對父親做出承諾：“我們一傢人一定生活得好好的”，從此便拼盡全力工作及自學，這種一諾千金的品格，延伸到他對待商業夥伴和員工那裡，從此意義上，今天擁有23萬名員工的和黃就像他的傢庭觀念的延伸。

不可否認，堅守極為樸素的方法論在錯綜復雜的商業環境中運行，李嘉誠畢竟是個商業天才。最近的一個例子是，2006年時，他就在和黃系內提醒高級管理團隊，要減少債務、準備好應對危險。而在2007年5月，全球次級債風波尚未爆發之際，他也數度提醒投資者需謹慎。關於為什麼他能感知連諸多華爾街大行都忽視的災難，李給《環球企業傢》的回答樸素卻又富有玄機：“這是可以從二元對立察看出來的，舉個簡單的例子，燒水加溫，其沸騰程度是相應的，過熱的時候自然出現大問題。”——這很好的呈現瞭多年來外界對於李嘉誠的迷思：似乎他能像觀察燒水的進度般，對抽象、復雜、變化多端的市場直觀地做出讀解。

此種天才很難被模仿，但略為功利的說，我們試圖回答這樣一個問題：如果可以相對簡單地歸納李嘉誠的內心，那它或許是由兩種品質構成的，一方面是深厚、廣博的商業才華，另一面則是天真爛漫的赤子之心。又究竟是什麼力量讓這兩者交融，不會偏倚於一端？熟悉李的人會將這種微妙的平衡分解為兩種人格：其持續58年的旅程之所以總有突破，很大程度上因為李有著無止境的好奇心，由於平時對經濟、政治、民生、市場供求、技術演變等一切尤其對他經營行業有關的最新數據和訊息全部瞭然於胸，故能於機會來時迅速作出決定。而他沒有像絕大多數成功人士一樣被接連不斷的成功沖昏頭腦，則因為他有著不停反思而形成的克己能力。

兩元世界

據說，李嘉誠極愛王安石的《遊褒禪山記》、蘇軾的《赤壁賦》和歐陽修的《秋聲賦》這幾篇宋代散文。其中尤喜《遊褒禪山記》的一段文字：

“於是餘有嘆焉：古人之觀於天地、山川、草木、蟲魚、鳥獸，往往有得，以其求思之深，而無不在也。夫夷以近，則遊者眾；險以遠，則至者少。而世之奇偉、瑰怪、非常之觀，常在於險遠，而人之所罕至焉，故非有志者不能至也。有志矣，不隨以止也，然力不足者，亦不能至也。有志與力，而又不隨以怠，至於幽暗昏惑而無物以相之，亦不能至也。然力足以至焉，於人為可譏，而在己為有悔；盡吾志也而不能至者，可以無悔矣，其孰能譏之乎？此予之所得也。”

如果要對王安石的這段文字做些適於今天商界的詮釋，或許巴菲特——這個比李嘉誠小兩年零一個月的人多年來一直被外界視為彼此對比的對象——給其老師本•格雷厄姆的著作《聰明的投資者》所寫的序言是合適的：“長年進行成功的投資並不需要極高的智商、罕見的商業洞見，或內部消息。真正必要的是做決策所需的合理的知識框架，以及避免情緒化侵蝕智識的能力。這本書恰到好處的、清晰的指明瞭框架，你所必須做到的，就是約束情緒。”

一方面，尋求“求思之深，而無不在”的深刻、開闊的知識結構，這需要發自天性的好奇與活力，另一面，在兼具志、力、“不隨以怠”的情況下，“至於幽暗昏惑”還能被點醒，最大的力量就是反思帶來的明辨與自制。

在少年時期，李便中斷瞭正規的教育，但他卻自發的通過購買、交換舊書完成瞭自學，養成“搶知識”的習慣和“不擇細流”的閱讀口味。眾所周知，除瞭小說，李遍讀從各公司年報到科技、歷史、宗教等各類書籍。

這讓那些常伴他身邊的人也會時常驚訝於他的新鮮感。比如，在談及世界經濟時，李會順手拈出像“22個阿拉伯國傢的GDP總和還超不過西班牙”這樣的一些外人不太留意的數據，而在談及節能建築這樣的專業問題，李能像一個材料學專傢般侃侃而談，甚至，他專門要求別人為他講解Web 2.0方面的知識。這並非因為他投資瞭Facebook這個全世界最熱門的社區網站，而是因為，他想知道自己孫女一代以後怎麼瞭解世界的知識。

如果可以總結李嘉誠的知識結構，至少包括兩個方向。其一是他業務所涉及的種種專業知識，比如如何將油砂精煉為石油，或P2P技術將怎樣影響移動通訊的未來；其二則是他的好奇心。他的好奇並不是率性的，而是認真預先設定自己看問題的好角度(如業務相關的新科技，或年輕一代的思維)，然後像搜索引擎般盡可能全面瞭解相關信息。因此，他喜歡瞭解各國的文化、歷史，以及這些世情如何積淀為今天還在影響人們思考的力量。

這最終讓李成為一個東西文化結合體：像西方飽受職業訓練的經理人一樣重視數據、依靠組織和制衡的管理法則，也像外國商人一樣發自內心的樂於迎接競爭帶來的壓力和成就感，另一方面有著東方的謹慎謙虛，始終堅持東方企業傢關心、重視員工的長遠前途的傳統。李擁有一群追隨他多年、得力可靠的高級行政人員，令他引以為傲。

反求諸己

每年6月底，李常出現在他所捐助創立的汕頭大學，與學生們分享一些關於人生的心得，今年，他的演講主題為“自負指數”。在這一短短10分鐘的演講中，李將傲慢比喻為“能力的潰瘍”，將時常自問是否過分自大等問題喻為其成功的秘訣。

據熟悉李嘉誠的人說，這種自問從不止息。他每天清早會自問：我的努力和蒙上天眷顧，取得今天的成功，應如何做得更好？而到晚間，又會如演講中提及的反思：“我有否過分驕傲和自大？我有否拒絕接納逆耳的忠言？我有否不願意承擔自己言行所帶來的後果？我有否缺乏預視問題、結果和解決辦法的周詳計劃？”

或許在外界看來，這種簡單的反問並沒有太大的效力，但幼年時經歷過巨大而綿長的苦難，讓李嘉誠並不敢對未來抱有僥幸心理，這些反思就不可避免的誠實。

正如上文所提到的，沒有經受過正規商業學校訓練的李堅持著一些極盡基本的商業原則，而它們或者來自於幼年的傢教，或者來自於他早年做生意時的教訓總結。如果說李嘉誠有什麼異於常人的敏銳，其中之一，便是他對於自己犯過的錯誤強烈反思的能力——他不會尋找寬容自己的借口。

比如，李或許是全世界最重視現金流的商人之一，在2007年財年結束時，和黃擁有著1110億港元的現金及現金等值的資產。而李對現金流的高度珍視，很大程度上與他早年的經歷有關。

李的身邊一直保存著他第一塊手表的包裝盒。“這裡面沒有珍寶，也沒有秘密，但它卻是一個教訓。”他說。

這個教訓可以回溯至1950年代李嘉誠創業之初。還在經營塑料花業務的李收到塑料花買傢付款的一張期票，講求信用的他隨即給原料供應商開出一張期票作結數，希望到時買傢支付的款項存入自己的戶口後，供貨商也可兌現李的期票。不巧的是，李的買傢未能踐諾，而並不富有的李嘉誠必須為自己的信譽東拼西湊，可惜仍未能湊足所需數目：幸好，他平時間會隨手把多餘的硬幣放在那個包裝盒裡，而這些無意間積攢的硬幣竟湊足瞭不足之數。

這種由硬幣付款到今天千億現金的關聯，外人很難理解。但對於李嘉誠而言，他能從5萬元的積蓄和借款發展出12傢總市值逾萬億港元的上市公司，根本而言，正是因為他能夠從最微小的教訓中學得避免犯大錯誤的方法——在與李嘉誠交流時，他總會將話題引向自己的青年時期，這或許說明，當年太多的事情留給他過於深沉的影響，以至於即使他管理著一個業務遍佈57個國傢的商業帝國，仍不可避免的從過往的教訓中汲取經驗。

在2005年的一場演講中李談到，22歲他創立長江塑膠廠時，他“知道光憑能忍、任勞任怨的毅力已是低循環過時的觀念，成功也許沒有既定的方程式，失敗的因子卻顯而易見，建立減低失敗的架構，是步向成功的快捷方式。”

回顧早年商業生涯，李嘉誠並非沒有犯過錯誤，而他將這些錯誤提煉為新的人生哲學的能力，實在令人吃驚。

1950年，在其塑料花工廠成立時，為瞭節省微薄的租金，李選擇瞭一個貨倉做工廠。不久之後，因香港連降暴雨，剛剛添置的塑膠機器被逐一泡壞，結果開業後不到兩個月就需另覓廠房經營。李並未以“運氣不好”為由怨天尤人，而是開始思考，未來每做一件事，需將其種種環節考慮周全，並給自己留出餘地。日後，當他有錢買下一艘遊艇，已經被訓練得極為謹慎的李定制瞭兩個引擎，兩個發電機，以備不時之需。甚至，“如果兩個都壞掉，我船上還有一個有馬達的救生艇。”

3G：一次遠航

航海與李嘉誠，是一對富有隱喻意味的組合。

講求“穩健中求發展”的李，在周末時熱愛駕船出海，雖然他玩笑說，自己“不會去太遠的地方”。但從商業角度，李嘉誠又極像一個探索未知海域的冒險者：他打破瞭華人地域性經營的傳統生意局限，而他每每進入一些高門檻行業，比如油砂精煉，或3G電信業務，也讓他必須在成熟規則締結之前，摸索出生存方法。這也與中國傳統農耕文化下，在可預期的未來框架內種瓜得瓜頗為不同。

或者說，在一個不確定的世界開辟新的疆域，更接近於古希臘式的航海文明：知道海上有不可預測的風浪，而依然在海上與風險共生的唯一方法，是對未來充滿敬畏、做好準備，也即“不自負”——或許是個巧合，在過往的演講中，李嘉誠數次引用希臘文化中的典故。

這就回到瞭那個基本問題：李嘉誠能夠經常走上全新的舞臺，除瞭其獨特的商業才能，還有什麼？

“我也非常進取，但處理任何事，我內心都非常安定，因為我已經把未來的各種可能想周到”，李對本刊說。

這句簡單的話，包含著三層意味。首先是進取，及至今日，他仍會尋找未來的重大機會，除瞭3G，近年來和黃在健康美容領域頗有投入。其次，他強調內心的安靜，隻有這樣，才能確保決策質量，不會犯下致命錯誤。其三，他會將看得見的風險盡可能消除於無形，即使最終仍有意想不到的挑戰也不會變成災難。在這方面，和黃進入3G市場的前後過程，能夠相對清晰的詮釋李的觀念與方法。

雖然至今和黃從未公開它在3G業務上的投入，但外界的普遍估計的數字大約為250億美元。而這一持續8年的投入至今並未轉為贏利，多多少少折損瞭和黃的投資聲望。

此次訪談中，李嘉誠表示，3G業務的發展，的確比其預期晚瞭2到3年。為此，他在過去幾年裡每年要飛往英國四次，與相關業務負責人深入探討解決之道。不難看到李的努力：為尋找殺手級應用，3集團幾度調整其業務模式，改變曾經大量投入於內容購買和2G時代的經營模式，但直到三年多前，李意識到，真正的殺手級應用是聯網的速度和研制直連互聯網的手機。此後，3又在英國、意大利、香港等市場加大對基礎設施的投資，以提升信號覆蓋。

這種改變在過去一段時間裡逐漸顯現出效果：其新近的服務dongle，讓電腦可以通過3G網絡7.2kps上網，用戶購買3G服務後，可以同時應用於手機和電腦。因其網絡質量與固網不相上下，且解放瞭固網的空間局限，也就真的展現出替代原有固話網絡的可能性。而在最近，3集團與Skype合作的Skype電話也已上市，這一讓國際長途電話費用盡可能降低的顛覆性技術，被全球絕大多數移動電信運營商視為威脅，但和黃卻率先走出一步，讓Skype可以成為其高速3G網絡上的重要應用。2007年下半年，3集團的未計利息、稅項、折舊及攤銷前的利潤(EBITDA)終於轉正。

1999年，和黃將其在英國的2G電話公司Orange以148億美元出售，這不僅被外界視為李嘉誠一生中最重要的交易之一，和黃內部員工的成就感也異常強烈。次年，和黃已經開始3G業務的佈局，它先是在當年4月，買下瞭英國的3G牌照，8月，又與合作夥伴荷蘭KPN公司，競投歐洲人口最多的德國市場。這時全球科網熱潮方興未艾，投資者對3G牌照更是一副志在必得的態度。

身在香港運籌全程的李嘉誠或許是對此最不興奮的人。像多年來他培養的思考方法，盡可能理性的考慮到種種未來的可能性：這件業務不成功，究竟會對公司有什麼影響？現金流能否承受得起？他又會怎樣處理？他甚至已經計算好瞭，未來幾年裡，和黃最好和最差的經營狀況各是什麼樣子。基於此，他給德國的牌照設計瞭價格底線。

隻過瞭一星期，競投標價就已超出李的預算。當合作夥伴希望和黃將自身的競標預算略作提高，“基於我們早已對這個牌照費用及日後經營成本和收入是否為一合理的預算作出估計”，李嘉誠給對方的回應是，要求他們給出一份書面保證：當超出預算時，和黃有權退出這次的合作。等到結果落定，以83.9億歐元購得牌照的費用的確遠遠超出和黃的預算，所以李決定退出。

當時和黃內的確存在多種聲音：一種是，既然資本市場認可，這投資應該是對的，何況此前和黃做Orange積累的經驗，這次即便錯也不會損失太大。另一種則是，既然相關工作已經做瞭這麼久，就此放棄實在可惜。但李嘉誠堅守預算，第一時間宣佈把股權以成本價出讓給KPN。

由於競標氣氛熱烈，在德國參與此一工作的員工情緒非常高漲。為瞭不讓前往負責此事的高管尷尬，李叫他把電話筒放在話筒上，並用英文向全體解釋：“花瞭這麼多個月做的預算，不能在競投熱烈氣氛下超越公司政策。”

這不免讓人想起李嘉誠自30歲起在香港競標土地時的自制方法：他兩隻手銬住，心中謹記自己對這塊地的估值，如果高出，當自己的左手抬起競價時，右手便去它拉下，右手抬起競價，左手去便把右手拉下。因為他知道，真正的勝利不在於投標成功那一刻的勝利感。這或許算得上一種自我修養，當然也可以視為一種絕不投機的態度。

“如果有一個人來告訴我，你今天將你所有財產投入買下一個礦，一年後身傢就翻倍，就算有很多方法來保證這一點，我還是不會買，因為我知道，什麼事情都可能出一點點意料不到的事情。”李嘉誠說。