目錄

一、商業模式概述

1.0 商業模式的本質

商業模式的本質是創造價值。

商業模式是以價值創造為核心，形成的企業如何創造、傳遞和獲取價值的運行模式。

具體來說，就是企業為瞭實現客戶價值最大化把企業內外部的關鍵要素整合起來，形成一個完整高效的具有獨特核心競爭力的運行系統，並通過最優組合形式滿足客戶需求、實現客戶價值和持續贏利的整體解決方案。

商業模式本質3問：

（1）公司如何才能賺到錢？（客戶細分、價值主張、關鍵業務）

（2）公司能賺多少錢？（收入來源、成本結構）

（3） 如何保證持續掙錢？（核心資源、重要夥伴、渠道通路、客戶關系）

2.0 商業模式的核心邏輯

商業模式最核心的三個組成部分：創造價值，傳遞價值，獲取價值是三個環環相扣的閉環，三者缺一不可，少瞭任何一個，都不能形成完整的商業模式。

創造價值是基於客戶需求，提供解決方案；

傳遞價值是通過資源配置，活動安排來交付價值；

獲取價值是通過一定的盈利模式來持續獲取利潤。

商業模式描述企業如何創造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理。再用通俗的話來描述，就是我有什麼樣的有價值的產品，怎樣找到我的客戶，並將有價值的產品賣出去。

3.0 商業模式的變革

商業模式的創新和變革是永恒命題。

商業模式從誕生那一刻起就註定要具有強大的創新力和變革力。

無論是在西方還是在中國，那些率先創新商業模式的人都能夠掌握更多新技術和資源，進而在產業鏈上形成掌控力，並因此形成核心競爭力、發展迅速，實現持續盈利。

4.0成功商業模式三個特征

（1）為客戶提供獨特價值

什麼叫獨特價值？就是別人不能提供、不願提供或者想不到提供的價值。為客戶提供獨特價值能夠在客戶心中產生與眾不同的驅動力，提高客戶的忠誠度，從而不斷增加企業的收益。而這種獨特價值可以是具有差異化的產品價值、服務價值、人員價值或形象價值，也可以是這些價值的組合。很多時候，企業隻需要創造比競爭對手多一點點的價值，就能俘獲客戶的心。

（2）難以模仿。

可快速復制任何一個成功的商業模式，都必然具有難以被模仿但可以快速復制的特征。一方面，快速復制可以實現企業效益的快速增長；另一方面，難以模仿則使企業構築瞭較高的競爭壁壘，把競爭者拒之門外。

（3）實事求是

成功的商業模式一定是建立在對客戶需求的準確理解和把握上，而不是想當然地創新。一個不瞭解客戶真實需求的企業必然不能為客戶創造獨特的價值，那麼，不管他們設計的盈利模式多麼具有吸引力都一定是不靠譜的。總之，就商業模式來說，每一個創業者、企業傢都應該知道，沒有客戶價值，就沒有企業價值。

5.0 商業模式創新的關鍵時間點

從商業模式的本質來看，企業要想持續不斷地為客戶提供獨特的價值，就必須努力創新商業模式。這一點對於初創企業尤為重要。任何一傢創業公司的商業模式若不具有創新點，那麼其市場競爭力必然大打折扣，甚至可能根本無法生存。但對一些經營良好的企業來說，則不應輕易進行商業模式創新。

新模式創新的關鍵時間點：

1. 現有商業模式已經無法滿足大量潛在客戶需求
2. 新技術的利用受到原有商業模式的制約（如: 柯達固守原有膠卷盈利模式，失去數字時代）

（3）市場中有新的具有顛覆性競爭者出現（360免費殺毒的商業模式挑戰瑞星）

總的來說，無論是新創企業還是老牌企業，要想在殘酷的市場競爭中爭得一席之地，都必須時刻洞察趨勢，在充分瞭解目標客戶真正需求和最新需求的基礎上，不斷進行商業模式的創新。任何一種時代的變遷、消費需求的變化或新模式的興起都有可能是創新商業模式的契機。那些能夠緊緊跟隨時代的步伐、保持創新的企業都將享受站在風口的紅利，而那些稍有遲鈍的企業，隨時都有可能讓自己陷入危機。

二、商業模式的基本類型

1、商業模式基本類型概述

隨著時代的變化、技術的不斷革新，中國的商業模式發展到今天，主要經歷瞭4個階段：商業模式1.0時代的產銷模式、商業模式2.0時代的產業渠道模式、商業模式3.0時代的產業鏈模式以及商業模式4.0時代的商業生態圈模式。

2 、靜態商業模式（1.0版）

2.1 靜態商業模式概述

1）靜態商業模式名稱： 也叫商業畫佈。

2）靜態商業模式的創立者：[瑞士]亞歷山大·奧斯特瓦德(AlexanderOsterwalder)、[比利時]伊夫·皮尼厄（YvesPigneur）瑞士洛桑大學教授

3）靜態商業模式的適用范圍：

產銷模式中，以產品價值為傳播主體的商業模式體系。

【翻譯勘誤】國內翻譯版本中，所提的“價值主張”實際與原文意義不符。 英文原文是Value Provided，意思是（產品或服務）提供的價值，其“價值”主體應該是產品或服務，而不是品牌理論中的“價值主張”，其準確的翻譯應該是“服務價值或價值服務”相對準確。

4）靜態商業模式的局限

靜態商業模式反應的是以產品為中心的商業基本模型。當企業競爭的焦點聚焦在產業價值鏈的爭奪上的時候，靜態商業模式的邏輯模型就已經失效瞭。

靜態商業模式理論模型贏在簡單，缺憾在靜態。現實商業世界中，九大模塊的任何一個模塊都是在不斷演化的。

2.2 商業模式畫佈的具體內容

商業模式畫佈是一種分析企業價值的工具，通過將商業模式中的元素標準化，引導思維，並方便將素材進行歸檔。通過9個模塊的闡述，覆蓋瞭商業的四個主要方面，即客戶、產品服務、基礎設施以及財務生存能力。

這9個模塊分別是：客戶細分、價值主張、渠道通路、客戶關系、收入來源、核心資源、關鍵業務、合作夥伴、成本結構

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客戶細分：

主要描繪一個企業想要接觸和服務的不同人群或組織。

這個模塊主要表述兩個問題：

我們正在為誰創造價值？

誰是我們最重要的客戶？

價值主張：

主要描繪為特定客戶細分創造價值的系列產品和服務。

這個模塊主要表述四個問題：

我們該向客戶傳遞什麼樣的價值？

我們正在幫助我們的客戶解決哪一類難題？

我們正在滿足哪些客戶需求？

我們正在提供給客戶細分群體哪些系列的產品和服務？

渠道通路：

主要描繪公司是如何溝通、接觸其客戶細分而傳遞其價值主張。

這個模塊主要表述六個問題：

通過哪些渠道可以接觸我們的客戶細分群體？

我們現在如何接觸他們？

我們的渠道如何整合？

哪些渠道最有效？

哪些渠道成本效益最好？

如何把我們的渠道與客戶的例行程序進行整合？

客戶關系：

主要描繪公司與特定客戶細分群體建立的關系類型。

這個模塊主要表述四個問題：

我們每個客戶細分群體希望我們與之建立和保持何種關系？

哪些關系我們已經建立瞭？

這些關系成本如何？

如何把它們與商業模式的其餘部分進行整合？

收入來源：

主要描繪公司從每個客戶群體中獲取的收入。

這個模塊主要表述五個問題：

什麼樣的價值能讓客戶願意付費？

他們現在付費買什麼？

他們是如何支付費用的？

他們更願意如何支付費用？

每個收入來源占總收入的比例是多少？

核心資源：

主要描繪讓商業模式有效運轉所必需的最重要因素。

這個模塊主要表述四個問題：

我們的價值主張需要什麼樣的核心資源？

我們的渠道通路需要什麼樣的核心資源？

我們的客戶關系需要什麼樣的核心資源？

收入來源需要什麼樣的核心資源？

關鍵業務：

主要描繪為瞭確保其商業模式可行，企業必須做的最重要的事情。

這個模塊主要表述四個問題：

我們的價值主張需要哪些關鍵業務？

我們的渠道通路需要哪些關鍵業務？

我們的客戶關系需要哪些關鍵業務？

收入來源需要哪些關鍵業務？

合作夥伴：

主要描述讓商業模式有效動作所需的供應商與合作夥伴的網絡。

這個模塊主要表述四個問題：

誰是我們的重要夥伴？

誰是我們的重要供應商？

我們正在從夥伴那裡獲取哪些核心資源？

合作夥伴都執行哪些關鍵業務？

成本結構：

主要描繪運營一個商業模式所引發的所有成本。

這個模塊主要表述三個問題：

什麼是我們商業模式中最重要的固有成本？

哪些核心資源花費最多？

哪些關鍵業務花費最多？

3 動態商業模式（3.0版）

3.1 動態商業模式概述

1）模式適用類型：以產業鏈整合為基礎的傳統企業。

2） 動態商業模式的基本認知

（1）、從創業者視角來說，商業模式是創業者創意，商業創意來自於機會的豐富和邏輯化，並有可能最終演變為商業模式。其形成的邏輯是：機會是經由創造性資源組合傳遞更明確的市場需求的可能性（schumpeter,1934; Kirzner,1973),是未明確的市場需求或者未被利用的資源或者能力。盡管它第一次出現在50年代，但直到90年代才開始被廣泛使用和傳播，已經成為掛在創業者和風險投資者嘴邊的一個名詞。

（2）、從消費者視角來說，商業模式是一個企業滿足消費者需求的系統，這個系統組織管理企業的各種資源（資金、原材料、人力資源、作業方式、銷售方式、信息、品牌和知識產權、企業所處的環境、創新力，又稱輸入變量），形成能夠提供消費者無法自力而必須購買的產品和服務（輸出變量），因而具有自己能復制且別人不能復制，或者自己在復制中占據市場優勢地位的特性。

（3）、從商業理論角度來說，商業模式應該看成是一個有生命力的商業生命體。他依然有任何生命體所具有的生老病死。比如亞馬遜就由原來的網上書店到網絡電商，到線上線下垂直綜合體不斷發展。

（4）、從演化角度來說，一個企業的商業模式是一個相對穩定，但同時也是在不斷嬗變的一個模型。

3）動態商業模型與靜態商業模型之間的區別

新商業模式對原有靜態商業模式的主體邏輯做出修正：

靜態商業模式邏輯線：產品-->價值-->客戶

動態商業模式邏輯線：企業<-->價值主張<-->客戶

新時代的商品價值被重新定義，人們購買商品不僅是為瞭滿足使用需求，更看重品牌價值的傳遞，消費者對整個品牌價值的綜合體驗成為價值核心。

3.2 動態商業模式內容

、新商業模型的類型

闡述方式一（一因素分解法）：如何在公司與消費者目標群體之間找到最佳價值傳遞與交換。

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該模型比較適合產業渠道模式下的商業模型分析，特別是在以紙媒、電視媒體占主導地位的媒體傳播階段，價值主張通過重磅廣告轟炸，實現價值傳播成為主要手段。但是隨著營銷端媒體平臺的多元化，獲客成本越來越高；隨著供給端競爭越來越向產業價值鏈延展，該模式越來越難以奏效。

2）闡述方式二（兩因素分解法）：考慮公司價值主張和因消費者目標群體反饋而做出的裂變模式。

該方法中，新商業模式將商業模式變成一種動態的管理工具。

（1）、此處價值主張是從品牌角度思考的“品牌核心價值主張（Value Proposition）”，原有靜態模型中“Value Provided”更多指“產品本身價值”。在此商業模式成為品牌管理的有效工具。

（2）、商業模式的運用與管理應該建立起外圈管理（以客戶價值為導向的價值主張管理）和內圈管理（以組織價值鏈不斷優化為導向的價值鏈管理）兩個思維。

（3）、在產業鏈整合為主體的時代，新的商業模式更符合商業實際。

（4）、該模型中，品牌價值主張管理從單純的“核心價值”，進一步過渡到，“核心價值”+“最佳價值鏈”+“裂變模式”（新價值需求）。

3）闡述方式三（十因素分解法）：

（1）這些要素包括：

價值主張（Value Proposition）：即公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值。價值主張確認瞭公司對消費者的實用意義。

消費者目標群體（Target Customer Segments）：即公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分（Market Segmentation）。

分銷渠道（Distribution Channels）：即公司用來接觸消費者的各種途徑。這裡闡述瞭公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略。

客戶關系（Customer Relationships）：即公司同其消費者群體之間所建立的聯系。我們所說的客戶關系管理（Customer Relationship Management）即與此相關。

價值配置（Value Configurations）：即資源和活動的配置。

核心能力（Core Capabilities）：即公司執行其商業模式所需的能力和資格。

價值鏈（Value chain）：為瞭向客戶提供產品和服務的價值，相互之間具有關聯性的，支持性活動。

成本結構（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的貨幣描述。

收入模型（Revenue Model）：即公司通過各種收入流（Revenue Flow）來創造財富的途徑。

裂變模式(Business Model Fission):也即BNC模式，公司商業模式轉變的方式、轉變的方向。

創業公司在商業模式上常見的失誤有：做出來的解決方案沒有市場需求，產品缺乏特定的市場，產品總是免費贈送。一個好的商業模式至少要包含以上10個基本元素中的前7個。

（2）與靜態商業模式不同要素

調整要素

價值配置（ValueConfigurations）：即資源和活動的配置。將原有“關鍵業務”納入到價值配置中。

核心能力（CoreCapabilities）：即公司執行其商業模式所需的能力和資格。將原有“核心資源”、“重要夥伴”統一納入到核心能力中。

（3）新增要素

價值鏈（Valuechain）：為瞭向客戶提供產品和服務的價值，相互之間具有關聯性的，支持性活動。

裂變模式(BusinessModelFission):也即BNC模式，公司商業模式轉變的方式、轉變的方向。

3.3 商業模式的應用管理

1、一個品牌的商業模式是一個相對穩定，但同時也是在不斷嬗變的一個模型。

2、商業模式的運用與管理應該建立起外圈管理（以客戶價值為導向的價值主張管理）和內圈管理（以組織價值鏈不斷優化為導向的價值鏈管理）兩個思維。

3、商業模型的探討要建立在對實踐新案例的不斷反思中實現迭代。

3.4 新商業模式類型及案例

傳統商業模式：F2B2C; B2C;

傳統電商模式演變路徑：C2C模式（Customer to Customer）（1999，阿裡巴巴，易趣）---B2C模式（business to Customer）（2008 淘寶商城，京東）----O2O（即Online To Offline）（2013，支付寶支付、微信支付）---P2C電商模式（production to customer）（當下，阿裡新零售、騰訊新零售）（1）;

產業路由器模式：S2B2C（如匯通達、7-11， 媽咪全知道）;

備註1：

與傳統的電商模式不一樣的地方是，不僅僅是買賣的商業行為，P2C力圖能夠把老百姓日常生活當中的一切密切相關的服務信息，如房產、餐飲、交友、傢政服務、票務、健康、醫療、保健等聚合在平臺上，實現服務業的電子商務化。

阿裡、騰訊所宣稱的“新零售”時代，也正是這一思路的體現——依托龐大的用戶群體和互聯網脈絡，覆蓋你生活的每一處。

在P2C領域，目前的線下零售業巨頭都有著天然的優勢，因此，我們看到2014年，零售業上市企業紅旗連鎖與渤海商品交易所合作，意圖打造國內最大的P2C產業電商平臺

2017年初，阿裡收購大潤發，在互聯網稱霸十年後，重新開始佈局新的零售時代。

4 生態商業模式（4.0版）

4.1 生態商業模式基本概述

1）模式適用類型：以移動互聯網為基礎的平臺型企業。

2）基本觀點

商業的本質是雙方對於價值的交換或共同創造。

伴隨著移動互聯網的發展，企業和消費者之間的距離可以實現無縫連接，而產業價值鏈高端環節的“風口”就隱藏在與消費者的零距離接觸中。

商業價值的實現必須以及時掌握消費者需求的變化並能夠快速做出反應為核心。

企業之間競爭的實質是對價值鏈位置的搶奪。

4.2 生態商業模型的基本模型

1）幾個重要的變化

（1）消費者目標群體（TargetCustomerSegments）的變化

A、從消費者細分到進一步關註分層需求。

消費者需求可以進一步分解為：第一層需求---定向衍生需求---裂變需求。其中，第一層需求往往免費提供，讓客戶充分體驗價值感；企業真正盈利的是對“定向衍生需求”的滿足；“裂變需求”則是企業與客戶共同價值創造後裂變的新需求，是新項目的開始。

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B、消費者角色轉變

消費者既參與瞭生產環節，又推動瞭產品銷售，這意味著消費者的定義將不僅局限於“購買者”，而是向“產銷者”轉變。

1. 價值主張（Value Proposition）的變化

（1）原有價值主張的管理是通過不斷通過營銷平臺對客戶進行價值宣導來完成。

（2）新的模式中，價值更多通過免費體驗來完成價值傳遞，即價值鏈接。

（3）價值傳遞路徑是：價值主張宣導---價值鏈接----實現高價值需求鏈的聚合。隻有實現高價值需求鏈的聚合，才能聚集精準的客戶群體，而對高附加值需求客戶的爭奪成為新競爭的本質。

1. 客戶關系（Customerrelationships）的變化

客戶關系的變化主要有兩個方面：免費先行以及交往模式的變化。

（1）、免費先行

免費模式的本質是“交叉補貼”，前期通過免費的產品和服務吸引潛在目標客戶群體、占據市場份額，後期則是通過客戶的後續消費或增值服務的收費對之前免費的部分進行補貼。免費是為瞭吸引更多客戶付費，其商業價值主要可以體現在以下3個方面：

A.免費體驗吸引潛在客戶

B.特定人群免費鎖定精準客戶

C.服務免費讓產品增值

（2）、技術引起交往模式的變革

場景化變革、數字化變革、社交化變革和即時化變革。

1. 價值鏈（Value chain）的變化

價值鏈鍛造的整體思路：先“洞察價值鏈高端環節的內涵”，然後“優化組合內部運營價值鏈”。

（1）、洞察價值鏈高端環節才有用

企業和消費者之間的距離可以實現無縫連接，而產業價值鏈高端環節的“風口”就隱藏在與消費者的零距離接觸中。

（2）、優化組合內部運營價值鏈才有效

無論是產業價值鏈還是內部運營價值鏈的重構與優化，都必須以及時掌握消費者需求的變化並能夠快速做出反應為核心。企業要想站在價值鏈高端環節，獲得絕對的發展優勢，必須以消費者為中心進行變革。

1. 裂變模式(BusinessModelFission)：生態圈模式

“生態圈模式”所構建的共生、互生和再生的優勢使企業在具有自我更新能力的同時，擁有瞭獲取其他企業和個人優勢價值的力量，從而可持續發展下去。

總的來說，商業模式4.0強調的是一種共生、共贏、共享。建生態的核心是通過價值連接，為消費者、用戶提供最佳體驗，實現各方的共享、共贏。

優勢一：共生-價值共創

“生態圈模式”第一個優勢就是共生。打破組織邊界和行業邊界，企業通過內外部資源的協同合作，實現和其他企業、個人一起價值共創與共享。

優勢二：互生-價值共享

在商業模式4.0中，處在同一“生態圈”中的各方利益都是一致的，不是你強我弱、你多我少的關系。在價值共創方面，每一方都盡可能放大自己的優勢，創造最大的價值。大傢共同創造瞭價值之後，產生瞭更多更大的利益，每一方都有共享的可能。最重要的是，當整個“生態圈”進入瞭良性運轉狀態，它就是各方共同的生存空間。在這個生存空間裡，各方之間都是互相依賴的關系，任何一方的霸道或者懦弱都有可能導致“生態圈”惡化，讓所有企業或人陷入生存危機。

優勢三：再生-價值再創

在“生態圈模式”中，強調各方以共贏的態度共享利益，不存在某一方利益最大、其他方利益最小的情況。那麼，各方都會為瞭讓這個“生態圈”繼續更好地運轉而付出努力，不斷地創造新的價值。這就是“再生”。

5 商業模式的迭代邏輯

商業模式最核心的三個組成部分始終沒有變。即創造價值，傳遞價值，獲取價值是三個環環相扣的閉環，三者缺一不可，少瞭任何一個，都不能形成完整的商業模式。

變化的是商業模式的內在結構和傳到機制。

商業模式版本1.0 中

三、商業模式的落地執行

商業模式與戰略

商業模式與品牌

四、商業模式案例集錦