帶著框架收集信息，如上文講述的硬信息和軟信息的維度。另外，帶著框架收集信息，如上文講述的硬信息和軟信息的維度。另外， 在職場中，無論是入職、晉升、轉崗，都是角色轉變。有數據統計，職業生涯平均每1.3年就面臨一次角色轉變。每次轉變對於職業既是機遇又是挑戰，在角色轉變中，利好之處在於，提供瞭一個在組織中重新開始並改變的機會，但是角色轉變期也隱患重重。你缺少已建立的工作關系，也沒有一個對當前崗位的深入瞭解。

因此，角色轉變的初期對於組織來說是消耗價值，隻有盡快達到損益平衡點，個人角色成功轉變，才能盡早扭虧為盈，逐漸產生增益價值。本文主要講述，如何抓住新人角色轉變的黃金90天，將損益平衡點盡量提前。

人生如戲

請做好你的角色，演好你的劇本

正如莎士比亞《皆大歡喜》中說：“整個世界是一個舞臺，所有的男男女女隻是其中的演員。”職場也一樣，角色轉變中的你如同剛出場的演員，站在舞臺的中央，不可避免地得到周圍觀眾更多的審視目光。觀眾想要弄清楚你到底是怎樣的人，你代表著怎樣的利益和要求。觀眾會迅速對你下定論，而定論一旦形成將很難改變。如果你成功建立信譽，這樣良好的勢頭很可能在餘下的任期延續，但如果你早早挖坑，那麼今後將陷入爬坡作戰之中。可以看出在角色轉變中，觀眾下定論時間很短，所以角色轉變最初90天最為關鍵。如果沒有及時塑造良好的開始，那麼未來這段履歷很可能就是失敗或者收益變小。突然想起小學英文課本上的一句話“a good beginning makes a good ending”（善始善終），小時候沒什麼感觸，現在覺得尤為深刻。

本文圍繞最近讀的一本書寫筆記，書名為《創始人：新管理者如何度過第一個90天》（簡稱《創始人》），希望對近期進行角色轉變的你，帶來一些啟發和幫助。全書分為九個章節， 我按時間（劇本情節）和空間（舞臺角色）兩個維度串起來講述。

從時間線看，從面試開始到入職後90天內，分為八個步驟：自我準備、加速學習、診斷問題、初步溝通、早期成功、創立同盟、打造下屬、長遠成功。如果以關鍵裡程碑為節點進行分段，可以分為四大階段：入職前30天信息儲備、入職30內的溝通&學習&診斷、入職90內初步成功實施、入職90後長遠目標設定。

從空間線看，費孝通《鄉土中國》中提到的傳統中國社會存在差序格局漣漪效應的關系網絡，跟企業中的關系有異曲同工之妙。在差序格局下，以親屬關系為主軸，每個人都以自己為中心結成網絡。這就像把一塊石頭扔到湖水裡，以這個石頭（個人）為中心點，在四周形成一圈一圈的波紋，波紋的遠近可以標示社會關系的親疏。在企業關系結構中，則是以權力關系為主軸，從EGO自我出發的小團體，逐層向外擴張，形成企業中的差序格局。在最近的小圈子中為老板，次一級為內部客戶、同事和下屬，在大圈子中分為合作夥伴、內部顧問，在最外層為外部客戶、外部顧問和傢庭支持。

通過以上總結的四大階段，如何通過有效的方法，串聯企業差序格局舞臺中的關鍵角色，對於角色轉變的成敗尤為重要，下文以四大步驟分別展開相關方法論的提煉。

一、入職前30天信息儲備

從面試開始已經進入角色轉變期，這段時間我們應該做什麼？列出需要熟悉的業務信息清單、文化適應清單、自我心理調整、自我盲區診斷。

1、熟悉業務信息清單

盡早接觸關於財務、產品、戰略、品牌的公開信息

找到額外的信息來源，例如網站、財報、分析報告

如層級足夠高，可以請公司準備一份介紹手冊

如果可能，在正式開始日期前，安排對關鍵部門的熟悉之旅

基於以上信息收集問題，等待入職後開展結構性調查

2、文化適應清單

招聘階段溝通組織文化問題

與新老板和HR的面試，討論工作文化，並定期再次約他們確認

找到組織內部可以作為文化解讀者的人，例如新組織內有前同事人脈

3、自我心理調整

有意識地思考放手舊工作和迎接新工作的問題，努力思考兩者之間的差別，並考慮你應該以怎樣不同的方式思考和表現。在慶祝的同時，也跟傢人朋友非正式地分享，用這個機會來聯系外部顧問，提前向他們尋求建議和建立聯系

4、自身盲區診斷

在入職初期容易陷入一個陷阱——個人優勢或問題偏好，每個人都會有更喜歡&擅長的領域，人通常會選擇自己熟悉和擅長的領域切入，企圖急迫地證明自己，但這樣做往往忽略瞭切入的必要性，反而欲速則不達。

另外，個人弱點的盲區也應該分辨清楚，並且在弱項領域主動尋找組織中這些領域比較出色的人，幫你保駕護航。以下是書中對於個人問題偏好的測試，先在上圖按1-10分打分，再把分數搬到下圖計算總分，總分越高說明偏好越重，總分越低越容易成為盲區。

二、入職30天內：溝通、學習、診斷

通過設計溝通、結構化學習、組織診斷三步驟，收集到的信息進行分析，規劃接下來60天的目標和行動計劃，爭取贏得早期成功。

（一）通過溝通取得成功

當你初來乍到，觀眾很快開始評估你。某種程度上大傢會有一種先入為主的認識偏向，無論如何你都會帶著一個“名聲”開始新角色。不管這個“名聲”是否名副其實，你都有責任瞭解清楚，並判斷是重塑還是鞏固。跟誰溝通？為什麼要溝通？怎麼溝通？溝通什麼？

1、Who 跟誰溝通？

整理利益相關者聯系清單

盡早請老板介紹認識你應該聯系的關鍵角色

如果可能，在正式開始之前，與部分利益相關者會面

掌控自己日程，早早地安排與部分利益相關者的會面

關註橫向關系（同事、合作夥伴），而不僅僅隻是重視縱向關系（老板們和直接下屬）

橫向關系除瞭直接業務合作關系，還需要建立良好的政治個人顧問，這在高級別尤為重要

2、Why 為什麼要溝通

收集信息：理解並參與業務規劃和業績管理

對齊期望：不管你有多忙，請在工作第一周要安排和老板的談話，明確他的期望

瞭解風格：盡早約老板、下屬就工作風格進行直接明確的談話

建立信譽：第一個30天應該致力於學習和建立個人信譽，針對不同的關鍵角色，應該塑造什麼人設？在某種程度上，你要有效地營銷自己，建立自己的個人品牌。

3、How如何跟關鍵角色溝通

（1）上司溝通基本原則：不要離上司太遠、不要讓壞消息嚇上司、不要隻帶問題找上司、不要流水賬、不要期望上司會改變、管理期望值並定期核實、為建立良好關系承擔100%責任、爭取診斷溝通行動計劃的時間期限、在上司認為重要的領域追求初步成功、從上司尊敬的人哪裡獲得好評

（2）對於那些基本不認識你的其他角色，第一次會面是集體，還是一對一？通過電子郵件還是視頻？ 對於企業差序格局中最近的角色，如小老板、內部客戶，或者對於未來實施計劃可能的關鍵合作夥伴等重要角色，應該采用正式一對一的溝通方式。對於個人影響力建立產生間接作用，例如關鍵peer和合作夥伴等，可采用非正式一對一。根據關系由近至遠，采用由強至弱的溝通方式。另外，請記住在溝通中保持學習的姿態，這能展現出你對組織的尊重從而贏得尊重，而不是先入為主的傲慢形象。

4、What 溝通什麼內容

（1）針對每一類觀眾，都需要定制一些信息。這些信息不是你計劃去做的事，而是“認識你”的關鍵信息。你是誰、你代表的價值和目標、你的風格等，這是第一次溝通的內容。

（2）對於一些關鍵觀眾，入職第一周溝通還不夠，例如上司、內部客戶等，需要保持溝通頻次，總結溝通的最佳模式是什麼。每一次溝通都不是隨意的，而是經過設計的。隨著你對組織熟悉程度更深，可以針對不同角色，從以下五個方面展開：關於情景診斷、期望值、資源、風格、個人發展的對話。

（二）避免“沖動”&加速學習

不要帶著預設，在還沒學習和診斷的情況下，就預判組織存在的問題。急於動手將讓你成為組織免疫系統的抵抗，被當做外來者攻擊。即便斷定問題所在後，也要沉住氣觀察驗證，並且學習組織的文化和政治等暗流信息後，才能將你的方案社交化、定制化、本地化。

那麼我們在入職的第一個月，信息量如山洪暴發，我們要選擇學習什麼內容？怎麼學習才能更高效，最終將信息轉化為行動？

1、確定學習目標

判斷你最需要學什麼？如何擬訂早期的問題清單，可以縱向通過時間軸，過去、現在、未來作為框架，橫向定義硬信息（客觀存在的信息及數據）和軟信息（主觀判斷）作為分類進行梳理：

2、確立學習計劃

（1）入職前：通過入職前30天的信息儲備與學習，提前作出結構化問題框架

（2）第一個月內：收集、分析、提煉內部相關基礎信息，收集硬信息包括運營計劃、業績數據、人員數據，以及以上跟舞臺中隔角色的溝通訪談收集軟信息。通過信息的分析和提煉，發展並檢驗基礎假設，形成把信息轉變為行動的論據；

（3）第一個月末：關註差序格局中外圍的外部合作夥伴、外部客戶對你的組織優缺點評價；分析幾個關鍵流程，召集集團專傢來評估你選擇的流程，瞭解生產力、質量和可靠性方面的信息；尋找那些組織內的“歷史學傢”溝通，他們可以幫助你理解組織歷史、文化和政治環境，也可能成為你的同盟或影響者；與上司再次會面，討論你的觀察結果。

3、結構化學習方法

帶著框架收集信息，如上文講述的硬信息和軟信息的維度。另外，溝通過程也是學習，針對組織內關鍵人員，結構化地提問，分析大傢得相同和差異之處。常規問題如：組織當前面臨最大挑戰是什麼？組織為什麼面臨這個挑戰？組織成長最有希望的機遇是什麼？組織想要充分利用這些機遇和潛力需要什麼條件？如果你是業務負責人，你會把註意力放在哪裡？

（三）通過問題診斷設計早期成功計劃

1、確定業務階段情景

STARS是常規五種業務情形的縮寫詞，分別為初始啟動（Start-up）、整頓轉向（Turnaround）、加速增長（Accelerated growth）、重新組合（Realignment）、保持成功（Sustaining success），所有情景最終目標都是成為一傢成功且不斷增長的企業，但其中的挑戰和機遇有差別。

但是通常不太可能遇到單一的階段，通常管理的單元都是一個組合——例如你接管的產品是增量擴張的成功產品，但同時內部正在推出基於新技術的初始啟動的新產品線。你要弄清楚所在新組織，那些單元屬於STARS情景的哪一類，且差異化管理這些單元。最後，根據Quick win宗旨和信息收集情況，判斷接下60天的精力分配。請避免個人偏好影響瞭優先性選擇。下文講述我們應該基於什麼原則選擇精力投入的優先性。

daf1011f807ce4a4a457eba81dcce98a2f4c3f087cf2256e1f1f6b63a06a4cf7

2、診斷問題找到早期成功切入點

（1）如何組織診斷

組織診斷要素：檢驗戰略方向、組織結構、核心流程、關鍵能力要素之間是否邏輯閉環。

l 戰略方向：TOWS分析法區別於SWOT,避免從內部入手看不清自己的優劣勢導致抽象空洞，首先從外部實際存在的威脅、機會出發，再到內部劣勢和優勢分析戰略充分性。

l 組織結構：組織結構代表著權利流，除非在整頓轉向、快速增長的情景，否則不要輕易改變組織結構。除瞭從戰略分析結構，看到結構的邏輯類型（職能、產品、區域等）還需要看到結構中的匯報和問責路線（職責是否明確）、不同角色有哪種決策權（集權分權），以及績效評估指標和激勵制度（設計是否與關鍵目標匹配，個人和團隊激勵知否適合情景）。

l 核心流程：流程是將信息、材料和知識轉化為商業產品、服務的關系，說白瞭是業務價值鏈。你的第一項任務是識別流程，畫出不同流程結構圖，然後確定哪些流程對戰略最重要。從四個方面檢查流程，生產力-是否將信息、材料、人力轉化為價值；時效性-是否及時交付；可靠性-是否頻繁有BUG；質量-是否滿足交付標準。另外，確保流程和結構保持一致性，在流程節點畫出對應的組織單元，判斷組織單元間是否存在屏障。以下是某傢銀行的業務流程分類，供參考。

l 關鍵能力要素：通常分為戰略邏輯推演，以及BEI訪談法，凝練組織關鍵組織能力項，再通過重要性和競爭力四象限判斷。其實評估組織能力現狀很容易，難在後續行動計劃的落地和延續性。

0b02b47cd7a376038bfa0dcad13e6969

（2）設計第一波成功計劃的原則

第一波成功計劃通常有兩個側重點，首先應當幫助你短期內建立良好勢頭，另外還應為長期目標奠定基礎。

l 考慮你的STARS組合：不同情境下，早期成功的組成部分差異很大。例如在“重新組合”階段，僅僅讓員工來討論所在組織和它的挑戰已經是很大的成就，而在“整頓轉向”下隻是浪費時間；

l 上司在意的成功：務必保障早期成功的規劃，最大程度上與上司&利益相關者的目標協同，這樣才能得到他們的幫助，引入達成目標所需的行為模式；

l 調整以適應文化：必須明確所在組織中什麼被視為成功，而什麼不是，特別當你從外部加入新公司時。在一些組織中，成功必須是可見的個人成就，而在一些組織中，個人榮譽可能被認定為嘩眾取眾，而更認定團隊合作共同的成功；

l 控制數量：新領導者制定早期計劃，以建立個人信譽，構建重要關系，並確定及達成容易實現的目標——組織業績中最有望短期改善的機遇。將精力集中在這些機遇轉化為成功上，重點不能太多，避免精力分散，最多選擇3-4個關鍵領域。可以采用重要性排序打分，對可啟動項目進行打分排序，從高到低，但如果第一項是0分，那麼其它項滿分也沒用。

三、入職90天內：如何保障早期成功有效實施？

早期成功的實現能迅速形成良好勢頭，在建立個人威信方面取得良好的成績，能讓大傢都興奮起來，充滿活力，最終能讓你更快達到損益平衡點。為瞭保證早期成功順利落地，首先畫出需要被影響的組織影響力版圖，通過影響力溝通策略建立鞏固聯盟，同時註意用恰當的方式，以及顧及長遠目標。

（一）畫出組織影響力版圖

在確定早期成功項目後，根據項目所需資源，畫出組織中的影響力版圖。你需要誰、在什麼時候、作出什麼關鍵決策，才能推動你項目的成功實施。同時要關註，正式權威不是組織中唯一的權力，面對重要問題時，誰會去咨詢誰的意見？《創始人》中的一句話很經典“影響力網絡是溝通和說服的渠道，它和正式結構一樣運行，像一個影子組織。”

怎麼發現這個影子組織呢？第一工作場合的觀察，第二是咨詢上司內部顧問，列出關鍵人物清單。怎麼觀察？會議和活動中，誰在什麼關鍵問題聽從誰的意見，當一個問題提出時，大傢的眼神軌跡。

影響力來源通常有專長、特殊信息控制、與他人的聯系、預算獎勵資源、個人忠誠等。這些意見領袖如果被你說服，那麼就有更廣泛的人會接受你的想法。弄清楚他們的目標，如何將自己的目標跟他們的目標協同。除瞭成功聯盟，還要關註阻礙聯盟，分清支持者、反對者、中立者，務必讓支持者發揮力量倍增器的作用，分析反對者背後的深層原因是否能被解決，努力把敵人變為盟友。

（二）建立和鞏固支持聯盟

1、影響力溝通策略

對需要影響的人優更深刻洞察後，可應用影響力技巧發揮作用。協商、設計、塑造選擇、社會影響、漸進主義、排序、驅使行動。

（1）協商：鼓勵對方表達真實想法和顧慮，然後你對內容進行總結和反饋。積極的聆聽作為說服方法的力量很大，不僅能夠推動他人接受困難的決策，還能引導對方的思維並設計選擇。這種溝通方式對於領導向下溝通影響力較大。

（2）設計：論證觀點時，論據有三大要素，理性訴求、情感訴求、品格訴求。有效的設計應該關註於一小部分核心主題，並且通過不同的方式不斷重復，直到被完全理解。

（3）塑造選擇：怎樣才能讓別人難以拒絕？通常有幾個原則：與強烈價值觀信仰保持一致、與之前的承諾保持一致、清償債務、保護名譽。

（4）漸進主義：共創決策時一種典型的漸進主義，人們很難否認共同診斷結果。在錯誤的方向形成勢頭之前，漸進主義影響決策尤為重要。

（5）排序：影響的行動順序很重要，設計一系列考慮周全的一對一或團體會議。一對一應該先從支持者聯盟到中立者。某些決策在一對一場景不願做出承諾，但通過團體會議，相關角色彼此讓步容易達成目的。

（6）驅使行動：當你的目標需要多人支持，一個人的拖延可能傳染其他人，你可以通過會議、電話、截止時間等幫助驅動行動，並保持行動勢頭。

2、用恰當的方式取得成功，而不是操縱性卑鄙或不一致的手段，否則危害長期目標。診斷問題後，要采用正確的策略來引領變革。具體來說，必須建立起優先任務，明確戰略意圖，確定能取得早期勝利的領域。

四、入職90天後：轉變復盤並長遠部署波浪計劃

（一）復盤黃金90天實施情況

（二）波浪式長遠計劃

角色轉變期通常持續幾個月，但是你通常會在同一職務上待上2-4年時間，你的早期成功應在最大可能的程度上推動長期目標的實現。在規劃你的角色轉變期時，集中做出一波波的連續改變。每一波改變應該包含明顯的階段：學習計劃、設計改變、建立支持、實施改變、觀察結果。第一波是早期成功，第二波通常針對更根本性的戰略、結構、制度和技能問題，來重塑這個組織，實現組織績效中更深入的改進。但如果你未完成第一波成功，那麼你到不瞭第二波。

以上是《創始人》的觀點總結及相關啟發，作者能把這麼微妙的職場情商管理抽象出理論和工具，並加以實例講述實屬不易。掌握以上角色轉變的方法，在黃金90天能保住生存，在90天以後不僅能活下來，還能活得更好。當前經濟受到疫情及環球經濟政治因素影響，下行趨勢嚴峻，掌握職場生存法則尤為重要。

但因為翻譯本的原因，中文版的語句不太通順，而且實例情景也不太切合國內的實況。盡管如此，我仍然感到特別驚喜和興奮，作為差點在社會學與人類學讀博的我來說，這本書就如同一本職場版的田野調查手冊。既融合瞭社會學與人類學的方法論，又結合瞭職場場景。社會學與人類學進入田野初期需要建立當地信任、勾畫關系版圖、設計研究議題、收集關鍵信息、完成短期課題、設計長期課題。

如果把下一段個人角色轉變作為田野進入，根據以上方法論記錄故事，不僅能以更有趣和真實的故事演練方法論，同時帶入國內普通打工人的視角，是否能彌補本書的缺陷。屆時或許還有不一樣的發現，但就怕很忙沒時間寫田野筆記，其實也就是90天的記錄。很多事本身都不難，最難就難在堅持，希望《HRBP新人角色轉變黃金90天》能出現。

往期筆記文章

銷售類崗位的績效薪酬設計方法論

中概互聯股：揭秘大漲大跌的緣由，究竟前路何方？互聯網大廠為何掀起職級體系變革浪潮？——以騰訊、美團為例互聯網2C進入黃昏，下一個風口在哪裡？HRBP的職業生涯規劃：HR怎麼才能晉升？互聯網公司怎麼做業務戰略？互聯網企業的人力資源投後管理（下）BAT互聯網企業的人力資源投後管理（上）——投資類型及趨勢分析互聯網創新業務的組織設計——產研虛擬組織如何管理空降高管如何更好Landing從恐龍到雁隊——互聯網公司的敏捷團隊如何通過離職訪談看組織狀態如何讓員工工作更快樂？——一線BP激勵解決方案《騰訊方法》組織轉型/創業團隊的成功案例懂業務的HR：互聯網業務目標拆解套路互聯網公司怎麼衡量人效？阿裡的六個盒子組織診斷方法疫情期間談談中國遊戲行業阿裡頂級HRBP是怎樣的？互聯網公司到底怎麼賺錢？做HR後悔嗎？怎麼做HR的職業規劃？互聯網公司如何做好人才盤點？三步構建互聯網公司任職體系疫情中的互聯網HRBP該做什麼？如何快速梳理新業務的關鍵組織能力？互聯網HR如何診斷組織架構合理性？HR菜鳥如何分析互聯網財報繼任者計劃：好蘿卜怎麼匹配關鍵坑？