挣值管理（Earned Value Management, EVM）是项目管理里面成本管理最主要的知识点，它也可以用来综合考察项目范围、进度和成本绩效，经常需要做相关计算。挣值管理包括挣值分析、偏差分析和趋势分析，它们同属于数据分析的工具与技术。其中挣值分析EVA(Earned Value Analysis)将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。本文试图来整理一下关于挣值管理的一些概念和知识点。一、 基本概念PV，EV，AC和BAC【挣值分析】首先是四个基本概念：计划价值（Planned Value, PV），截止到某时间点计划要完成工作量的价值，也就是计划要做多少事；挣值（Earned Value, EV），截止到某时间点实际已经完成工作量的价值，也就是实际做了多少事；实际成本（Actual Cost, AC），截止到某时间点实际已经发生的成本，也就是实际花了多少钱；完工预算（Budget At Completion, BAC），对完成该项目的计划预算，也就是完成整个项目计划多少预算；举个例子来更通俗地说明一下以上的几个概念。假设我们现在要做一个项目，就是砌一堵长度为100米的围墙，为了方便计算我们假设总的预算是100元每米，共100*100=10000元，我们还计划项目工时10天（每天砌墙10米）来完成这个项目。为了顺利完成该项目在项目中途我们需要对项目绩效做监控，于是我们在第四天工作结束的时候对该项目进行绩效评估。本来第四天工作结束的时候我们计划是要完成40米的任务的（因为每天计划是10米），这个40米的工作量的价值是40米*100元/米 = 4000元，这个4000元就是我们的计划价值PV（计划做多少事）；实际完成了多少呢？我们发现第四天工作结束实际才完成了30米砌墙任务，这个30米围墙对应的价值是30米*100元/米=3000元，这个3000元就是我们的挣值EV（实际做了多少事），也就是我们在第四天结束就完成了3000元的工作量；到第四天结束这个时间点我们实际却花了5000元，这个5000元就是我们的实际成本AC（实际花了多少钱）；总的预算10000元就是我们的完工预算BAC；总结一下就是一共计划10000元10天完成这个项目，在第四天结束的时候去检查项目绩效，发现到这个时间点为止本来应该完成4000元的项目工作量（PV），结果只完成了3000元的工作（EV），却花了5000元的成本（AC）。

二、 绩效指标CV，SV，CPI和SPI【偏差分析】好了，大致理解了上面PV, EV, AC, BAC等几个基本概念之后，接着我们来了解CV，SV，CPI，SPI这几个成本和进度绩效指标。成本偏差（Cost Variance, CV），截止到某时点发生的实际成本与计划成本的偏差，CV=EV-AC进度偏差（Schedule Variance, SV），截止到某时点的实际进度与计划进度的偏差，SV=EV-PV【备注还有完工偏差：VAC=BAC-EAC（完工预算-完工估算）】成本绩效指数（Cost Performance Index, CPI），截止到某时点衡量成本绩效的一种指标，也就是实际每花一元钱，完成做了多少钱的事（花钱的效率），CPI=EV/AC进度绩效指数（Schedule Performance Index, SPI），截止到某时点衡量进度绩效的一种指标，也就是实际完成的工作量与计划完成工作量之比，SPI=EV/PV以前面砌墙的项目为例子，第四天结束去评估项目绩效的时候，本来计划完成40米4000元的工作量（PV），结果只砌了30米只完成了3000元的工作量（EV），那么：进度偏差SV=EV-PV=3000-4000=-1000元，意思是相比计划我们的进度落后1000元的工作量；（负值表示进度落后，正值表示进度超前）进度绩效指数SPI=EV/PV=3000/4000=0.75，说明当前只完成了计划任务量的75%的工作；成本绩效的检查结果是：只完成3000元的工作量（EV）实际却花了5000元（AC）。这个时候：成本偏差CV=EV-AC=3000-5000=-2000元，说明现在成本超支了2000元（负值表示超支，正值表示节约）；成本绩效指数CPI=EV/AC=3000/5000=0.6，意思是前面4天我们实际花了5000元，但是只做了3000元的工作，相当于前面4天我们每花1元钱，只做了0.6元的事；在这儿要强调一下这个成本绩效指数CPI值，因为后面很多指标都和这个CPI息息相关。对于CPI的计算方法和意义一定要非常熟悉，CPI的意义是每花1元钱做了多少钱的事（花钱的效率），CPI为0.6的意思就是每花1元钱只做了0.6元的事，所以CPI的计算方法是做了的事（EV）除了花了的钱（AC）。不光会算CPI，大家还要能举一反三，比如知道CPI和做了多少事，也要会算花了多少钱，那就是花了多少钱=做了多少事/CPI，后面相关指标的计算会经常用到这个公式。成本偏差CV和进度偏差SV。

三、 预测指标ETC，EAC，TCPI和VAC【趋势分析】这个时候大家应该基本了解CV, SV, CPI, SPI这几个绩效指标的含义了。在这个基础上，最后我们再来了解剩下的4个略显晦涩的预测指标：完工尚需估算（Estimate To Completion, ETC），在某个时点，预测完成剩余的工作还需要多少成本；这个时候算预测数据的时候就要分情况了，主要取决于我们以后的工作花钱的效率跟以前比是否会发生变化？也就是考察以后工作的CPI的值会不会发生变化。根据剩余部分工作CPI的变化情况，有几种计算方法：

如果还是以当前的成本绩效完成剩余的工作，则 ETC=(BAC-EV)/CPI，也就是剩余的工作量除以成本绩效指数；

• 如果以计划的成本绩效（其实就是1）完成剩余的工作，则ETC=BAC-EV，也就是剩余的工作量，实际上也是用第一种情况那个公式；
• 如果进度绩效指标SPI也会影响完成剩余工作的成本，意思是如果严格规定我们必须要在计划的截止时间之前完成项目，那么可能就还需要额外的成本来赶工进度，这个时候就需要同时考虑CPI和SPI对于剩余工作的影响，一般计算公式则为ETC=(BAC-EV)/(CPI*SPI)，也就是剩余的工作量除以成本绩效指数与进度绩效指数的乘积；其中CPI*SPI又叫“关键比率”(Critical Ratio, CR);

完工估算（Estimate At Completion, EAC），在某个时点，预测完成整个项目需要的成本，当然就是实际已经花掉的成本加上前面那个完工尚需估算ETC，EAC=AC+ETC；如果剩余工作还是以当前成本绩效指数来完成，那么也可以这么计算EAC=BAC/CPI，这个公式也好理解，其实就是整个项目工作量除以成本绩效指数；完工估算EAC实际上就是预测项目完工时候的实际成本AC。

完工尚需绩效指数（To-Complete Performance Index, TCPI），在某个时点，预测如果要在计划的预算内完成项目，则未来的工作必须要达到的绩效水平。计算公式TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)，也就是剩余的工作量除以剩余的钱的数量；

完工偏差（Variance At Completion, VAC），在某个时点，预测项目在完工的时候将会出现的总的项目的成本偏差。计算公式VAC=BAC-EAC，也就是项目开始时原计划的预算减去现在预测的总个项目将会花的成本。完工偏差VAC实际上就是预测项目完工时的成本偏差CV。

上面光说概念有点抽象可能有点难懂，所以我们回到例子里面的情景下来理解一下上面的几个预测指标。在第4天结束的时候，我们在前面考察计算了SV=-1000， CV=-2000， SPI=0.75， CPI=0.6， 结论是进度落后1000元的工作量，成本超支2000元，怎么办得想办法啊，不然整个项目估计不能按时按预算完成。这时候有必要先预测一下项目完工的一些指标以便我们更好地采取措施。上面说到过，要预测项目完工时候的绩效情况，需要根据后面剩余部分的项目工作的CPI的不同情况分情况分析，我们在剩余部分项目的CPI能做到什么程度，很明显不同程度的CPI将会导致不同的预测指标。回到砌墙的这个例子，项目经理发现了前面之所以CPI低至0.6花钱效率低是因为前面4天天气不好，导致砌墙的时候有一些额外的支出。这个时候估算这几个预测指标就要分下面这几种情况了：

至此我们通过砌墙这个例子就为大家介绍完了关于挣值管理的12个概念（PV,EV,CV,BAC, SV, SPI, CV, CPI, ETC, EAC, TCPI,VAC）的一些基本情况，希望能通过本文对大家学习和理解这些概念和公式有所助益，如有任何疑问、建议或指正，欢迎留言交流，谢谢阅读。