一、大浪不一定每年都有，没有就歇著、等著、在水里泡著，等浪来

伟大是熬出来的。你困难，别人也困难，就看谁熬的住。很多创始人很着急，员工走了，高管辞职了，竞争对手拿到钱了，然后成长没有了，很慌。我想跟你说，其实没什么好慌的，你想一个企业生命周期如果是20-30年，这一年的痛只是很短的时间，而且很多伟大公司都经历过，这些痛苦都不是什么事，你只要活下来就有希望。

当时的网易，什么困难没经历过，垃圾股、被调查、被人家停牌、整个高管都走光了，但是丁磊还在，他有洞察力，看到游戏这件事情，然后今天很好；京东也有很困难的阶段，当时融不到钱，见50个投资人一个都不给钱，老刘的头发都白了，吓的，不是染的，后来我们给了一点钱，今天活下来，而且活得很好。所以今天不管怎么样，第一位是活下来。

我是看到过奇迹的。但在奇迹发生前，你可能身在“地狱”里。

很多伟大的公司诞生在冬天，因为那个时候不是靠资本的热，不是靠广告，而是靠产品本身很好。

王兴有一个说法很好，传统行业是登山，你知道最高峰在哪里。但互联网是冲浪，你不知道下一个浪头在哪里，也就更不知道能不能赶上那个浪。

过去两年我们找到了美团这样的super platform（超级平台），找到了新零售，我觉得已经很幸运了。大浪不一定每年都有，没有你就歇著，等著呗，等浪打过来。但要赶上浪你必须在水里泡著，别浪来了，水也打不到你。我们反正不停的在看项目、在见人，反正一直在海里，反正一直在冲浪呢。就算大浪没有，小浪还是不断的。

（怎么在水里泡著？）今日资本每年都要做2000多个用户访谈，我自己也会亲自参与很多一对一的访谈。就是希望从消费者的消费行为看到人性，看到一些趋势，看到一些品类的机会，然后我们再重仓，所以我每年都做很多这样的消费者调查。去年，一线、二线城市做完，现在正在做三、四线。

每个案子我们都花很长时间做consumer insight（消费者洞察）。我现在还是喜欢自己打电话，一个一个打下来，有人会说哇徐总诶还做这么多dirty work（脏活累活）？我想，这不是最有效的方法吗？

这是一个非常好的时代，在这个时代，一定要专注，人的智商差别不是很大的，超人的智慧和成就来自于专注。

不要因为一个东西已经有人做就觉得没有机会。你换一种方式去做同一个东西可能就会创造出新机会。乔布斯做手机的时候，诺基亚已经很强大，乔布斯看到自己的手，想到可以用手指输入，这就是创新，微创新很管用。

亚洲的风投有个特点，业务还没搞清楚，先问你赚多少钱，利润成长多少倍，市盈率多少，业务还没搞清楚就问这个，我觉得这对你其实是个阻碍，我已经有好多朋友跟我讲，因为拿了风投的钱，加了一个利润的保证在里面，实际上束缚了他两到三年的发展。早期看数据就错了，靠的是感觉，数据代表的是过去，我们要的是未来。

我们还是很相信在这个时代要让员工绽放，特别是80后和90后，光靠钱是不行的，是要靠绽放，要感觉。

如果好公司我没有进去，我们就安静地等著。

打造品牌是需要时间的，长时间的基金有一个好处，就是可以帮助企业家打造品牌，因为这个需要很多的精力和时间。一旦品牌的机会来了，IP是非常有价值的。这需要工匠精神，需要艰辛的打磨，不能太急于求成。做出好东西来才是最重要的。

二、徐新的迷茫

在中国创投发展的历史中，2005年值得载入史册。这一年，外资基金大量进入，本土创投也迎来新生。数据显示，2005年，活跃在中国的中外创投机构共募集到40亿美元的基金，相当于过去3年募集资金的总和。

2005年夏天，多家矽谷知名风投公司的中国行，被视为中国VC/PE行业的分水岭。在此之后，一大批外资基金纷纷在中国设立机构，沈南鹏与红杉中国，邓锋与北极光，朱磊与赛伯乐，张磊与高瓴，NEA、AcceI Partners、SVB等一批外资机构在中国内地设立投资分部。

在盛产VC机构的2005年，离职创业的还有“投资女王”徐新。2005年，徐新离开霸菱投资，创办今日资本集团。

一个曾经的“三八红旗手”

徐新1967年出生于重庆大足，是典型的“小镇姑娘”。徐新的父亲是四川大足汽车制造厂厂长。因为是厂长，所以经常有人因为工资、福利等问题来找徐新的父亲。徐新对经营管理很感兴趣，喜欢听大人们谈话。这是徐新商业意识最早的启蒙。

父亲是个干什么都要争第一的人，这也影响了年少的徐新。徐新后来果敢、坚定、好胜的投资特点、强烈的商业敏感度及她对消费类行业的关注与她的家庭背景和少年、青年时代的经历密切相关。

徐新后来考上重庆南开中学和南京大学。她的高中和大学时代，整个中国迎来春天，物质匮乏的日子很快一去不复返。从冰激凌都没有见过到亲身经历中国社会物质生活的变革大潮，徐新深刻感受到其中的巨大市场，这也是她后来的投资生涯中专注于消费类概念行业的开端。

1988年大学毕业后，徐新被分配到中国银行总行的营业部，当时在柜台每天重复做三件事：复印、登记和盖章。平凡的岗位、踏实地工作，很快就被评上了“三八红旗手”。在从事了相对单调的三年工作之后，有一个机会：当时中英两国政府有一个合作项目，即从中国金融界内部选拔一些年轻人，到驻香港的全球知名会计师行实习，并最终获得英国注册会计师资格。徐新获得了这个机会，虽然她并非是会计专业，但是她有出色的英语基础。徐新用两个星期的时间补习会计知识，在两三百人中脱颖而出，考了第二名，获得了到普华永道（香港）的实习机会，一只脚踏入了资本圈。

徐新来到香港后适应能力很快，花了三个月时间学会了广东话，在会计师事务所实习的她完成18门课程，获得了注册会计师资格，结束了实习生涯。

1995年，普华的上司推荐徐新去香港当时最大的本土券商百富勤公司面试。徐新的面试很顺利，被入取了。徐新在百富勤得到了最专业的基本训练，所做的第一个投资案例就是哇哈哈。这个投资相当成功，2010年、2012年，娃哈哈掌门人宗庆后两次登上中国首富宝座。1997年，百富勤受亚洲金融风暴冲击，最终倒闭。

1998年，徐新来到了原巴林银行旗下的霸菱投资，正式进入风险投资业。作为霸陵亚洲的第一位员工，徐新是香港霸陵的核心创业人员。1999年，徐新任霸菱投资中国区董事总经理。此间，600万美元入股网易，最终获得8倍投资收益，2003年网易创始人丁磊当选中国首富。

同样在1999年，徐新个人天使投资中华英才网并担任其董事长，在2006到2008年中华英才网发展最迅速的时期，它与智联招聘、前程无忧三足鼎立。徐新持有的中华英才网的股份中间卖出过一部分，但仍持有相当比例的股份，算下来赚到800倍的收益。

2004年，已在业界树立起口碑的徐新离开霸菱，摆在她面前的路有两条：一是与一些国际知名VC建立品牌合作，轻松获得资金；二是创建自己独立的品牌，但融资过程艰难得多。徐新非常认同“做基金的最高境界就是独立”的观点并付诸实践。

2005年9月，徐新创办今日资本。

敢下重注 一战封“王”

今日资本成立于2005年，是一家专注于中国市场的国际性投资基金，创立至今共募集5期基金，独立管理著20亿美元的基金。今日资本的投资逻辑主要为把握住快速成长的中产人士的浪潮，因此对于零售、消费品和互联网有着格外的偏好，累计投资了63个项目，在这之中，不乏携程、土豆网、唯品会、京东商城、美团等上市公司，不乏赶集网、大众点评、贝贝网等独角兽企业。在资本回报上，在今日资本的投资成绩单上，IPO退出7个项目，股权转让退出3个项目，2家被投公司挂牌新三板，投资项目退出率为19%。

观察2005年成立的其他美元基金的业绩，据统计，红杉中国成立至今累计投资了494个项目。在所投资的项目中，有48个通过IPO退出，有24个通过并购退出，7个通过股权转让退出，3个通过管理层回购退出，总共退出项目82个，投资项目退出率为16.6%。截至目前，北极光创投投资的近220个项目中，退出项目数量43个，投资项目退出率为19%。仅仅从今日资本的投资项目退出率来看，其投资成绩单还算体面，但今日资本所投的许多明星项目中除了京东，其余都在相对较晚的轮次进入，就算退出，其实收益也并不会很可观。

（融资中国整理，数据来源于网络）

从投资阶段上看，今日资本以A轮和B轮等早期项目投资为主，其中，A轮投资占比高达43%，B轮占比约23%，天使轮/种子轮占比约11%。

今日资本是京东最早的投资人、刘强东最早的伯乐。京东上市以后，今日资本持有京东7.8%的股份，价值超过26亿美元，投资回报率150多倍，账面盈利100多亿元人民币，这也是迄今为止，徐新投资回报最高的一个。因为成功投资京东，徐新获封“风投女王”的名号。

2006年10月，徐新碰到刘强东时，京东商城只有50个员工，年销售额6000万元。见面那天，徐新和刘强东从晚上10点聊到凌晨2点。4个多小时的谈话中，徐新问了刘强东的创业经历，直觉告诉她，这是一匹黑马！当天，徐新就帮刘强东定了和自己同一班北京飞上海的航班，到了上海就把投资框架给签了，“生怕他跟其他投资人见面”。当时刘强东说需要200万美元，徐新直接给了1000万美元。另外，还给了团队18%的期权，原定是5年拿到，结果京东业绩好，3年就拿到了这些期权。

彼时，京东商城刚刚将业务从北京、上海扩展到广州，日订单仅仅3000单。打动徐新的是京东的成长速度，当时在没有任何广告推广的情况下，每月的自然增长超过10%，说明网站一定是在某个地方打动了消费者，证明京东做的事儿是对的。另外，当年的刘强东很讲诚信，每天花大量时间看用户的回帖，和用户走的很近，之前的创业经历，也说明他热爱创业，也有一些管理小团队的经验。

徐新很强调创始人对产品和市场的感觉（认为这很难通过学习获得），而在找到新的市场机会，做了对的事情之后，其他的都可以通过学习来完成，比如企业管理等。徐新认为，创业者应该多去寻找细分市场的机会，即便是再传统的行业，也会有新的细分市场，此外，也要善于学习，并专注自己所做的事情等。

刘强东的第一桶金始于今日资本和徐新。很长一段时间以来，刘强东和徐新在出现的各种报道中会被前后提及，互相借力。时过境迁，今时不同往日，刘强东9月性侵事件曝光后使得京东内外交困，各种传闻四起。在这之后的三个月，京东市值缩水30%。最近京东股价再次迎来暴跌，迫近2014年5月上市时的发行价19美元。刘强东拥有京东将近80%的投票权，曾是京东对外最重要的旗帜、代表和新闻发言人，当然现在仍然是，只是成为了负面标签。而徐新和今日资本早在2016年就大幅减持了京东的股票，从大股东名单中消失，并且于2016年11月完成了退出。

从创投大环境来看，美元基金原有的价值理念不可谓不先进，但至今变化不大。随着人民币基金愈发激进、活跃，体量暴涨，美元基金受到前所未有的挑战和挤压。

2014年伊始，双币基金的做法成为了一种很难逆转的潮流。如今，除少数如KKR等在中国仍坚持单一美元基金运作外，多数基金采取双币基金方式。红杉、高瓴、IDG、启明、软银、赛富这些以管理美元基金崛起的机构，都是人民币基金和美元基金并行，而且从规模上很难说哪个更大一些。例如，红点中国日前宣布完成首期7亿元人民币基金的最终募集，这也是红点中国团队自2016年宣布独立运营、成立1.8亿美元首期基金以来，募集并管理的第一支人民币基金。如此，作为老牌美元VC，红点创投成功升级为又一支双币基金。

双币驱动能够更好地帮助中国本土创业创新者，更能够抓住市场中的优质项目。双币基金在价值投资的理念上趋同，在操作上则形成互补，例如，美元基金更侧重早期创新的技术投资，人民币基金则侧重服务、供应链等扩张期阶段的投资，未来双币基金并行会是大趋势。

今日资本一直是一个美元基金，并未顺应行业发展的趋势发展双币基金。第一、第二期都是“10+2”的结构，LP包括保险、银行、还有个人。2014年，今日资本决定做一支有28年周期的基金。在新的基金框架下，现在的LP主要是一些家族、学校。

新零售败笔

2018年4月13日，标榜为瑞典设计师品牌的NOME诺米家居在广州宣布获得今日资本、红杉、IDG三家共2.25亿元投资。在发布会上，徐新以投资人身份出现在现场为NOME站台。NOME自2017年成立以来就以最快的速度复制店铺，目前已经有了百余家店，目标是今年开到300家店——未来是一家全球性公司，开启下一个“类宜家时代”。NOME一度被认为是家居零售业中的“新物种”，被寄予厚望。

在这之后，NOME就被爆遭知名零售品牌名创优品公开指责抄袭商业模式，并与后者产生商标归属权纠纷。一时间，NOME和投资方今日资本皆深处舆论风口。

NOME被指品牌概念窃取自名创优品关于北欧设计师品牌的创意，从名创优品大量挖角，甚至恶意攻击名创优品的商业模式，认为“十元店已死”，自己才代表新零售的未来。

NOME在没有商标许可的情况下在全国开展特许加盟活动，对加盟方收取品牌使用费，这种行为不仅是行业大忌，更是涉嫌欺诈。在这种情况下加盟的加盟商，其合法权益无法得到有效保证，而且也处在极易受侵害的环境之中。对于整体加盟市场而言，这种行为无疑是极其恶劣的，是对所有依法经营企业利益的侵犯和伤害。

此前有媒体报道称，2017年下半年，徐新多次找到名创优品的创始人叶国富，希望能够投资名创优品。由于名创优品体量太大，估值较高，不太适合她，叶国富希望今日资本能够投资其即将开业的新家居品牌，双方都开出了各自的条件，但到了2017年底都没有谈拢。仓促之下，今日资本在没有做详细“尽调”的情况下即向NOME诺米家居支付了保证金。

据NOME诺米家居内部员工透露，早在2月11日，今日资本通过其两家全资子公司杭州今久投资咨询有限公司和杭州今至远投资咨询有限公司，分两笔1500万和3500万，退出对NOME诺米家居的投资。撤资是商业常见的事情，从这两笔数额并不小的退出，可窥出今日资本对NOME的投资产生过犹豫。

一直以来，徐新都在各种场合不遗余力地讲述自己对新零售的“见解”，比如其广为传播的“投资迎浪理论”——“以前的市场是山就在那里，你努力登山就好了山不会动。但现在，变成浪了，打来的浪，你必须要用很快的速度才能赶上，如果你赶不上就要等下一个浪，但是不知道这个浪什么时候才能来”。包括此次投资NOME，徐新也能为自己自圆其说，“NOME把新零售的三控做得非常好：控店（直营+加盟）、控货（控品牌、供应链、IP）和控心智（mindshare——大脑占有率、注意力占有率）”。但现实与理想终究不能等同。今日资本对NOME的投资也许是其近年来最大的败笔。

2016年10月，张勇和马云的一次闲聊中，马云随口蹦出了“新零售”这个词。这个新零售横向覆蓋全品类、全人群、全渠道，不管卖什么、卖给谁、在哪卖，统统都在新零售体系内。纵向覆蓋全供应链、全数据链、全客流链，在哪进货、用什么系统、什么好卖、用户从哪里来到哪里去，统统也在新零售体系内。这就是阿里在下一个时代想做的事情。

所谓英雄所见略同，在这个时代，这种略同更多的是攻城掠地扩展势力范围。继阿里盒马鲜生之后，相同业态的腾讯系的永辉超级物种、美团掌鱼生鲜、京东7FRESH等巨头，以及无数山寨对手开始围剿这块烂熟处女地。相形之下，徐新和今日资本对新零售的理解显然不在一个层面。

拷贝京东 “豪赌”美团

投资机构的风格不尽相同，红杉是“下注赛道型”，偏向在一个赛道投不同的公司；今日资本是“押注赛手型”，偏向在一个赛道押独角兽。徐新和今日资本对中国本土创业者非常“偏爱”，这是今日资本押注赛手的投资策略的集中体现。

徐新说，做投资主要关注三点，行业、企业家、价格。在这三点当中最难判断的就是企业家，一旦选错了企业家，这笔投资就很难成功，所以对企业家的判断是影响成功的一个很重要的因素。

今日资本投资的对象大致可以分成三类人：第一类是跨国公司的高级管理人员，这类人有很明显的优点和缺点，他们第一次创业不要投资，让他先交学费，如果学费交完了他还想创业，就说明这人有企业家的血液在流动，就可以投了。

第二类是海归派，这类人肯定是比较聪明的人。但是他们管理的经验比较少，中国的海归派平均20-30岁，他们管人和管企业的经验是比较有限的，但在融资上会有些优势。

第三类是本土企业家。今日资本非常看重狼性企业家，他们身上通常具备这样几点特质：第一，有杀手直觉，嗅觉灵敏，有洞察力，生命力强大。有些人确实能够感受到别人感受不到的东西，先看到别人看不到的东西。第二，学习能力强。第三，领导力强。能够吸引一帮牛人一起做事，带人打胜仗的感觉非常重要。

今日资本对美团（王兴）和知乎（周源）的投资都印证了徐新赌赛手的投资逻辑。

2018年9月20日上午九点半，美团点评联合创始人、董事长兼CEO王兴敲响了港交所的大铜锣。从上市结果来看，美团点评逃过了近期科技公司港股上市就破发的魔咒。按发行价算，美团点评市值为3789亿港元（折合483亿美元），超越小米的3734亿港元，是继BAT之后第四大互联网公司。

今日资本最早接触王兴是在千团大战的时候，美团当时自建配送系统，建立了非常大的壁垒，建立了一张网，订单密度达到了一定程度，成本还能下降，这是最重要的一个战略选择。

因为业务涵盖团购、外卖、酒店、旅游、出行、票务、短租、家政、生鲜电商等各个方面，战线拉得太长而每个领域也都有一两个有挑战性的竞争对手存在，市场上一直有质疑美团不够专注的声音。

徐新认为，做传统行业一定要很专注，但是做互联网其实要做八爪鱼，爪伸得到处都是。传统行业要专注，是为了扩大规模，降低单个用户成本；而互联网时代，经济规律变了，用户数越大，每个用户的价值也就越大，形成网络效应。要把边际打开，每个用户价值体现在多业务上，只要管理得好，选对赛道，这些网络效应就会持续扩大。而王兴就很擅长做这个，他是一个“深度学习的机器”，会花很多时间研究、琢磨、学习，能够选对新赛道。常常不是第一个进入赛道，但学得快，挖得深，执行力更强，关键是战略能选对。

在美团点评合并后的融资中，今日资本重磅进入，徐新曾透露，投资金额所占基金比例是“非常高的，高得有点吓人”，为此，她拿到了“特别审批”。徐新认为“做投资不确定因素很多，必须要有conviction，有这种信念”。

在业内人士看来，徐新对美团的投资是“豪赌”。因为是E轮进入，投资金额所占基金比例又“高得吓人”，美团上市后，今日资本并没有退出的任何迹象。最新数据显示，美团市值2883.68亿港元，这较之上市之初的3789亿港元，跌去将近1000亿港元。并且，今日资本并不在美团的大股东行列，这场赌局，徐新还有多少胜算，是否还能翻盘，再次上演此前押注网易反转的戏码，尚难定论。

徐新认为，现在移动互联网已经进入下半场的竞争，大平台布局非常全面，流量变得越来越昂贵，纯粹的用户福利已消失殆尽。而如今传统公司产品创新度持续降低、品牌建设逐渐落后、传统渠道分散，在这样的市场情况下，创业公司更容易在夹缝中迅速成长起来。创业公司应该找到某个擅长的细分市场精耕细作，抓住用户痛点，把产品做到极致，这样才能从红海中厮杀出来。

2017年1月12日，知乎对外宣布完成D轮1亿美元融资，领投方是今日资本。今日资本的决策速度很快，知乎创始人周源说“本轮融资速度史上第一”，当他还在考虑用哪家财务顾问帮忙融资的时候，今日资本已经把term sheet塞到他手里了。

周源带领知乎团队坚持做高品质问答社区，一做就是7年，不跟风、不动摇。在他的身上，有一种勇于孤独、勇于伟大的气质。这与今日资本“选择赛手”的标准非常吻合。

互联网进入下半场，交易相关的大平台已经形成，几乎垄断。而内容的春天才刚刚开始。以前大家买东西图的就是便宜、便宜就是流量入口。现在流量入口是内容，不管是买东西还是生活中做各种决策，大家都要看内容。内容和商品是不一样的，买商品大家喜欢选择极大丰富，但是提问题并不需要100个答案，只需要那个质量最高的答案。

知乎的问答模式很犀利，护城河也很深。关于内容，徐新认为有一个“1%定律”：从人群的角度来看，100个人里面有1个意见领袖。所以关键是要做得早，把那1%的意见领袖牢牢抓住，同时还要确保机制公平、上升渠道通畅，让新用户也有机会成长为意见领袖——时间的积累就是护城河。

知乎是连接人和知识的，是帮助人们做决策的。通过7年的积累，知乎上的内容越来越多、用户也越来越多，人和内容之间产生了网络效应。内容的形式也多样化了，问答、专栏、日报、书店、知乎Live都颇受欢迎，成长进入了快车道。

团队不力 折戟投后

今日资本成立之初，共有徐新、俞忠华、温保马3位合伙人。俞忠华是徐新在霸菱亚洲时所带领的团队中的成员，跟徐新有多年的共事和磨合经历，现已离开今日资本。温保马来自英联投资（Actis），是拥有多年投资经验的老将，现在仍然是今日资本的合伙人。

基金投资项目要看企业的团队，同样，团队建设对于投资机构来说也是至关重要的，团队只有在不断稳定当中逐步扩展，才能不断获得投资人的认可。

今日资本在引入人才方面似乎不太积极。现在的3位合伙人，除了徐新和温保马外，另外一位是朱赴宁，此前是今日资本的员工。有媒体报道，今日资本也曾考虑过募集人民币基金，但因为团队的规模问题，才放弃了这一想法。

团队建设不力直接“连累”到今日资本的投后管理。成立之初，今日资本每完成一笔投资，都会帮助企业做三件事：建立绩效考核、建立核心文化、打造行业核心品牌，被徐新誉为“三大法宝”。“三大法宝”在当时是发挥过作用的。京东的会计是今日资本找的。在投完赶集网之后，今日资本帮赶集网做了全国电视广告。姚晨与小毛驴的创意，“赶集网啥都有”，大家都记住了。后来，今日资本又帮助赶集网从阿里巴巴挖了一个COO过来，学习“狼文化”，迅速占领三线城市，越战越勇。但是，多少年过去，今日资本的投后管理似乎没有任何更新，还是原来的“三件法宝”。

“投后管理”是一个舶来品。自2013年底开始被投资机构重视起来。投后管理是整个股权投资体系中非常重要的环节，投后管理的参与使企业实现增值，从而使得投后管理成为基金的核心竞争力，变成新的盈利模式。深耕投后管理，成为增强投资机构软实力的标配。

许多投资机构的投后管理团队，不仅能够和被投企业分享投资研究成果，为企业提供长期资金支持，而且能够充分运用数字化和公司运营方面的深厚经验，为被投企业提供战略咨询及管理方面的经验，并有能力运用大数据、技术团队等方式帮助企业精细化管理，从而提升企业的运营和管理水平，最大程度发挥企业家的潜能。相形之下，今日资本的投后管理显然不成体系。

在2010年以前做投资，单纯提供资金的投资公司还可以活得不错，但是随着竞争的加剧，2011年之后，如果投后服务难以落实，则对企业的投资成败影响很大。换言之，现在的投资环境已经不是2005年今日资本成立时的状态，投资公司较少，现在投资公司之间竞争激烈，与单纯靠钱的时代不可同日而语了，不同投资机构之间的核心竞争力的表现之一就是投后管理。

概览今日资本过往的投资历程，京东是成名作，但此之后却是非常尴尬，土豆网在上市之前因创始人离婚案被叫停，真功夫因为离婚案引发股东纠纷，三只松鼠则因为财务造假而无法上市，赶集网也经历了三位高管相继辞职、创业夫妻对簿公堂。

近年来，徐新在各个场合的发言似乎都很相似，她提到的成功案例仿佛也永远是成立之初的那几个，“风投女王”，盛名之下，其实难副。

有媒体把今日资本的徐新、红杉资本的沈南鹏和高瓴资本的张磊划分为虎系投资人。但纵观今日资本的投资历史会发现，徐新和团队的投资决策感性有余、理性缺位，这是投资的大忌，纵然侥幸赌对了京东，但终究赌不对充满变数的未来！这是徐新的迷茫，也是经济下行周期，投资人普遍的迷茫！

三、伟大的企业都有一个特点，价值观大于功利

1月14日，在“2019叮咚买菜生鲜供应商大会”上，风投女王、今日资本创始人徐新发表了《企业的进化》的主题演讲，阐述了在资本寒冬中投资生鲜企业的商业逻辑，以及企业的创新发展问题。

徐新表示，当下企业进化的速度非常重要。用户变得更宅和懒，反而是技术创新最好的机会。另外，渠道变了，传统企业不增长了，药品和生鲜是仅存的没被互联网打倒的品类。竞争格局也变了，目前生鲜市场迎来了三股新势力进场：社区便利店、社区拼团以及前置仓电商。

结合以上趋势，徐新判断，前置仓为特点的生鲜新零售的春天已经来临，“我觉得如果谁拿下生鲜，就拥有了流量入口，就可以加东西，这是非常有想象力的”。

此后，徐新又分享了关于企业的创新发展问题。创始人年纪大，是一个企业发展最大的错，因此，在她看来，“老板自己要学习，组织要不断进化，对产品创新迭代能力的提高要迅速”。

徐新说，今日资本寻找的创始人和企业家需要具备：杀手的直觉，要看到别人看不到的东西；学习速度要快；志存高远；内心强大，要够狠。他们寻找投资的企业是有使命，价值观大于功利的伟大的企业。

以下是徐新现场演讲精编，略有删减改动，未经主办方审核：

我在大概三四年前就说了一句话：得生鲜者得天下，因为电商的最后一个堡垒就是生鲜。虽然生鲜很大、高频、刚需，但这是一个比较难做的赛道，所以我们一直在寻找下一匹黑马。

首先我想问一个问题，生鲜电商的春天来了没有？今天在座的有很多叮咚买菜的供应商合作伙伴，我觉得好像春天已经来临了吧，要不然不会有这么多人来。

今天梁总让我讲企业的进化，但我可能会花多一点时间讲一下我们对生鲜电商的看法。因为我们工作就是天天跟创始人打交道，有一个非常大的感受，就是企业进化的速度非常重要，因为很多东西都在变化。

1用户的懒惰是商业革命、技术创新最好的机会

首先我想问大家为什么要进化？因为所在环境变了。第一，消费者变了；第二，销售渠道变了；第三，竞争格局变了。所以我们创新要与时俱进。

今日资本每年都要做2000多个用户访谈，我自己也会亲自参与很多一对一的访谈。最大的感受是用户越来越宅，越来越懒。

大概去年的时候，我觉得有两件事情让我大跌眼镜：一个就是美团外卖增长非常快。原因是我们的80后、90后不愿意做饭，所以他们就开始叫外卖；还有一个生鲜类产品在小程序中的增长非常快。原因是一部分结了婚的、有了孩子的年轻人需是要做饭。他们做饭，就希望送货上门。所以我们一直觉得，终极的便利就是送货上门。

我上次跟微信的人聊过，微信小程序这么多，哪一个涨得最快？外卖增长得是快，但是生鲜配送，因为基数很小，所以增长得更快。

我有一个例子也可以佐证因为用户懒惰而导致的消费变化。支付宝统治线上支付长达十几年，阿里巴巴是个非常牛、非常值得尊重的企业，从战略到战术到执行都很棒，它垄断了线上支付长达十年之久。但是突然有了微信支付，在比拼线下的时候，我们就发现一个现象，微信支付的比例是支付宝的两倍。

为什么会出现这种情况呢？原因很简单，用户很懒。因为用户大部分时间停留在微信里。如果要用支付宝，就要多点击一下，进入到支付宝的界面，很麻烦。我们也看到了很多商家数据，微信支付是支付宝的两倍。阿里这么强，它当然拒绝做第二名。然后就开始研究支付前的八大场景，把每个场景都派上铁军，然后一个个跟商家谈，谈各种优惠、忠诚计划。当阿里这个计划停止的时候，数据又下来了，归根结底，用户真的是很懒。

还有一个例子，就是我们看到快手跟抖音的差别：快手做了大概有将近7、8年，其实做得很好，用户留存、用户市场都非常好，也很讲究用户互动。一个屏打开里面有很多选择，用户点击一下，选择喜欢看的内容。但是抖音来了，用户不用选择，机器就可以推荐给你，让你立马得到high点，好像突然整个短视频巨大的增量都给抖音抢走了。本质还是用户很懒。如果你让用户选择，用户选择的动作是希望简单。

所以我们觉得，这个时代是算法的时代。

我们研究淘宝，淘宝突然有一段时间DAU涨得很好，是由于它的算法推荐机制，让消费者越买越high。所以我们觉得，用户的懒惰是商业革命、技术创新最好的机会。

还有一个特征是用户非常爱表达、爱分享。举个例子，在我们访谈中，普通人去购物中心如何选择餐厅呢？如果这一层楼有20-30家的餐厅，在那一刹那，很多年轻人说我要把大众点评拿出来看一下。互联网用户是非常喜欢表达和评价的，他们并不相信电视广告，所以宝洁和欧莱雅不增长了。大家习惯先要到美团点评、淘宝上看看用户评价。

我跟传统行业的老板说，如果你没有一个互联网战略，就没有新用户。因为这些新用户，都是每年的高中毕业生，职高毕业生、大学毕业生，他们只相信用户评价。很多传统行业不增长，就是因为他们不知道如何获取新用户。以前京东的老刘跟我说，京东最值钱的就是那么多的用户评价。

渠道变了，传统企业不增长了。

(1)百货商店，同比下降一直不好过，这个已经是好多年前的事情了。家电、服装、日百都被电商抢走了；麦当劳、肯德基不干了，要求减租。

(2)生鲜大卖场，以前是有两个小高峰。早晨起来，老头老太太跳完广场舞，把最新鲜最便宜最好的都挑走了。下午还有个小高峰是白领下班了，但是菜不新鲜、停车很不方便、买菜还需要花时间。所以第二个小高峰没有了，这个时候就出现老店同比下降，不敢开新店了。

(3)购物中心，我觉得还是有红利的。中国有6000个购物中心，它以前的业务模式叫四菜一汤。一个好的购物中心，要怎么做？

首先面积要大，10万平以上。四菜一汤，四菜什么意思？一定要有一个永辉、沃尔玛、家乐福这样的大卖场，吸引人买生鲜的；二要有个百货商店，妈妈可以在这边买化妆品，买衣服；三要有游乐场，滑冰、游戏厅，让年轻人娱乐。四在晚上还要有电影院，卡拉OK、满足夜场的生活，这叫四菜。一个汤指的是：大量的餐饮。因为餐厅星期一至星期五都有人来吃饭，而买东西只有周末才买。现在餐厅的面积一定要占到商圈的40%以上，以前是占30%。所以餐厅生意不好，是因为同样一个卖场，就这么点人流，供给商家太多，竞争就变得激烈。

所以，购物中心我们觉得还是有红利的，但是要看供应商家好不好。

(4)社区店，原本我觉得都要被互联网干掉了。益丰大药房，我们2007年投的时候大概只有70家店，现在大概3500家店。老店每一年同比增长6%-10%，10年下来平均都是这个水平，很厉害。我们就问，以前开店有瓶颈，现在怎么没瓶颈，到底发生什么事情？益丰说以前开店，要跟所有人去抢生意，和卖服装的抢，和卖手机的抢，现在和我抢生意的只剩下卖水果的了。

所以互联网打了很多品类，剩下两个品类它比较难打，一个是卖药的，因为药是有许可证的，不敢随便网上买。另一个就是卖生鲜的，因为生鲜大家很多时候还是要挑挑拣拣的。所以我们觉得看品类，社区生鲜店还是可以密集开店的，做个地头蛇。

(5)B2C电商，京东、阿里也赚了很多钱。但是它们的红利不再了，增速也有些放缓。

2互联网进入下半场，三股新力量进场

我们发现，其实用户真正经常使用的APP不超过12个。原因是什么呢？占的内存大、手机发热，最关键的原因是他们记不住密码，也不敢把这么多密码搞成一样，时间长了就把不常用的那个卸掉。

这就意味着获一个新客很贵，现在基本上是200块钱，你如果要做1亿用户得花多少钱，现在没有几个平台能烧这么多钱了。所以谁有1亿个DAU，谁就是超级平台。超级平台的好处就是说，它可以“长出花来”，可以延伸很多东西。比如美团以前是做团购，然后它立马做了外卖，又做了旅行，又做了转租，做了很多东西。

刚才我说算法对人的影响是非常大的。因为它越来越强大，越来越让你着迷和上瘾，把你的时间都消耗了。超级平台拥有数据，所以它拥有了扩品类和智能推荐的能力，我觉得它们能做非常大的事情。风险投资就是干这样的事，寻找下一个“鲨鱼苗”。

新零售还是不错的，线上线下打通，带来的差别是什么？

原来你开一个小店，覆蓋人群300米-500米；但是我要开一个新零售店，线上线下打通，就可用APP或者小程序覆蓋三公里，做到半小时达。一个是300米，一个是三公里，哪个销量大？如果销量变大，固定成本，人工房租都是一样的，人效和坪效会非常高，那就可以立马把毛利压低，把价格降下来打价格战。也就是说可能我20%毛利就赚钱了，你25%还亏钱，时间一长我就赢了。

所以做新零售的第一个好处是它的坪效不断提升。还有另一个就是数据化的价值。有了APP下单的数据，可以搞个性化推荐，不要小看这一点，数据算法推荐是很值钱的。所以新零售我们是很看好的。

还有一个问题，我们说生鲜电商的春天是不是来临了？这个问题我一直在过去几年问自己？如果是春天，是一个绿色春天还是早春二月？我感觉是早春二月。在这之前有很多生鲜O2O全部挂掉了，那么到底什么东西发生变化？

生鲜市场什么变了？

首先这个市场还是一样巨大的，6万亿，现在有两个主要的玩家，80%菜市场，还有20%的大卖场。菜市场不会马上死掉，但它的市场份额的确在减少。关键是菜场夫妻老婆店的老板，年龄大了以后，下一代90后不愿意接班，慢慢就干不动了，退出这个舞台。新区的菜市场，都被做零售的永辉生活、谊品包围起来。

那么现在，我们看到有三股新势力已经进入这个赛道，一个就是社区生鲜店、一个是社区拼团、另一个是前置仓的生鲜电商。

前置仓的春天是否来临？

小区住户和办公室白领的定位不一样。叮咚买菜做的是一个新的品类——蔬菜，而以前做的都是办公室白领的市场，卖水果。

卖菜和卖水果的供应链差别非常大。水果是生吃的，天然的属性让供应链不稳定。有的水果是酸的，有的是甜的，有的烂了包起来了也看不清楚。碰到一两次，用户体验很差，用户留存也不高。有的电商天天打折促销给老客户，这样永远没有钱赚，因此很多公司都挂掉了。

而蔬菜则更加高频、更加刚需、更加大众化。用户购买频次两天一次，三天两次。而且菜煮熟了吃，用户满意度比较高。梁总跟我讲了一句话特别打动我，他说生鲜是特别高频的事，所以最重要的不是流量，是留存，是老客户的留存。

我们投了这么多生鲜，我大概知道，做好一日三餐需要800个SKU，多了动销会很难。但这800个需要很精准。这个小区有钱，要吃点海鲜；那个小区房价一般吃点河鲜，那个小区吃点青菜就好了，要做到千店千面。刚才来路上，我还对梁总说，说你要什么我帮你搞定，梁总说还要我帮他找算法工程师。

所以只有开发APP，积累数据才能做到这一点，之后会越来越精准。而且还有一个特点，现在年轻人，他们不仅要买，还要看；不仅看图片还要看视频。你去淘宝买东西，点开详情页，他们都是短视频推荐。因为转化率又高了很多，花的时间又多了许多。

还有一个原因，原来送货上门一小时，一小时不尴不尬。因为我想过这个问题，一个白领要烧饭，7点半要吃饭，5点半要想买什么菜。如果半小时达，我可以在下班路上就把菜买好，然后到家马上烧。所以我觉得半小时跟一小时有本质的差别。

而且，生鲜是高频刚需的流量入口。但是有了这个流量，你说是不是还可以卖标品？能不能冬天卖被子，夏天卖凉席，甚至卖一点酒，客单价也不低。所以呢，我觉得如果谁拿下生鲜，就拥有了流量入口，就可以加东西，这是非常有想象力的。

另外一个，生鲜的门槛不是很高，当竞争来临的时候靠什么？虽然你不能成为全人民的生鲜主流渠道，但是你要成为一部分人的生鲜渠道。如果你不是主流渠道，那用户就想不起来，就得老打广告，这个是过时的。因为生鲜是高频刚需，要让用户自己主动来买，本来这个赚的就是辛苦钱，客单也不高，毛利也不高，一定要老客户忠实于你。我们判断做电商最核心的数据，老客户是不是越买越多。

我们看上海的家庭在生鲜上每个月花费1500元-2000元，那么能不能占到1500元-2000元的50%以上。用户不可能全都在一个渠道消费，是肯定还有一部分要去盒马和别的地方，因为那边有进口的酒和餐。

3高管团队要定期换药，组织不断进化

刚才我讲了很多生意模式，现在我讲创新，我经常跟企业家聊天，我有时候觉得创始人年纪大，是一个企业发展最大的错。有句话说：“你没什么错，你就是老。”

老了是什么意思？就是说他以前那个成功的法宝在现在的生意场上，不管用。之前销售不是搞加盟商、就是经销商，产品抄袭人家品牌，再找一个电视台拼命广告轰炸就行了，但这个时代已经过去了。

老的人，他们对新用户80后、90后洞察不够，所以我觉得高管团队一定要定期地换药。老板自己要学习，组织要不断进化，对产品创新迭代能力的提高要迅速。

以前的“老革命”有个特点，个人很牛，但下面都是绵羊，挺怂的。这种做法执行力是强，但没多大创新能力，所以大公司有时候很官僚主义。但是也有例外的，有一些创始人他是每天都在与时俱进的。其实我最尊重的就是我的偶像巴菲特，但是我最欣赏的创始人应该是贝索斯。

贝索斯有一点，学习能力很强，他以前也是做生鲜，做了很久不赚钱。后来他就想Costco怎么赚钱，就去向Costco创始人学习，学回来之后就搞了一个Prime。Costco的创始人说，我跟每个人讲都在学习归纳，也并不后悔跟他讲我的商业基础，他很快就学到了。而且亚马逊以前是不做服装的，然后他听说阿里巴巴要在美国上市。一个神秘的人戴着帽子坐在那，那个人就是贝索斯，回去之后就做服装。

我看亚马逊的年报特别爽，每年都能看到不一样的点。你们如果没有做零售，没有看过贝索斯在1997年写的股东协议，我讲一下。他在1997年把所有的零售的逻辑讲完了，他说零售的核心就是三条：第一，产品是大功夫；第二，价格要实惠；第三速度要快。他说要做长期的战略不做短期的，看的是现金流，要做大胆的决策。他真的是很明白，这是一个与时俱进的典范。

我们再看其他的老板。沃尔玛的SAM他一天怎么过日子的？我特别喜欢看那个传记，他星期一到星期五开个飞机，到处巡店，星期六会直接在门店开管理团队，很拼；ZARA的老板每一个新的产品出来，他都要亲自过目。ZARA的之前的定价方法是，先拿最低的出厂价，然后一个产品五个价格在五个门店销售，哪个卖好，就定什么价格；腾讯的小马哥什么权力都放弃了，但是产品一直在抓。他们搞的EMAIL，小马哥提了130多个细节的建议，抓产品是一个创新。

4我们寻找什么样的创始人和企业家？

第一，要有杀手的直觉，要看到别人看不到的东西。

第二，学习速度要快。我想在座的各位可以扪心自问一下，你们每天花多少时间在阅读，花了多少时间跟比你牛的人聊天，你学习进步的方法是什么？如果你还没想好，就好好思考一下这个问题。我觉得你要有固定的时间阅读，一定要反省学到什么东西。还有要找牛人聊天，不要太多，3到5个，定期、长期、深入地聊一个话题。最后就是团队，也要细化到，每个星期团队有什么进步？我觉得只有这样深挖，你才会看到别人看不到的东西。

第三，志存高远。我一直在说，这个公司有创始人，那个公司有创始人，是老板有个人魅力吗？我觉得不是。是因为你有一个使命愿景，价值观，大家都认同，人家想跟着你一起做这个目标。这个目标足够大、足够牛，让大家愿意放弃很多，来跟你干。是因为你的志存高远，也是因为你有使命愿景价值观。当然你还要愿意分享财富。

第四，内心是否强大，是否够狠。不是说他能爬多高，是他掉下来以后他能再爬过去，这个是很不容易的。竞争总是残酷的，我觉得有这种意志力的人，他一定不怕苦，一定跟你斗到底。是不是够狠指的是，一件事情给他，他敢不敢干，他会不会、能不能干掉竞对。

阿里巴巴有句名言叫什么呢？心肠要好，刀子要快，每年干掉团队里掉队的10%，持续了很多年。所以阿里巴巴的团队厉害，因为不好的员工都被干掉了，留下来的都是精英。华为也是一个技术很牛的企业。他的口号是：“我们要把大学生培养成战士，我们再把战士培养成将军。”现在他们有一句话就是说：“板凳要坐十年冷。”

所以只有这样，它的组织才能够不断地迭代，不要觉得这样太狠。把这个事情讲清楚，大家也能理解。因为企业的使命愿是，价值观是高于一切，这个东西比什么都重要，这样才能让企业的发展有希望。

这是我特别喜欢跟大家分享的一张图。阿里巴巴的人才盘点矩阵中，就明确将员工划分了成了明星、瘦狗、野狗、牛和小白兔五大类。它把员工分成了从业绩、价值观分成三个维度有五种人。

如果一个员工他业绩又很好，价值观又很正，他叫“明星”。作为一个企业的创始人或者企业的主管，应该把你的时间花在明星身上，给他们钱、给他们时间、给他们爱，来提升他们。

还有一种就是说业绩不好、价值观也很差，这种人叫瘦狗，就把他们换掉。

比较难做的是，很多企业家说，有个员工业绩很好的，他贡献了业绩的20%，但是这个人品德有问题，吃回扣、拉帮结伙，搞政治斗争，这时你们怎么办？一定要高调改革。阿里巴巴的做法是在中午吃饭的那个大饭堂里面，直接带走。收回扣的人每年送几个到监狱去。很多大企业也是这样子，杀鸡儆猴。

还有一种人叫小白兔，小白兔危害结果更大，小白兔是什么？跟着你干了很多年，勤勤恳恳任劳任怨，没有什么错，就是业绩不好。乔布斯把这种人叫没有影响力的人，他最大的本事是眼睛上长了一个雷达，看到小白兔就干掉。

小白兔的危害有三点，第一是说小白兔因为业绩不好，他能力不强，那你就去给他补差。因为小白兔慢慢混时间，他就变大白兔了，直接向你汇报，那么他就会把你时间耗掉。你的时间本来应该花在明星身上，但你却花费在小白兔身上；第二个因为小白兔能力不强，他没有安全感，他找来的人一定比他更弱，把整个公司的员工质量弄得很差；第三个最糟糕，其实公司大部分员工叫游离中间派，他看那个明星升官发财速度很快，他也变成明星，他看小白兔变大白兔，他也变成小白兔。所以一个企业的老板能不能干掉小白兔，就决定一个企业能走多远。

我发现很多企业后来遇到瓶颈，就是这个老板被小白兔包围了，没有进步。其实只需要做一件事——干掉小白兔，不要觉得狠，这其实也是拯救他们，他们不适合这份工作。大家可能会说干掉这么多小白兔没有用。我告诉你一个真理，打胜仗才是好的。不打胜仗，给再多的钱，再好都没有用，他一定会抛弃你。所以你的标准一定是你的团队能不能打胜仗，干掉小白兔是很重要的。

当然我们刚才讲了很多变化，用户变了、渠道变了、生意模式也变了，竞争又这么激烈，变化太快了跟不上了。但是我觉得有时候，要研究不变的东西，那么什么东西不变？

第一、人性是不变的，人会越来越懒，这会产生就很多生意模式。包括我们所说的送货上半小时达，其实就是人越来越懒的表现。

第二、零售的实质不变。贝索斯1997年说的，用户选择的是你卖给他的东西，产品是不是符合客户的喜好，现在有了大数据个性化推荐让这件事变得容易。

第三、价格是不是实惠。我觉得生鲜是高频刚需，但用户还是对价格敏感。所以要做到价格实惠，终极目标成本效率比别人高。用户体验可以做得好，但效率还是要比别人高，这是不变的。

第四、一个企业家，创立企业的初心和使命、愿景、价值观。我觉得这一点很重要。我发现很多企业遇到了瓶颈，是创始人违背了他的初心，忘记了当时自己为什么要创业，这时候就要回到初心。

5伟大的企业，价值观大于功利

伟大的企业，他们有一个特点，创业的时候他都有一个使命，价值观大于功利。

第一个例子是星巴克，它创立时说一个人除了待在家里和办公室，还需要一个地方是第三空间，需要给自己去看个书或者会个朋友的地方。基于这个第三空间，用户进去星巴克的时候会感觉到很舒服，看书没人会催你。后来，第二个CEO说要扩大销售收入，就开始做三明治。用户一进到门店闻到不是咖啡香而是三明治，一股很奇怪的味道。股东就说你违背了初衷，为了销售，把门店味道弄得很重，顾客受不了。星巴克有段时间将烘培台做得很高，但用户说我需要跟咖啡师有互动，我们俩需要对视，需要微笑。其实星巴克对这种细节很在乎，所以它才能做成第三空间。当然现在第三空间的成本很高了，被瑞幸等抢生意。

第二个例子是宜家，宜家说：“要做老百姓买得起的好家居。”两个关键词：“老百姓买得起”、“好家居”。宜家创始人在他过世之前，已经是欧洲首富了，但他每次出差都是坐经济舱。他说：“如果我坐商务舱，我的高管都会坐商务舱，这个成本上去一定是用户承担的，我就不可能做买得起的好家居产品。”而他对供应商也是这样，每个品类只选三个，每一年都跟供应商分享增长，但他同时也跟供应商说，要做把价格降下来，或者是一个点，或是两个点。这其实对供应商是好的，所以这么多年宜家的价格没怎么涨起来。

第三个例子，亚马逊说：“我要做世界上最以用户为中心的企业”。之前看到，如果有个中国的用户投诉，贝索斯会深更半夜打电话叫高管起来。当他们开会的时候，有个位置永远是空着的，他说是那是留给消费者的。

我们今日资本成立的时候，当时就定了一个叫：“打造中国企业”。我当时就是把我们的使命愿景价值观说出来。我们在讨论，也有很多人说，我们的愿景应该是投资利益最大化的企业。我说我想做一件事情，比赚钱更牛，我要打造行业第一品牌，帮助创业者打造第一品牌，做一个伟大长期的企业。当这个使命愿景定下来之后，我选择的标准就很简单，这个企业有没有可能变得伟大。

四、「美团外卖」是怎么打败「饿了么」的？

移动互联网改变了消费者的行为。现在，大部分中国用户每天有三个半小时是在移动互联网上，所有的决策都是看APP的信息。

我问过一些消费者，如果你走到一个shopping mall，那里有20个商店，20个餐厅，你在那一瞬间怎么决定在哪个餐厅吃饭呢？你知道他们怎么回答我？他说我要拿出大众点评看一下。我说你都已经站到那个餐厅门口为什么要看大众点评？他说哎呦，我要看一下点哪个菜呀，我要看用户评价呀。

所以我跟我们那些传统的企业家说，如果你没有互联网的战略，你就没有新用户了。因为所有现在的新用户，那些大学生、高中生、职高生，他们只相信用户的评价，他们只相信互联网的信息。

他看见你的电视广告，他觉得你的公司很有实力，但是他都不信你，他要看用户评价。所以未来如果你在互联网上没有声音，你就已经out了，这就是那些大公司为什么不灵。

那么超级平台是什么意思呢？

由于移动互联网，手机改变了消费者的行为，改变了竞争的格局，于是，超级平台诞生了。原来你作为一个公司，你可以做地头蛇，譬如说你在这个城市开一个店，或者是你在这个省，你可以变成老大。但是现在不一样了，所有的东西、所有的决定都集中到手机那几个APP上。

我们调查研究发现，用户经常用的APP不超过20个，通常就是12个，而且他不再下载新的APP。40%的用户没有下载任何一个新的APP，还有40%只下载了一到两个。那么那些用户量过亿的超级APP，每天打开超过八次的超级APP，它们就变得非常值钱。因为现在的APP一个获客成本在120到200元之间，你要获得一亿用户得花多少钱？基本上是没搞头了，所以说超级平台很值钱。

刚才我说了它的独家性跟垄断性，还有，它上面可以长出花来。什么叫长出花来？因为它的网络效应非常强大。

我给你讲个例子，就是我们投的美团，美团现在值300亿美金，但它其实只有七年的历史。它一开始只是做了个团购，后来用了团购又做了外卖，然后又做了旅游，然后他又做了本地搜索，他很快就做起来了，获客成本基本上是没有的。

而且，广告的规模效益非常大，它可以花11亿打广告，你花不起，你就输了，因为你没有获客渠道了，这是非常残忍的。

有了网络效益，超级平台就会形成垄断，可能会形成一家独大或者是双寡头的局面。问题是他们最终能长多大呢？我觉得它们还有增长空间，因为光靠下面两件事情就可以让它们增长得更大。

第一是渗透率。现在电商的渗透率也就是看品类了，服装可能30%，大家电才百分之十几，生鲜这个才2%-5%，那这个渗透率还会逐渐上升的。

第二个是AI和大数据。谁拥有这些数据？谁拥有消费的场景？是超级平台。而且我后来发现，有了AI以后更加会形成垄断。

因为它的算法会越来越精准，推荐会越来越精准，最后可能就像王兴说的，变成“7-2-1”的局面，第一名拥有70%，第二名拥有20%，剩下10%就无所谓了，我还是比较认同他的观点。

你看看现在的游戏，看看电商，基本上都是这个格局，打到最后就是7-2-1。所以我们手上有几个超级平台美团、京东，我们都不舍得卖。

那么，「美团外卖」作为一个平台是怎么打「饿了么」的呢？

饿了么这家公司是很牛掰的，张旭豪是一个非常牛掰的创始人。他因为自己喜欢打游戏，家里的外卖单子，想要的时候找不到，所以他自己做了外卖APP，这是原创的想法，非常牛掰。而且，他还教育了那些从来不会用电脑的餐厅老板，学会了接单，我觉得这是非常了不起的。

我都很尊重他的，我本来想投他的。但是在我们做尽职调研的时候，我在美国，美团的王慧文给我打了个电话，讲了两个小时。吧啦吧啦一讲，我说哎呀可能美团还是有点牛，所以我说两边同时看。

首先张旭豪已经做了三年，做得好好的，已经有了先行者的优势，也很赚钱，他的领导力和执行力都没有任何问题，他是非常牛掰的一个创始人。

但是他没有想到美团看上了这单生意。美团是怎么知道的？就是那个学习跟监管的能力。

首先美团有一个团队监控所有的交易，日过千单，立马跟踪研究，然后他们的雷达就扫到了饿了么，发现这是个高频、高毛利的平台，就开始研究。研究完了以后，就让王慧文来执行，王慧文学习了六个月就开始做，他的战略很简单，一开始就三个字：

抄

抄

抄

饿了么不是到学校去贴大字报，挂横幅吗？哦，你贴大字报？八点钟去？我们也来，十点多就把你的大字报正好盖上了，横幅我给你拉下来，然后就开始打地推战……

但是这些东西，都不解决问题。

做了六个月以后，王慧文已经了解到怎么做了，所以他在2014年的暑假招了一千个人，集中培训一个月，派到了一百个城市。

当时张旭豪还只是在几个城市，虽然赚钱，有人跟张旭豪说，豪哥你要赶快弄，再不弄，你就要输了。王慧文一下就到一百个城市，于是，这个战争就结束了。

互联网没有地头蛇的，全部是nationwide。

当时美团同时还在和点评打，点评又是怎么输给他的？下三线城市太慢了，老是守着那一些城市。点评后来也去了，但是他去的时候，这些人他没有洗脑，没有铁军的那种东西，所以好像打得有点辛苦，而且这个还没有结束战争。

最后是在战略上，我觉得美团这个团队很擅长深度思考。

美团他们最后真正赢了这场战役的根本原因是什么呢？

配送！坚定地做配送！

配送也不是它原创的。学习百度，它比百度执行更牛掰。每天前行三十公里，你们看一下王兴的那个演讲，执行力超强，深度思考超强。然后他当时一个决策就是说外卖最核心。

外卖的配送是一个非常好的网络效应的东西，所以他们就坚持做。所以现在五十万外卖大军，穿着一个小黄衣服，“美团外卖，送啥都快”。现在市场已经打到61%，目标是70%。

所以你说这个超级平台它是很厉害的，它做外卖才做多久？才做了四年。这就是超级平台的威力，它可以长出花来。

如果说超级平台把这个江山都拿去了，那你说你做品牌还有什么搞头呢？

我们研究过历史上伟大的品牌，都不是长在超级平台上面。

渠道跟品牌总是在博弈的。如果渠道太牛掰，品牌就不牛掰，就像沃尔玛，给沃尔玛打工的全是OEM、ODM，没有什么伟大的品牌，像那些伟大的品牌在沃尔玛之前早就成立了。

你知道宝洁已经一百年了，可口可乐已经一百年了，沃尔玛才五十多年呢。所以他们是靠小的渠道，靠电视广告砸出来的，靠超级碗砸出来的。那我在想，都变成这种格局的话，那品牌不是没啥戏了嘛！

我们想投伟大的小公司，然后帮它长大，这是我们的使命。那我要找新的商机，两年前我们找到了，就是新零售，让我们特别惊喜。

五、小平台很难与今日头条竞争

近日，今日资本创始人及总裁徐新接受了媒体采访，谈及今日资本在资本寒冬里的投资策略、创业者该如何突破寒冬和巨头的竞争。她认为，讲资本寒冬可能有些言过其实，“现在是个down cycle（下行周期），因为贸易战，去杠杆”。

徐新在采访中谈及字节跳动张一鸣和拼多多，她认为，两者擅用流量优势和平台红利，做到了几乎无人可撼动的地位。

在徐新看来，小的做内容的平台目前已难和以今日头条为代表的超级平台一争高下，小平台面临没有流量的窘境，张一鸣以高价把流量全部切走了。 “每次我们买流量，他就3倍的价格给你抢走了。你抢得过他吗？你钱比他多吗？算法比他更牛吗？没有新增流量了”。她说。

而年初就在纳斯达克高调上市的拼多多成为了电商领域的最大黑马，徐新认为拼多多的成功策略也难以复制，拼多多能够成功也是很幸运的。“一个是自己人比较牛，抓住AI、数据，也抓住了微信的红利。而且微信把淘宝屏蔽掉了，这个需求是在的，等于给了它了。”徐新表示。

在谈及整个移动互联网产业之时，徐新坦言移动互联网的未来特别难，除非产品特别创新，否则很难打一场胜仗。

对于创业公司来说，要想在寒冬中突围，徐新的建议是“必须要先融到钱”，她叮嘱今日资本投资的公司称，即使打折降价，也要让钱先进来公司，不过她表示，打折也不用降太多，8-9折就可以了。

另外，徐新不建议一级市场的公司着急上市，“上市太早没什么好处，打到行业第一再说。”她提到，“因为股市是特别没有耐性的，基本上两三个季度不好，立马变成孤儿，就没人疼你的，就把你抛弃掉了；而且市值没超过10亿美金，都没人写你的报告，最好你江湖地位都稳定了（再上市）。”

以下是徐新的采访实录，来自36氪，经全天候科技稍作整理：

创业公司怎么过冬？

问：你怎么看今年的寒冬？

徐新：我没觉得是很大的寒冬。现在是个down cycle（下行周期），因为贸易战，去杠杆。从资本的角度来说，是放缓了一点。但其实项目也挺贵的，没那么便宜。一天到晚抢deal的人还挺多的。

大公司其实都拿到钱了，只有小公司难拿钱。今年10亿美金的公司，拿走70%的融资额，以前是拿走40%、50%。就是说，钱都往头部集中了。以前第一、二、三、四、五都拿到钱，现在第二可能都没啥搞头，咱把钱给第一得了。其实这样也好。

问：今年好几个上市的公司都破发了？

徐新：我觉得上市太早没什么好处，打到行业第一再说。因为股市是特别没有耐性的，基本上两三个季度不好，立马变成孤儿，就没人疼你的，就把你抛弃掉了。而且市值没超过10亿美金，都没人写你的报告，最好你江湖地位都稳定了。

问：二级市场跌的很惨，对一级市场有什么影响吗？

徐新：二级市场是寒的。所以我觉得，一级市场根本不应该那么贵。二级市场价格都腰斩了，这么好的公司，都跌破发行价了，说明你上你也跌破，那我为什么投你。所以不着急啊，让大家把价格调到现实的阶段。

问：下行的周期需要注意什么？

徐新：你自己把资金算好。你要融钱，因为这个时候，你的钱很值钱。没人没融到钱，你融到钱，你打他，他就还不了手，你就把他灭掉了。

2000年互联网泡沫，只有新浪、网易、搜狐融到钱，拿到1、2亿美金上市了。它们拿完钱，下半年，互联网泡沫破灭了，很长一段时间都是冬天。好多都挂了，没钱打广告，啥都不敢干。给它3年时间，别人一分钱没有，它拿那么多钱，这日子很好过。你可以抢最好的广告资源，最好的人才，可以做各种事情。

问：有叮嘱过自己的被投公司吗？

徐新：我跟我们企业家说，打折降价，让它赶紧把钱放进来。诱惑它一下，你现在进，给你打8折，你不进，我就涨价了，你要让它有理由往前。你拿了钱，明天就可以打广告了。但是也不用降太多，降个8折9折都可以。

今日资本寒冬里的投资策略

问：今年基金出去募资也比较困难？

徐新：募资难，但是以前募到钱的那帮人，也在舍命狂奔。它有一个dry powder（可用于投资的现金总额），这次募资难，但它原来那个基金还没用掉。这次钱用完它就没了，可能就融不到下一轮，整个基金的供应链就少了，可能还可以再拖个一两年，见不到寒冬。

问：在现在的周期中，今日资本的投资策略是怎样的？

徐新：我们刚拿了好多钱，上个月大概募了10亿美金。我们投资的速度一点没放慢，还是要看项目具体的情况。我们投的都特别早期，价格差别也没那么大。关键是你眼光准不准，把人选对，把赛道选对。

黄金10年过去了，下步创业怎么走？

问：最近大家在说，移动互联网黄金10年过去了，对于创业者而言，下一步该怎么走？

徐新：主要是流量的获取成本太贵了。Super platform（超级平台）很厉害，有很强大的网络效应。这种公司很难竞争，因为打法不一样，以前我们觉得，打法是靠规模效应、品牌效应。有了移动互联网之后，打的是网络效应，它的经济规律不一样。规模效应，用户越多，成本越低。但是成本低到一定程度，不能是0的。但是网络效应，用户越多，用户的价值越大，它的用户价值是没有上限的。你看美团，原来做团购，过两天同样的用户又做了外卖，价值又大了很多，过两天做了摩拜，过两天做了打的。

用户数量越多，用户带来的价值跨界地增长。它打了好几个增长曲线，而且你不知道它跨到哪个行业。它如果跨到你的行业，你要小心。你看美团做旅行，根本没做多久，4年，但是已经第一了。

问：怎么跟超级平台竞争？

徐新：你没流量啊。现在小的做内容的平台，做的好好的，去买流量，全被张一鸣切掉了。每次我们买流量，他就3倍的价格给你抢走了。你抢得过他吗？你钱比他多吗？算法比他更牛吗？没有新增流量了。

问：移动互联网红利到顶之后，创业者还有什么机会？

徐新：你要创新，不能跟它差不多，你要跟它完全不一样。你看每一次颠覆，都是靠硬件的改变，从互联网到移动互联网，现在可能AI也算一个。如果没有这么重大的、深度的基层改变，其实很难再创造一个什么新的流量。

像拼多多这种就很lucky，一个是自己人比较牛，抓住AI、数据，也抓住了微信的红利。而且微信把淘宝屏蔽掉了，这个需求是在的，等于给了它了。这种是不是能复制，我们也不知道有没有这样的机会。我觉得移动互联网再打，除了产品特别创新，比较难。

六、今日资本徐新：企业的进化

两年前的2月，我见过一个特别神秘的LP，他是罗斯柴尔德家族传人。

我跟他讲述今日资本的使命、愿景和价值观，还有赚了多少钱。

讲到一半时他说，你知道吗？我想起了另外一个GP，他的名字叫Ray Dalio。

我说，谁是Ray Dalio？

他说，如果你不知道他是谁，你应该到网站去下载一本他写的书——《原则》。

我看完的感觉是：如获至宝。

《原则》整本书几乎都在写进化，探讨如何做出最好、最重要的决定。

这也是我今天想要演讲的话题，即：企业的进化。

一、企业为何要进化？

我每天跟很多企业家打交道，有些发展得越来越好，而有些企业家正在逐渐被淘汰。为什么？因为企业没有跟随时代——同步进化。

你的消费者变了；

你的销售渠道变了；

你的员工也变了；

竞争格局也变了，

那么，创始人要怎样才能够跟得上这个时代？

1、消费者变了，80、90后成为主力

我们每年做两千个消费者调查，希望从消费者的消费行为看到人性，看到一些趋势，然后我们再重仓。

我们发现几个特点：

第一是越来越宅。

男生都在打游戏，女生都在追剧，然后都在叫外卖，这是他们做的最频繁的事情。

结了婚的家庭略有不同，他们则是带着孩子去shopping mall，上个补习班，滑个冰什么的。

第二是越来越懒。

去年有两件事情让人大跌眼镜。第一件事情就是说微信支付打败了支付宝，你要知道支付宝在线上支付，垄断了整个互联网支付将近十年。

为什么微信支付用一到两年时间就能够把它翻牌翻过来呢？

原因很简单，就是人们很懒惰。因为你大部分时间都在微信里面，所以微信支付就赢了。

美团做外卖，才做了四年。你们知道现在一天多少单吗？1800万单！今年的目标，2500万单。

我们80后、90后都很懒，不要做饭，都叫自己是happy eat。但是都不会做饭，也不想做饭，最好的办法是叫外卖。

第三是他们的注意力越来越短。

以前看电视剧，现在都是要看短视频，所以快手涨得很疯狂，抖音涨得很疯狂。我自己都要看的，一不小心就看了一个小时。

现在人懒的，以前还打个关键词检索，现在都不想打关键词，直接推送。所以，搜索引擎百度跟谷歌都不增长了，但是推送的东西涨得很快。

第四是他们又很爱表达、要分享。

我们那个小猪短租涨得很快，以后这帮人也很有安全感，所有的东西都不需要拥有。

为什么要研究这些趋势？因为这些趋势意味着商业的机会。

2、销售渠道变了

大家看中国的零售增长百分之十几，这是一个平均数，平均数是非常有误导性的，你要拆开看，里面是很不一样的。

首先，百货商店全部是下跌的。大卖场黄金20年风光不再，现在老店这样下去也不敢开店了。shopping mall因为有服务还好，还有一点点红利。

特别是我们卖生鲜的很牛掰，便利店也很牛掰！那么，你如果是个品牌，你要跟着打胜仗的战船，你才能够赢。如果你是跟着百货商店，你跟着呆滞的市场就没戏。

那现在谁在增长呢？我觉得电子商务是一枝独秀。但是还有两个更牛掰的模式，我们叫竞争格局带来的两个特别犀利的模式，超级平台和新零售。

超级平台，所向无敌。

我问过一些消费者，如果你走到一个shopping mall，那里有20个商店，20个餐厅，你在那一瞬间怎么决定在哪个餐厅吃饭呢？他说我要拿出大众点评看一下。我说你都已经站到那个餐厅门口为什么要看大众点评？他说哎呦，我要看一下点哪个菜呀，我要看用户评价呀。

他看见你的电视广告，他觉得你的公司很有实力，但是他都不信你，他要看用户评价。所以未来如果你在互联网上没有声音，你就已经out了，这就是那些大公司为什么不灵。

那么超级平台是什么意思呢？

我们调查研究发现，用户经常用的APP不超过20个，通常就是12个，而且他不再下载新的APP。40%的用户没有下载任何一个新的APP，还有40%只下载了一到两个。那么那些用户量过亿的超级APP，每天打开超过八次的超级APP，它们就变得非常值钱。

刚才我说了它的独家性跟垄断性，还有，它上面可以长出花来。什么叫长出花来？因为它的网络效应非常强大。

我给你讲个例子，就是我们投的美团，美团现在值300亿美金，但它其实只有七年的历史。它一开始只是做了个团购，后来用了团购又做了外卖，然后又做了旅游，然后他又做了本地搜索，他很快就做起来了，获客成本基本上是没有的。

而且，广告的规模效益非常大，它可以花11亿打广告，你花不起，你就输了，因为你没有获客渠道了，这是非常残忍的。

有了网络效益，超级平台就会形成垄断，可能会形成一家独大或者是双寡头的局面。

第一是渗透率。现在电商的渗透率也就是看品类了，服装可能30%，大家电才百分之十几，生鲜这个才2%-5%，那这个渗透率还会逐渐上升的。

第二个是AI和大数据。谁拥有这些数据？谁拥有消费的场景？是超级平台。而且我后来发现，有了AI以后更加会形成垄断。

因为它的算法会越来越精准，推荐会越来越精准，最后可能就像王兴说的，变成“7-2-1”的局面，第一名拥有70%，第二名拥有20%，剩下10%就无所谓了，我还是比较认同他的观点。

那么，「美团外卖」作为一个平台是怎么打「饿了么」的呢？

饿了么这家公司是很牛掰的，张旭豪是一个非常牛掰的创始人。他因为自己喜欢打游戏，家里的外卖单子，想要的时候找不到，所以他自己做了外卖APP，这是原创的想法，非常牛掰。

我都很尊重他的，我本来想投他的。但是在我们做尽职调研的时候，我在美国，美团的王慧文给我打了个电话，讲了两个小时。吧啦吧啦一讲，我说哎呀可能美团还是有点牛，所以我说两边同时看。

首先张旭豪已经做了三年，做得好好的，已经有了先行者的优势，也很赚钱，他的领导力和执行力都没有任何问题，他是非常牛掰的一个创始人。

但是他没有想到美团看上了这单生意。美团是怎么知道的？就是那个学习跟监管的能力。

首先美团有一个团队监控所有的交易，日过千单，立马跟踪研究，然后他们的雷达就扫到了饿了么，发现这是个高频、高毛利的平台，就开始研究。研究完了以后，就让王慧文来执行，王慧文学习了六个月就开始做，他的战略很简单，一开始就三个字：

抄

抄

抄

饿了么不是到学校去贴大字报，挂横幅吗？哦，你贴大字报？八点钟去？我们也来，十点多就把你的大字报正好盖上了，横幅我给你拉下来，然后就开始打地推战……

做了六个月以后，王慧文已经了解到怎么做了，所以他在2014年的暑假招了一千个人，集中培训一个月，派到了一百个城市。

当时张旭豪还只是在几个城市，虽然赚钱，有人跟张旭豪说，豪哥你要赶快弄，再不弄，你就要输了。王慧文一下就到一百个城市，于是，这个战争就结束了。

互联网没有地头蛇的，全部是nationwide。

当时美团同时还在和点评打，点评又是怎么输给他的？

下三线城市太慢了，老是守着那一些城市。点评后来也去了，但是他去的时候，这些人他没有洗脑，没有铁军的那种东西，所以好像打得有点辛苦，而且这个还没有结束战争。

最后是在战略上，我觉得美团这个团队很擅长深度思考。

美团他们最后真正赢了这场战役的根本原因是什么呢？

配送！坚定地做配送！

配送也不是它原创的。学习百度，它比百度执行更牛掰。每天前行三十公里，你们看一下王兴的那个演讲，执行力超强，深度思考超强。然后他当时一个决策就是说外卖最核心。

外卖的配送是一个非常好的网络效应的东西，所以他们就坚持做。所以现在五十万外卖大军，穿着一个小黄衣服，“美团外卖，送啥都快”。现在市场已经打到61%，目标是70%。

如果说超级平台把这个江山都拿去了，那你说你做品牌还有什么搞头呢？

我们研究过历史上伟大的品牌，都不是长在超级平台上面。

渠道跟品牌总是在博弈的。如果渠道太牛掰，品牌就不牛掰。就像沃尔玛，给沃尔玛打工的全是OEM、ODM，没有什么伟大的品牌，像那些伟大的品牌在沃尔玛之前早就成立了。

我们想投伟大的小公司，然后帮它长大，这是我们的使命。那我要找新的商机，两年前我们找到了，就是新零售，让我们特别惊喜。

什么是新零售呢？

其实就是线上的流量红利没有了，你线下要有获客的能力。但是这个交易50%是要送到家的，而且要半小时达。我们就赌刚才说的人性，人是越来越懒的，当他已经有了送货上门，他就不愿意再到门店去。

我问你一个问题，如果有送货上门就是卖生鲜，你觉得将来百分之多少的生鲜会送货到家？我们赌可能超过50%，可能六七十，因为太方便了呀！为什么美国起不来？因为美国送货费用太贵了。

所以我们觉得新零售光是一个品牌在，你光卖东西是不行的，你要控制三样东西：

①控货

②控店

③控心智

什么叫控货？就是这个产品是你的，是自有品牌，是你的品牌，你要打到供应链，要做包装，外形包装，还要做门店的包装。

然后店是你的，不管是直营、加盟，还是类直营，你一定要控制这个店。

控心智是什么意思呢？就是你要20%的人口经常看到你，星巴克的咖啡是世界上最好喝的吗？肯定不是了。但为什么你一喝咖啡就想到星巴克？因为你到处可以看到它。

去年成长最快的零售品牌，第一个是我们投的永辉生活，它和超级物种、盒马鲜生、小米之家、名创优品都有一个共同的特点：便宜。它为什么便宜？是因为成本低、效率高，是因为线上线下打通了，而且用户体验超好，因为送货上门了。

我特别想讲一下小米之家，小米之家特别牛掰，开一个店变成shopping mall里的红人。

为什么它们能变成红人？因为他们一开始就觉得，开一个小米之家，把线上流量都导过来，销量就特别特别高，shopping mall特别爱它，让它立马签一个合同，15-20年，只收3-5%的费用。

这就很有竞争力，你的成本就比别人低很多，即使流量掉下来也没有关系，因为已经签了15-20年3-5个百分点的费用，它也不是给固定租金的。

核心就是说你本来一个店，覆蓋的人群范围可能300米，一个大店可能覆蓋1000米，但是我有了App以后，线上线下打通以后，可以覆蓋到3公里。也就是说销售收入可以增长两倍甚至三倍。那这样的话，我的人效坪效不是就很高嘛。

永辉生活是永辉那个大超市下面开的子公司，它2015年5月份才成立，我2016年见到张轩宁，他是创始人。当时那个公司状况也不是很好，开了20家店，日均流水只有四千块钱，每家店都是亏损的，当时的CEO已经被干掉了。

然后那个时候张轩宁说，我们根本不缺钱，我找你来，是因为你们懂零售，懂互联网。你要帮我站台，让员工要有一点士气。后来他就跟我讲了一样东西，打动了我，讲了两个小时。

“合伙人+赛马”，我一听，我说洞察人心就是真理，这个肯定会work，最后，在见了他三个小时后，我们在大堆水果蔬菜面前就把价格谈好了，我说了一个价格，他还了以后马上就答应了接受投资。

投完以后，奇迹真的就发生了。永辉生活的日均销售额从4000块钱增长到了18000。它的开店速度，去年是1天1家店，今年的口号是1天3家店，你看它的成长速度，去年10倍，今年再10倍。

到底什么东西发生了？这个人还是同样一个人啊？我觉得奇迹的发生就是那个洞察人心的“合伙人+赛马”机制。

他的口号是什么？公司出钱、员工创业、工资保底、利润对半。

当你听说利润对半，你说，哇，好心疼，太多钱给员工，其实你不用很担心。因为员工的工资占收入比例通常都是12%、13%左右，你的净利率也是12%、13%左右，你加回去不是25%嘛，然后你给他对半，你就是12.5%，其实是一样的。

但变化是非常大的。

首先，员工自信心大增，以前卖水果的连老婆都找不到，现在他叫“合伙人”；

第二，都觉得自己是一个拥有者，只要有客户，晚上都不关门，下雨天还要到处去吆喝；

第三，以前企业管理成本很高，KPI弄来弄去的，你知道中国有一个坏习惯，凡是采购都吃回扣，凡是开店的也是吃回扣的，有了这个以后你不用担心了，他们都自己监督自己。

店长是你们自己六个人民主选举的，是一个搭档，你要敢吃，随后那五个人都要跟你拼命，因为他们自己的钱都在里面，所以管理成本大大减少。

还有一个叫赛马，这是什么意思呢？每六个月，把员工KPI考核一下，后20位的店长必须被干掉，而且除了店长干掉，另外两个人也要被干掉，6个人要干掉4个人，干掉谁？你们自己选举，但是被干掉以后，你还可以再复活一次。

可如果第二次你还不灵，你就出局了。

我觉得这种制度就保证员工永远是饥饿的，舍命狂奔。所以我觉得“合伙人+赛马”是非常牛掰的制度，而且它变成是一个自组织。

还有一个特点就是说，以前都选比自己怂的人，因为担心他把自己的位置给撬了，现在都选比自己牛的。因为我们俩是合伙人，干不好我们都要被干掉。

二、我们要寻找什么样的创始人？

• 我们需要有杀手直觉的创始人，他能够看到别人看不到的东西，这个很关键；

• 第二，学习速度要快，这是一个非常重要的标准；

• 第三，志存高远，最关键是要够狠，要干掉小白兔。

这招我必须要讲，这张图把员工分了几类。横坐标是价值观，纵坐标是业绩。

价值观好业绩又好的叫“明星”，你应该把你的时间都花在明星员工上，给他钱、给他爱，让他帮你赚大钱。

那些价值观不好业绩又不好的叫“狗”，把他炒掉，这也是可以做到的。

小白兔是最难的，跟着你很多年，兢兢业业、勤勤恳恳，就是没有业绩。干掉它，你好像有点心软，做不到，但是我告诉你，如果你不干掉小白兔，对你的危害是非常大的。

第一，他把你的时间都耗尽了。因为他有短板，你要来补他的短板；

第二，本来他的水平很差，招的人比他更差，整个素质就下降了；

第三，大部分员工其实是牛，在中间状态，他一看明星都升官发财，他就变明星了；他一看小白兔都变大白兔，他也变小白兔了。

所以，一个企业最有危害的人，不是野狗而是小白兔。看一个企业能不能走得远，就看你能不能把小白兔干掉。

我们看特别牛掰的企业家，从乔布斯到伊隆·马斯克到贝索斯都是干掉小白兔的，无一例外，包括Ray Dalio，我觉得他肯定是干掉小白兔的。

很多行业趋势都在快速的改变，我们看到了这些变化。但是，什么东西没变？

什么没有变？

我觉得只有一样东西没有变——使命、远景、价值观不变。

第一，我不会短期，我会很长期的持有。因为是build，build至少需要五到十年；

第二，我会亲自去帮助企业，我们当时有一个口号：“70分的企业家不要再投了，你要投那些伟大的企业家。”我们的使命就是打造伟大的企业、打造伟大的企业家。

我们当时有两个信仰，一是相信品牌的力量，二是相信基业常青的力量。

我现在搞了个基金是28年的，我们的DNA就是我们很相信，不能只看见树木，而要看见森林。所以我一直在寻找真理，一直在找最好的决策。

所以为什么达利欧的《原则》对我启发很大，因为我一直在寻找真理，想什么决策方法是最好的，同时我们也非常关注纪律。

我们亲身体验到，帮企业家干事情，我们有三大法宝——招人、做市场、KPI跟文化。另外，我们拿的时间很长，这都是我的原则。

我们之所以能够赚到这些钱，业绩还不错，是因为我们坚持了这些原则，从来没有改变过。

再进一步，我希望我能实现“高度的真理和高度的透明度”，这个我已经开始在做了，但是我还没有完全掌握真正怎么用。

因为《原则》的启发，我每天会做20分钟冥思，特别感谢Ray Dalio教给我们的这个方法，我觉得，这其实是教给你一个独立思考的习惯。

最后，我想留给大家一个问题。太多的变与不变。我想问的是，对面的你，你是否思考过，你的原则是什么？

七、今日资本创始人徐新：王兴可爱又可怕

CE：你最初见到王兴，最深刻的印象是什么？

徐新：他很极客，特别爱读书，是一个有充分好奇心、追求真理的人。

CE：表现在哪些地方？

徐新：王兴有一个特点，他是个非常聪明、知识渊博、洞察力很强的人，但是他跟人聊天时总是瞪着个大眼睛，很好奇地看着你，会比较愿意听你讲，让跟他聊的人恨不得把20年学到的东西2个小时就给他讲完，他有这个能力。这点很厉害，他是一个创始人，还不断地问你问题，第一印象就是好奇心重。

CE：你最早接触王兴是在什么时候，什么场景下？

徐新：千团大战时，那时行业里普遍虚报数据，但是王兴的竞争对手跟我说王兴不会这样。为了抢单，各家都把原价抬高，然后使劲打折，但是美团坚持一定要真实的原价。每个订单都有中央管理，卡得特别紧。

CE：王兴赢下千团大战的原因，你认为是什么？

徐新：除了真心对用户好，就是找到了“三高三低”这个生意的本质。高品质、高效率、高科技和低客单、低成本、低毛利，做到这几点，别人就进不来了。有一句话是对手说的，我很认同：毛利不能太高，太高我就有机会去打你。其实星巴克没什么错，但是毛利太大，这么高的毛利我进来一个团队就可以打他。

王兴就赢在三高三低这个定位上，千团大战他就赢了，他看到了别人没看到的东西，虽然那个模式他是学习人家，但之后他超越了。他做外卖也先是模仿，做了几个月基本上就搞明白了这个打法，然后做了一件事，迅速铺开城市。一下一个月招1000人，派到100个城市，三四线一些城市美团就垄断了，因为他们战斗力很强，铁军嘛。垄断之后再回一二线城市，饿了么也比较难招架了。其实饿了么也铺下去了，但是可能没想到美团战斗力这么强。

其实那时也只是把份额扳平，真正拉开差距还是战略的选择。当时他们做了一个非常重要的举动，就是自建配送系统，这就建立了非常大的壁垒，建立了一张网，订单密度达到了一定程度，成本还能下降。这个我觉得是他做的最重要的一个战略选择。

王兴喜欢思考战略、思考未来，每次我碰到美团的人，我问王兴在忙什么？（对方说）忙着提升自己、学习进步呢。他今天还感谢乔布斯，特别可爱。

CE：王兴这些年有哪些成长？

徐新：他最大的变化是，他以前是一个思想家，有很深的好奇心和追求真理的劲头。但是我觉得他现在行动力很强，可能他把美团铁军打造起来以后变强的。他以前是有一个翅膀，现在是两个翅膀，既有对行业的洞察，对战略的长期思考，落地能力也很强，这个还挺感谢阿干（干嘉伟）的，阿干来了之后带出来的整支铁军。我刚认识王兴时，他善于战略思考、用户洞察，执行不是他的长项，现在他把这个补起来了。

另一方面，招人更厉害了，会挑人。王兴有时挑来挑去，一直找不到满意的，他就是这样，没有找到真理他是不行动的，会一直挑。

我有时候问那些高管，你们这么能干自己创业肯定也能成功，为什么你们还在这儿？这就是王兴的独特之处，王兴最厉害的地方就是他能够找到那个特别远大的目标，让你愿意为此奋斗，感觉比起自己创业，可能这件事更大，更有意义，更能够改变世界，他有这种能力，他总能找到那个远大的目标，大家愿意为了这个目标奋斗。

他一直没有变的地方，一是初心未改，二是总体而言比较节俭，然后值得信任，这一点我给打的分很高，人很正直，不会走捷径，这很难得。

CE：上市之后，美团的下一个挑战会在哪里？

徐新：还是不忘初心。有人会很在乎股价、短期利益，美团还是按照既定的打法来做，他想东西都想得很长远。很多人着急赢，他并不急于求胜，这种人挺可怕的。他给我推荐了一本书，有限与无限的游戏，他说这个战争可以一直给你打下去，这让对手挺绝望的对不对？他可以一直和你耗下去，很多人就耗不住，这里收购那里兼并。

CE：出行是一个比较烧钱的市场，上市是否会让美团在出行上的投入有所掣肘？

徐新：当然，王兴也说了，暂时先把关于“吃”的做好，他们现在做SaaS系统、做配送，丰富点评上的内容，推出美菜网的类型，外卖还能做得更好。

CE：您个人如何看待美团出行的效果？值得继续投入去做吗？

徐新：出行是高频刚需，美团很适合做。超过3000万单/日的行业不多，外卖现在是两家，然后可能就是出行。共享单车、支付宝……都是两家竞争，我认为出行不会一家独大，这是刚需，也有明显的潮汐现象。Uber做得这么好，Lyft的增长也很快。古往今来，超过万亿市场的生意，很难一家独大，两家是一个健康的生态。

作为股东我很愿意美团去做出行，我们投的企业总是相对垄断，但是有竞争对手，有竞争才能保证你要一心一意地要用户更好，另外员工才有动力不断狂奔，整个行业的生态不断推陈出新。

CE：您怎么看美团收购摩拜的效果？

徐新：我觉得单独看这个生意，不是很赚钱，因为每个节点的订单有点小，是1块钱。但是它是非常有黏度的东西，而且固定成本很高，可变成本很低，特别适合我给你免费骑，黏住用户，做广告也挺好。

CE：如何看待美团在新零售领域的机会和布局？面对阿里，美团有哪些机会？

徐新：美团的学习进步速度还可以。新零售的好处是它是一个区域生意，你得一家店一家店地开，不太能马上形成全国垄断。美团的IT系统很好，新零售到最后线上占比是非常大的，比如说盒马的IT系统很值钱，一般人做不出来，美团做出来了。

CE：您目前比较关心美团点评哪些数据？

徐新：我觉得用户满意度挺重要的，然后是成本效率有没有持续下降，比如说骑手的这个成本效率，所有生意都万变不离其宗，就是这三个数字来来回回看：1、用户体验；2、你的成本、效率是不是能够持续提升；3、降低成本、提高效率，然后不断让用户更加满意。

CE：沈南鹏说，对美团的A轮投资可能是十几年投资历程中最重要的一个决定，对您来说，对美团的投资意味着什么？

徐新：外卖基金重仓美团，占比非常大，我们LP问我们投这么多有没有点风险，确实占比有点高，我是拿到特别审批的。做投资不确定因素很多，最后看你敢不敢有这个conviction，有这种信念。

CE：对什么的信念？

徐新：一个是对市场的判断，一个是对人的判断，主要是这两个。

CE：美团创业经历，对其他创业者最大的改变和启发是什么？

徐新：我觉得王兴是最典型的创业者，大学就创业了，然后前面两次各种原因也没成功，到第三次才熬到，他熬了很多年了，美团做了8年，以前还有好多次，他就是永远打不死的小强，很激励创业者。第一成功也不是那么容易的，你可能要失败两次，第三次才可能成功，你还是要志存高远，然后要坚持自己的初心。他完全是靠自己奋斗的，是很典型的两个同学上下铺出来创业的那种。

CE：对商业的形态也有很大改变。

徐新：这就是超级平台的价值，因为以前在移动互联网出现之前，那时候生意的竞争格局是看规模效益、看品牌效益。整个打法是用户数越多，整个成本会随着你采购成本下来。但是后来发现网络效益是不一样的。网络效益是用户数越多，单个用户的价值就越大，美团就是特别好的例子。

他们一开始做团购，每个用户有个价值，后来做了外卖，这个用户价值就更大了，它又做了旅游、出行。用户数越多，用户价值越大。就是打法不一样了，它的打法并不是靠规模效益把每单成本降下来打价格战。这种竞争就好像你开的是个小轿车，你自己跑得很快，但是隔壁有个大卡车换道过来挤压你，那就是很难竞争了，因为它的获客成本是很低的。

现在B2C互联网的增长70%的增量来自于网络效益，网络效益有两个好处，第一它的护城河很深，像美团这样有很多商户、有很多用户，有两边网络效应，还做内容，所以还有三边网络效应。你不能同时把用户和商户拿走，所以它的护城河很深，它一旦哪个品类形成垄断，你很难颠覆它。

另外，这个模式还可以长出花来，因为用户有黏度，不断地加东西，先是做团购，然后做外卖，做旅行，然后做周末游，不断地往上面加东西，它其实是有想象力的。

八、今日资本徐新的投研思维：一定要把客户需求彻底搞透

我不是什么女王，我还是挺勤奋的，每天工作14个小时，我很热爱我的工作。如果说我做得还算ok的话，是因为我很专注，已做了20年了。有一本书说，如果你要在一个行业做好，你要积累1万个小时，十年磨一剑是有道理的。

我工作了20年，每天的有效时间哪止5个小时，可能8到10个小时，别人是1万个小时，我已经花了3万个小时。如果说今天我有一点成就，是因为我花了3万个小时在里面。

——今日资本创始人徐新

传承福格书院

一定要把客户需求彻底搞透

——节选自《今日资本徐新的投资思想研习笔记》

文末附7.6万字完整版

01

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“每年必做2000个用户调研”

今日资本每年都要做2000多个用户访谈，我自己也会亲自参与很多一对一的访谈。就是希望从消费者的消费行为看到人性，看到一些趋势，看到一些品类的机会，然后我们再重仓，所以我每年都做很多这样的消费者调查。去年，一线、二线城市做完，现在正在做三、四线。

每个案子我们都花很长时间做consumer insight（消费者洞察）。我现在还是喜欢自己打电话，一个一个打下来，有人会说哇徐总诶还做这么多dirty work（脏活累活）？我想，这不是最有效的方法吗？

内容来源：对话徐新：把平庸的企业先杀掉，投资人要有熬过谷底的信仰｜36氪独家

02

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谈投资“三只松鼠”时的调研

记得我们去做消费者调查，打了300个电话，我自己就听了70个，每个半小时。别人一听是关于三只松鼠都挺高兴，很热情回答我们问题。

他们首先是看用户点评，第二是看销量排名，第三个是看网站。首先三只松鼠名字好记，第二是它的客户评价非常好，一旦有差评，就赶紧搞定。因此你的反应要非常快，有不好的东西就容易被传播了。另外小公司很容易成长，只要有一个很好的创意，一下就可以火了。

内容来源：投资女王徐新：怎么抓住又宅又爱吃的消费主力？？

03

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谈投资“贝贝网”时的调研

我们访谈了一些用户，问他们淘宝上啥都有了，为什么还要去贝贝网买，用户说“专业”。很多用户是第一次当妈妈，心中有很多焦虑，需要专业意见指导。淘宝找东西挺费劲的，看评价看排名，时间成本很高。妈妈给小孩买衣服，并不想花那么多时间，也不想买贵了，这帮人是最聪明的消费者。刚好贝贝网提供的是这样的服务，而且他的移动APP就是刷屏，简单方便，冲动消费。

当时我们从北京到杭州，几乎见了所有主要的母婴电商，贝贝网是最后一个。

当时贝贝网很小，也没啥数据可聊，主要是问张良伦生活故事，成长经历，从小到大怎么过来的。早期看数据就错了，靠的是感觉，数据代表的是过去，我们要的是未来，所以就看创始人，大方向正确的情况下，创始人厉害就行。当然这些都是事后诸葛亮，当时也没总结。

张良伦的贝贝网是我们调研的最后一个母婴电商，我们的问题算是比较有保证的，张说话速度特别快，可能比我快两倍，我都来不及记笔记。

张大学开始创业，先是帮人招考研究生复习班，女朋友熬浆糊，他去贴广告。后来倒卖域名，都赚了些小钱。我特别喜欢大学生创业，这说明他是天生的创业者，那个时候没什么功利心，就是爱这个，另外也需要一点点生意头脑的和管理能力。张的父亲是包工头，在农民中比较有生意头脑，他爸现在还要去读研究生，喜欢学习。张也是这样，他从阿里巴巴出来后做了米折网，也不是原创，都是跟着学习，看后台数据时发现母婴增长最快的两个品类之一，随后就做了贝贝网。这也说明张还是想做一个长久的大企业，不甘于做个收过路费的。

内容来源：专访“投资女王”徐新：移动互联网大潮已过

04

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谈投资“永辉生活”时的调研

36氪：（永辉生活）把每个店变成一个自组织。

徐新：管理成本大大降低。以前都选比自己怂的人，担心自己位置被撬掉，现在不可以了，我们都是合伙人，干不好我们都要被干掉。这种制度保证员工永远是饥饿的，他会舍命狂奔。

还有一个原因，我很喜欢那家店。我记得它店里的货架都是木头的，蔬菜水果干果啊摆得满满的，看着特别温暖，还有一张小木桌可以坐下来，轩宁总跟我说，他希望小朋友放学了可以来这里写作业。我一下子就被打动了，它跟互联网那种冷冰冰的感觉不一样。

36氪：你很看重体验感？

徐新：当然，我对店是很有感觉的。我最喜欢看店了，一个零售项目，你甚至应该先不要见创始人，去看店，去买，去吃它的东西，所以我做完一个DD（尽职调查）都会长胖很多。永辉生活那家小店，我站在那里就很激动，觉得我们找到真理了。

然后我们投完以后，奇迹真的发生了。门店日均销售额翻了4倍，门店数量翻了5倍，它2016年销售额是5000万，2017做了6个亿，今年要做60个亿，10倍10倍的涨。

内容来源：对话徐新：把平庸的企业先杀掉，投资人要有熬过谷底的信仰｜36氪独家

05

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谈投资“益丰药店”时的调研

问: 你说过喜欢投赛道里前5名中的某一个，而不是投第一？

徐新：对，我们看行业第一第二，不仅看目前的排名，我们喜欢判断整个赛道里谁最终会成为第一。因为品类机会来临时，存量很小，增量很大，关键是找到那些能够舍命狂奔，抓住增量的创始人。

讲个好玩的事，2008年的时候，我们当时在看药店，见了行业第一，但最后我投了当时的行业16名，就是益丰大药房，同事们都快晕过去了。现在它做到了行业成长最快，盈利最好，花了10年证明我眼光是对的。

问：你发现了益丰什么过人之处？

徐新：当时它还是湖南常德一个区域性品牌，我们投了它，他们也很震惊，说我们是不是有什么特别之处自己不知道。

其实一开始打动我的是一张纸，他们董事长高毅做的区域经理绩效考核表，上面除了毛利、客户满意度，KPI里还有一个员工流失率。

我觉得非常惊喜，员工流失率越低，说明你老店同比越高，在一个偏僻的小城市，这个人有这样的洞察力，我觉得他很厉害，非常了解零售。

问：很少有投资人像你这么信任感性。

徐新：其实最后的判断是前期积累的一个结果。我读了很多零售人的传记，每个创始人性格都不一样，但我总结出3条共性：都非常非常注重细节、都特别抠、都对员工特别好。

九、选择与努力并重

徐新，深耕创投圈二十二载，素有「投资女王」之称，是网易、真功夫、土豆网、京东商城、大众点评网、赶集网、瓜子二手车等众多明星项目的金主，她所创造的业绩丝毫不让须眉。与其他VC们广种薄收的投资风格不同，别人是一年投三个项目，她是三年投一个，用徐新自己的话来说，这叫狙击手打法，枪打得不多，但是每一枪都打得特别准。

徐新曾说“当你跟投资人沟通的时候，尤其在讲你的创业方向和你的模式的时候，你需要想一想，你的创业背后是不是有一个时代的大趋势在支撑着你，这个是很重要的一个点。”而从她的投资案例看，很多项目都反映出了那个时代的趋势要求。

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选择与努力并重

我出生在一个四川的汽车制造厂，没有殷实的家底，更没有贵人的提拔，能够有今天的成就，是因为在我的人生道路上，做对了几次关键的选择。我们的人生是由一系列重大的选择组成的，我们的选择决定了我们的人生！

记得我人生中第一次重大选择是在初中毕业的时候，那时候我在厂办学校，我们每年高考升学率都是零，当时初中毕业一共有三个选择：一个是去读技校，一个是去考中专，还有就去考重点高中。跟我一起长大的三个小姐妹都报名去读技校，当时我也不知道是中了哪个邪，反正我就坚持我要考重点高中。我爸爸挺支持我的，成绩提高很快，居然考上了重点高中——南开中学。当时跟我一起长大的三个小姐妹，其实都很聪明很能干，只是她们都选择去读技校，后来当了工人，没有考大学，人生的分水岭就从初中毕业的那次选择开始的。

我的第二次重大的选择是在中国银行，从南京大学毕业以后，我被分配到中国银行，做柜台营业员，干的是非常简单的「登记、复印、盖章」三步曲，但我并没有因此气馁，该出彩的地方我都出彩了，银行知识大奖赛拿个第一啊，当个三八红旗手啊，最后被评为副科长。

可能是因为这种上进心和出色的表现，机会果真就来找我了：中国政府和英国政府联合帮助中国培养英国注册会计师，中国银行就为我争取到了一个名额，通过参加入学考试，我得到了去知名会计师行——香港普华永道的实习机会。

在普华工作的三年，是我进步最大的三年，我学会了工作不仅要努力，是要拼命的，老板交给的活儿没干完是不可以睡觉的。那三年我利用业余时间，拼命复习考试，三年考完了18门课，通过英国注册会计师考试，终于赶上了香港同事。

1995年我在普华上司的推荐下，来到了百富勤公司上班，这关键一跳成为我VC生涯的开端。在那里我得到了最专业的基本训练，并参与了投资哇哈哈的投资流程，学到了投资人应该有的一些特殊本领，从那个时期开始，我逐渐有了自己的中国投资理念。

这个投资相当成功，但是1997年，百富勤受亚洲金融风暴冲击，最终倒闭。1998年，我来到了霸菱，正式进入风险投资业。作为霸菱亚洲的第一位员工，我每天要与企业家、精英打交道，花3个月的时间，就要把企业家30年的经验掏出来，可以学习不同的行业，与最精彩的人打交道。

这份工作我做了6年，在中国内地共投资了10家公司，其中6家公司成功退出，包括网易、中联系统（10倍回报）、京信通讯（4倍部分实现回报）、掌中万维（2.8倍回报）、永和大王（1.8倍回报）等。

2004年，我迎来人生中第三次重大选择。从霸菱出来，摆在我面前的路有两条：一是与一些国际知名VC建立品牌合作，这样可以轻松获得投资；二是创建自己独立的品牌，但融资过程也许将要艰难得多。但我觉得做基金的最高境界就是独立，最终在我心中，独立的念头压倒了一切：如果我们走第一条路，想独立至少也得7年之后，与其那样为什么不直奔目标呢？

在募资旅程中，我和温宝马、霸菱前同事俞忠华两位合伙人，频繁地穿梭于欧美亚大陆，平均下来每天要进行3-4场演讲加答辩，每次都要花费一两个小时。我印象最深的是有一次在一天内跑了3个国家，到最后一场演讲的时候累得快要趴下。

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第一品牌，我的最爱

2005年9月，我们成立募集金额达23亿元人民币的今日资本风险投资基金。我们的理念是把今日资本做到基业常青，希望把它做成一个品牌，更希望能带给LP持续的利益。同样，我们也喜欢挑选有成为行业第一品牌潜质的企业，并且长期持有，帮助其扩大品牌效应，持有时间一般是在8-10年。

我们始终相信品牌的力量。品牌是越老越值钱的，消费者也愿意为品牌溢价买单。

20世纪20年代的美国品牌第一品牌有25个，你跟踪它60到80年，当时25个第一品牌如今有21个还是第一品牌。剩下的四个有三个变成第二品牌。也就是说，你一旦进入消费者的心，变成第一之后，别人是很难取代你的，他们想起某个品类时一下就想起你，比如，想吃方便面就会想到康师傅。

我经常告诉创业者，不要着急挣钱，要先把品牌塑造起来，把先行者优势巩固。在我们的理念中，品牌赚的是明天的钱。品牌的打造是系统工作，中小企业打造产品品牌要掌握四大要义：

第一，取个好名字。伟大的公司从好名字开始。好名字要接地气，简单，容易记。当年投资三只松鼠的时候，首先这个名字让我一下子就喜欢上了。另外，是创始人章燎原这个人，对用户和品牌很有洞察力。

第二，要聚焦。创业者要专注于一两件事情，不要今天想做这个，明天想做那个。要知道，每个成功人士都是在他的行业专注的干了很多年，积累了一万个小时。我一直跟企业家讲，不管你多么能干、多么聪明、多么努力，你同时做三件事时还要做到第一名的概率是很小的。在创业初期，你不能同时做两件事，你只要把一件事做好就行了。如果没有这种专注精神，是做不到行业老大的。周源带领知乎团队坚持做高品质问答社区，一做就是6年，不跟风、不动摇。在他的身上，我看到了一种勇于孤独、勇于伟大的气质，这是我们投资他的理由之一。

第三，要有执行力，创造品类。只要品类对路，不求盈利，砸钱做品牌，迅速提高市场占有率。我们投资了很多企业，发现成功的企业，都是因为品类选对了，不要以为互联网才有品类的机会，传统行业也有品类的机会。

当品类机会来临的时候，创业公司要舍命狂奔，要奔到什么时候安全呢？基本要721的模式，即要达到70%才能安全，不然存量很小、增量很大，随时都可能有「程咬金」杀出来，把你毙掉。另外，不能等做到了再来扩充品类，得提前三五年甚至七八年做准备，品类才能扩得很好、很扎实。同时要有自己的渠道，供应链要是你自己的，不一定要自己去生产，但要控制得住。

第四，要舍得花钱打品牌，一旦机会出现要迅速做大。要遵循广告的「三个一」原则：难忘的一句话、一个画面、一支广告片，广告一定要烧到100度沸腾，不然钱就全浪费了。当人群基数很少时，口碑就无法形成，广告也要趁早打，因为广告价格只会越来越贵。

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把握用户习惯的改变，抓住商业机会

我们投资时，先选赛道，我们非常专注，尽管在全民创业和万种创新的大环境下，依然只投消费品品牌，零售连锁，B2C，并且希望看到这个赛道上有让人眼前一亮的东西。

我们最喜欢B2C的行业，喜欢大众的中低档产品。当我们做赶集网调研时发现：保洁、保姆、保安，他们都在赶集上讨生活，三个月就重新找活，但是这些人也迅速向中产阶级挺进，每年收入都在增长。与此同时，与中产阶层生活方式相关的行业，我也一直最为关注，以日常消费行业为主，如教育、休闲、吃穿用等。企业产品离消费者的钱包不要太远，这样才有定价能力，才有创造知名品牌的空间。

比如我们投资一家专门生产绿色鸡蛋的企业，他们的产品通过大型超市销售，与终端消费者之间没有多余环节；还有如中华英才网，是白领找工作的平台，与买卖双方直接对话，有自己的定价能力，可以打造出行业里的第一品牌。

从行业或者模式的角度来说，作为创业者你应该敏锐的去发现并且把握用户行为习惯的改变，这个改变会带给你很多的商业机会。

我举一个例子，我们有一个小伙伴叫章燎原，他是三只松鼠的创始人。他当时已经敏锐的感受到了中国人的消费在变。他注意到中国人的收入在提高，更在意自己的健康。所以他从瓜子升级到坚果这个品类，从趋势上来说我们叫tipping point，就是那个拐点已经到了。从线下渠道来说，之前你去买坚果几个渠道：第一个是沃尔玛家乐福，不是很新鲜也很贵；第二个是农贸市场。一麻袋的核桃客户体验是非常差的。当有一个消费升级的机会但并没有被现有渠道很好满足的时候，就是一个巨大的机会点。

所以我觉得三只松鼠能够快速起来，除了创始人很厉害、团队很厉害，背后很重要的一个原因是抓住了两个风口，一是消费升级，以前是瓜子花生，10块钱一大包，现在是进口坚果，70块钱一小包。二是恰逢当时淘宝从C店往B店大量导流。

所以当你跟投资人沟通的时候，尤其在讲你的创业方向和你的模式的时候，你需要想一想，你的创业背后是不是有一个时代的大趋势在支撑着你，这个是很重要的一个点。

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对的方向下，找到对的创始人

我从来不会乱撒胡椒面，只赌赛道，不赌赛手。我非常看重狼性企业家，他们身上通常具备这样几点特质：

第一，嗅觉灵敏，有洞察力。有些人确实能够感受到别人感受不到的东西，先看到别人看不到的东西。比如网易的创始人丁磊，1999年，他第一个进入短信业务，第一个开发网络游戏。别人看不到的商机他能看到，别人放弃了他能坚持，别人都跟进他能退出。

第二，学习能力强。8年前的刘强东和现在的刘强东完全不同，他进步太多了，现在我们都要向他学。以前管工程师他能管理，京东做物流，他要一大帮司机、搬运工，十个司机九个偷，那么难管，他也能管的很好，学习能力超强。

第三，领导力强。能够吸引一帮牛人跟你一起干，带人打胜仗那种感觉也很重要的。很多公司规模到了100人，就管理不下去，创业者反倒成了瓶颈。考察这一点时，我喜欢观察他的副手，如果副手能力很强，而且跟随他很多年，说明这个人的领导力不错。另一点是创业者的品格应该是透明而诚实可靠，这一点最不能忽略，如果一个人发自内心想要做大事，有事业上的追求，就决不会只图谋那些钱而把我们给害了。

第四，创始团队及股权架构。创业者是一个好还是三个好？我觉得看行业，创始人应该相信这样的话：两三个人比较能干，各管一摊，下面的人起来就快。通常有一个管销售的当CEO，搞技术的，搞运营的做副手，三个人搭配。

有了这样的搭配，下一个问题是谁占更多的股份？如果创业者拥有的股份数量相同，这个公司基本上以散伙为主。一山不容二虎，这是非常重要的中国古话。最稳定的搭配应该是一个一把手，把权力定下来，权力非常明确，其他小股东有一些小股份，其他人参与。但是老板也不要太贪，拿得太多，下边的人觉得没有希望。一把手跟二把手的股份差别应在三倍左右，这是一个比较好的平衡机制。

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押注有成长性的企业

我很看重企业的成长性。我建议大家在选择细分市场时，一定要选择高频词的。比如鞋的频次不是很高，一年就是三次，不够多。用户获取成本高，重复购买次数不够的话，是很难做起来的。

2006年，我第一次见到京东刘强东时，京东一分钱广告不打，每个月比上个月成长10%。我认可这种生意模式，于是决定投。当时，刘强东向我要200万美金。但我主动给了刘强东1000万美金，让他去烧钱做广告，打品牌。

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如何融资，如何选择投资人？

就像我投资京东一样，我觉得创业者融资要快，金额要大。你要有更多的钱让你的对手望尘莫及。充足的资本也是迅速作大的门槛，要找到认同你理念的长期投资者。找到好的投资人可以助力你成长，找到不好的会变成绑手绑脚。那么，究竟如何选择风投呢？

第一，风投要在中国做过项目，做过很多成功案例。这是一个考察最好的办法，没有做过，他会对你提很多要求，比如说做一些盈利的保证，亚洲的风投有个特点，业务还没搞清楚，先问你赚多少钱，利润成长多少倍，市盈率多少，业务还没搞清楚就问这个，我觉得这对你其实是个阻碍，我已经有好多朋友跟我讲，因为拿了风投的钱，加了一个利润的保证在里面，实际上束缚了他两到三年的发展。早期看数据就错了，靠的是感觉，数据代表的是过去，我们要的是未来。

第二，我觉得控股应该在企业家手上。我自己非常坚信，我们投资是看人的，所以企业家如果你们有机会的话，不要把控股让掉，你是创始人，你应该拥有你的企业，你应该对大的掌控说了算，我希望企业家在选择风投的时候，企业家是赚大钱的，我们是赚小钱的，企业家在大事情上要有说了算的能力。

第三，风投要知道，什么事情该管，什么事情不该管。我觉得我们长项是资本运作、财务的管理、公司治理、品牌塑造，以及帮助企业家吸取失败企业的经验和教训，什么时候应该集中精力做好某一件事，不应该搞太多多元化，但企业的营运本身，我们还是希望企业家比我们知道的多，你是创始人，你天天做这个事情，如果你对业务的规划不清晰，什么事还要请教董事会，这种CEO我是不会投的。

在行业、企业家本身、企业成长性方面，如果非要选择第一重要的，我认为是企业家、企业的带头人。因为投资的风险很高，首先要选对人，有了好的企业家才能有好的团队，有了好的团队才能有好的企业。

十、做你热爱的事情，坚持就好了

1、亿欧：2003年非典时期，您正在做什么？

今日资本创始人徐新：2003年那个时候我在霸菱做投资。我们家老大刚出生，我们又正好在搬家, 儿子一出生就戴了口罩，所以那段时间还挺担心小孩子安全的，一般不出门，大部分时间都待在家，除了看孩子之外就是大量的阅读。后来，还发生了一件尴尬的事。当时我记得去纽约出差，我特意给一个朋友带了礼物，然后我朋友他妈妈不让她来见我，因为我刚从香港过来。后来我就把礼物留在她公司前台，就走了。

因为那时候大家还真挺紧张的。可能你会开始思考，在面对生命的危险的时候，什么东西是最重要的。

2、亿欧：您认为您身上什么样的品质驱使您走到今天？

今日资本创始人徐新：我觉得我蛮专注的，就是一根筋、挺执著。我做了20多年投资，只投消费互联网、消费品品牌、零售连锁店，其他都不投。这个其实不容易的，因为诱惑挺多。

还有，我的好奇心特别强，喜欢刨根问底。做投资本身就是一个寻找真理的过程，极大地满足了我的好奇心，我特别喜欢我的工作。

另外，我们还是相对 discipline，比较有纪律性。纪律性说起来容易，做起来挺难的。我是巴菲特忠实的信徒，巴菲特说的事情其实挺简单，投资就是你找了一个伟大的公司，然后长期持有就好了。但就这个事情大部分人都做不到，其实很多投资人都投到了跟巴菲特一样的公司，但是赚钱就没他多，因为有的人持有不久，他总是想干这个干那个，没有耐心，想很快赚到钱。下单太多，可能最后投了一堆普通的公司，还把时间都消耗了，也学不到任何东西。做投资很多时候是赚的是反人性的钱。这说起来容易，最后都是性格。我觉得我还做得不是特别好，我也还在修炼。

我经常读巴菲特的年报，这次疫情在家，我把巴菲特从65年到现在的年报又读了一遍。我还写笔记，就感觉特别有收获，他怎么这么厉害。他20岁的时候就明白了复利增长的力量(power of compounding)，所以他一生活得非常淡定。他很知道自己想要什么，也不着急，不着慌，特别好的状态。

3、亿欧：您觉得对这个时代赋予了女性哪些机会？

今日资本创始人徐新：中国有个特点，我们从小长大，父母都是在工作，然后妇女能顶半边天，好像从小在我们骨子里就是这样的。这个时代赋予给女性的机会，跟男性其实是一样的，只不过女性她有多种选择权。

在人生的马拉松长跑过程中，很多人慢慢离开了跑道，有其他的选择。比如选择去结婚、嫁人、男主外女主内。等有了孩子，她把精力都放在孩子身上。或者说她其实有很多，退出的机会。我不认为，这样的机会不好，每个人都有不一样的快乐。有的人觉得，在家主内让她更幸福、更开心，也是对的。

到最后你会发现，跑的人越来越少了。很多人到了我这个年龄，我的同学都在谈退休什么的，我一点都不想退休，我干得开心的。我觉得我可以干到 80 岁、90 岁。巴菲特都快 90 了，他干得还挺嗨。每天都踏着舞步去上班，这才是我想要的生活。

4、亿欧：社会还是给女性很多压力的，女性她要做得和男性一样好，她其实要付出更多的精力。

今日资本创始人徐新：是的。比如你事业做得还可以，你照样还是要管孩子，对吧？女性容易焦虑。平衡还是蛮难的，我也在尽量努力。只能说，在关键的时候，抓重点。比如现在孩子在叛逆期，其实我也不知道答案是什么，我也时常要学习，看看书，请教一下朋友。我也不知道答案，每个人的性格是不一样的。所以女的能把事业干好，都很厉害。因为她付出的更多，她内心更强大。

5、亿欧：您有想过，比如说，非要取得事业的成功，然后家庭就可以不管的想法吗？

今日资本创始人徐新：从来没有。我不是一个功利性特别强的人，我就是纯粹是因为喜欢做自己喜欢的事情，我很喜欢做现在的事情。而且做着做着，就尝到了甜头，就有了自信了，就进入一个良性循环。

因为我做着自己热爱的事情，业绩还不错，每天跟自己喜欢的创业者打交道，每天都在学习进步，我的好奇心得到极大的满足，也有一点成就感，所以就一直就这么做下来了。没有想过，我要特别追求什么。时间的积累，经验、知识的积累，然后又比较专注，干得时间长。我从1995年开始做投资，到现在 25 年了。真正在一个行业做 25 年的人，其实也不多。我并没有特别要出名、要赚大钱的想法，好像财富是一个自然的结果。

6、亿欧：女性的领导力应该如何去历练？

今日资本创始人徐新：我不是一个领导力特别强的人。我不是很喜欢管人，我也不太会管人，所以做投资的好处就是你不需要管别人。投资人，会有合伙人讨论的决策机制，但基本上都是独立思考、独立决策，他并不需要管理很多人。巴菲特芒格，都是自己思考自己决策的。

7、亿欧：您看到的创业者里，女性领导力比较强的人，身上都有什么样的特质？

今日资本创始人徐新：不完全是女性，好的创业者，他都有个特质，他有比较强的洞察力，能够看到别人看不到的东西，我觉得这是创业者最核心的能力。其实条条大道通罗马，每个人不同的性格，他都可以达到成功的彼岸。但是你要我分析这件事，还是洞察力还蛮重要的。

我以前一直喜欢称之为杀手的直觉。就他们对事物的直觉是很好，他能够预先感知，或者是提前感知，或者看得更深刻，或者看得更远，这种洞察力是比常人更强的。

因为创始人，都是在创造一个新的东西，构建一个新的秩序。这帮人的特质就是，他有很强的洞察力。这个能力是不分男女的。不能说，你是女的就是有优势或者有劣势。在创业机会上男女是平等的。

8、亿欧：最后一个问题，你想对女性创业者说些什么？

今日资本创始人徐新：做你热爱的事情，坚持就好了。

十一、 给年轻人的三个“成功锦囊”

我是一个普普通通的南大女生，今天我有幸能够站在这里，跟大家分享我的故事，是因为在我的人生道路上，做对了几次关键的选择。我们的人生是由一系列重大的选择组成的，我们的选择决定了我们的人生！

记得我的第一次重大的选择是，初中毕业的时候，那时候我在厂办学校，我们每年高考升学率都是零，当时初中毕业一共有三个选择：一个是去读技校，一个是去考中专，还有就去考重点高中。那时我们一个班50个人，我的排名大概是25名左右，其实是不大可能考上重点高中的。跟我一起长大的三个小姐妹都报名去读技校，我妈妈也说“你为什么不去技校啊？一个月有16块5的工资还包分配嘞！“当时我也不知道是中了哪个邪，反正我就坚持我要考重点高中。当时我爸爸挺支持我的，找了家教给我开小灶补课，很快就开始补上来了，跟我一起补课的邻居没有我学的好，我就尝到甜头更来劲了，成绩提高很快，居然考上了重点高中——南开中学。当时跟我一起长大的三个小姐妹，其实都很聪明很能干，只是她们都选择去读技校，后来当了工人，没有考大学，人生的分水岭就从初中毕业的那次选择开始的。

我的第二次重大的选择是在中国银行，南京大学毕业以后，我被分配到中国银行，做柜台营业员，干的是非常简单的“登记、复印、盖章”三步曲。但是我并没有因此气馁，照样每天特别认真地工作，能出彩的地方，我都出彩了，银行知识大奖赛拿个第一啊，当个三八红旗手啊，当个团支部书记啊，这样干了三年后，我感觉荣誉已经都有了，可我却没有在进步，对这种状态很不满意，那时我每天骑车上班经过右安门立交桥，那个桥修了很久，我就在心里暗暗发誓，在桥修好之前，我的生活一定要有变化。可能是因为这种上进心和出色的表现，机会果真就来找我了：中国政府和英国政府联合帮助中国培养英国注册会计师，中国银行就为我争取到了一个名额，去参加入学考试，我是学英文的，却要跟学会计的硕士、博士一起考会计，当时我根本不懂会计，我就把整个一本书给背下来了，我记得考试前一天突然感到脑子一片空白，死记硬背的东西我都忘记了，吓得我大哭一场。我不懂会计但懂英文，那些会计懂会计不懂英文，但是那次考试的卷子是英语的，结果我稀里糊涂考了个名列前茅，直接被人送到香港的普华会计师事务所培训三年，考上了英国注册会计师，这也是我人生中一次非常重大转折。我在想，要不是我一直有上进心，又竞选团支部书记、又争当三八红旗手，有试必考，中国银行会把机会给我吗?

1992年，我有幸去了香港普华工作，刚到香港，不会讲广东话(唔识听，唔识讲)，也不太懂会计，都没有人点我的钟要我上项目。我们那时候每个小时干了什么都要填时间表的，每天下班看着我那张空白的时间表，感到很无助也很没用。我经常坐在大房子里，透明的玻璃，别的同事都一一被点钟点走了，就我呆在那儿，没人点钟，心里压力特别大。后来，我就急了，找到日本项目经理，我跟他说：“我不会讲广东话，你的日本客户也不讲广东话，我们就讲英语呗”，这样我就慢慢有了项目做，从此我就有了填得满满的时间表了。在普华工作的三年，是我进步最大的三年，我学会了工作不仅要努力，那是要拼命的，老板交给的活儿没干完是不可以睡觉的。那三年我利用业余时间，拼命复习考试，三年考完了18门课，通过英国注册会计师考试，终于赶上了香港同事。

我的第三次重大的选择是，从投资中华英才网到创立今日资本。2009年，我投了中华英才网，当上董事长，本来我和老公两个人都是bankers，日子过的很潇洒，周末打打高尔夫、看看电影，每年到欧洲度假2次，可是自从创业以后，我们俩每个周末都在工作，两个人经常相对无语，他担心他的公司，我担心我的公司，都是钱快烧光了发不出工资，好像头上悬了一把剑，随时都会掉下来，心里压力很大。当你要把家里的存款拿出来给几百号员工发工资时，心里是有点慌的。创业者最大的压力就是，所有的问题到你这都要有答案，其实有时候你并不知道答案在哪里。可你还要硬著头皮给员工说面包会有的，牛奶会有的，一切都会有的。所以我一直觉得创业者是世界上最勇敢的人，也是我最尊敬的人，因为失败是必然的，成功是偶然的。他们一定是有vision(眼界)的人，他们能看到别人看不到的东西，他们一定是内心强大的人，因为他们能承受别人承受不了的压力。他们也是一群有梦想的人，不为名不为利，为的是渴望成功的成就感，他们是改变世界的人！我的工作就是每天跟这样的创业者打交道，所以我非常开心，每天都踏着舞步去上班，每天都在学习在进步，我找到了我的passion，那就是投资！

从我的成长经历，我想给大家分享的三点心得：

第一、你要有PassionToWin。

你要有激情、你要想赢。你要找到一份你喜欢的工作、你热爱的工作。人的一生很漫长，工作时间也很长，如果每天早晨爬起来，都不想去工作的话，那你一定过的不开心，那么你就该去寻找一份能让你喜欢的工作。有的同学说我也不知道我喜欢的工作是什么，那你就应该keeplooking，继续寻找，你的灵感可以来自大量的阅读，特别是人物传记；结交聪明的人，有阅历的人，经常与他们聊天；你也可以大胆尝试不同的东西，看你是否喜欢。总之，只要你每天都在学习，每天都在进步，相信有一天量变到质变，你就会心中一亮，找到感觉，那就是你热爱的工作。

第二、你要focus，你要聚焦，要积累一万个小时。

人的智商差别不是很大的，超人的智慧和成就来自于专注。每个成功人士都是在他的行业专注的干了很多年，积累了一万个小时。一万个小时什么概念呢？那就是，每天坚持做一件事，每天4小时，一星期5天，坚持10年就是一万个小时。我每天大概工作14个小时，做了20年，已经积累了三万个小时。如果说我的投资有些小小成就的话，那是因为我积累了三万个小时，我想我可以干到80岁，还可以再来三万个小时！比尔·盖茨和巴菲特是好朋友，有一次比尔盖茨的父亲让他们俩用一个关键词来描述他们成功的最主要的原因，打开他们俩的纸条，上面写着是同一个词：Focus–那就是专注！

第三、你最好能找到人生的榜样-rolemodel。

我的榜样就是巴菲特，我读巴菲特的书和他写给股东的信就像读圣经一样，是每天必看的。读他的书，就像跟老朋友聊天一样，英雄所见略同。巴菲特每天阅读5小时，跟聪明人谈话2小时，84岁的巴菲特每天都在工作，他和他投资的创业者变成终身的朋友，他很享受他的工作，每天过的很开心，这就是我想要的生活。榜样的力量是巨大的，他让你看清前方的路，让你不再害怕孤独，让你心无旁骛，让你每天都在进步。

记得在南大读书的时候，有一位很酷的黑人女老师，她是教我们黑人文学的老师，她叫Donald。她第一天走进我们的教室，就在黑板上写了几句话，那是我从来没听过的话，也是至今对我震撼最大的一番话。今天，我也想把她说过的话送给你们：“你是独一无二的，你是生命的奇迹，在过去的500年里，从来没有一个人像你一样，在未来的500年里，也没有一个人像你一样！”