读书笔记 | 麦肯锡极简工作方法
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- 读书笔记 | 麦肯锡极简工作方法
- 第一章 如保快速而正确的分析问题 分析指的是针对分析对象的状态与现象， 进进追根究底式的归类。换句话说，分析是把比较混沌的现实，分成有意义的群组，然后在再阐明其相互关系的一种脑力活动，在大多数情况下，如果找不到发生不良状态的根本原因，那么采取的任何应对策略就只是一种紧急处理。也就是说，如果不能分析出产生问题的正确原因，就不能从根本上解决问题。
- 分析问题应从零开始
- “从零开始”思考的方法
- 我们要考虑做这项工作的目的是什么，什么才是真正的问题，这项工作还有没有继续存在的必要
- 让“从零开始”变成自己的习惯
- 以旁观者的立场“批判思考”
- 以事实为基础进行分析
- 解决问题的思路有三个：
- 以事实为基础
- 严格的结构化
- 以假设作为导向
- 分析问题，应以事实为基础
- 麦肯锡对事实重视的原因
- 1、”事实“能够弥补团队成员在内在直觉方面的缺乏
- 2、“事实”能够在客户与麦肯锡公司之间架起一座可以跨越可信度鸿沟的桥梁
- 逻辑树分析 逻辑树又称为问题树，演绎树和分解树
- “逻辑树”是咨询顾问分析问题最常使用的工具
- 逻辑树分析法的作用
- 不但可以深入研究问题的成因，而且还能在很短的时间内，把解决问题的对策“具体化”
- 逻辑树分析法：
- 1、以逻辑思考的因果关系作为解决方向
- 2、再经过层层的逻辑推演
- 3、导出问题的解决方法
- 逻辑树分析法的7大优点
- 1、可以界定问题与议题之间的因果关系，找出“问题到底出在哪里”
- 2、假设各种可能的解决方案，以便 可以尽快验证其可行性
- 3、将现有资料进行分析，再进行合理地推论，并找出最终的答案
- 4、打破旧框架，既可发散又可收敛，有利于消除思考的盲点
- 5、不仅有利于培养洞见问题的能力，而且还可以对问题进行抽象归纳和具体分析
- 6、确保解决问题过程的完整性
- 7、把工作进行细分，可分成 利于单个人执行的多个子部分
- 使用逻辑树的注意事项
- 1、不能偏离问题的目标
- 2.在垂直的表格与表格之间，不能有重复或溃漏的问题
- 使用逻辑树应遵循的原则
- 1、我们在给一个问题找到解决方案以前，可以先将一个已知的问题当成树干
- 2、考虑已知问题与哪些相关问题或子问题有关，然后再把问题的所有子问题进行分层罗列，要从最上层开始，并且逐渐向下扩展，注意不能有遗漏或重复
- 3、在向下扩展的过程中，每当我们想到一个已知问题 ，也就是树干，即可再添加“树枝”，并注明“树枝”代表的具体问题，通常在一个大的“树枝”上，还能够再扩展出很多小的“树枝”。以此类推，尽可能找出主要问题以及所有相关联的问题
- 4、对问题不断进行分解的过程，也就是一个不断思考解决问题的方法的过程
- 获得解决问题的不同方案，5个步骤
- 1、有没有问题?
- 2、问题在哪里？
- 3、为什么存在？
- 4、我们能做什么？
- 5、我们应该做什么？
- 麦肯锡的新创公司分析法 只有以事实为基础，并明确具体问题，才能保证分析具有准确性，与此同时，我们还应挖掘出问题的核心
- 1、明确新创公司的市场
- 2、分析影员市场的各种因素
- 3、寻找市场的需求点
- 4、分析市场的供应特征
- 5、找到新创企业的空间和机遇
- 6、细分创业模式
- 第二章 如何收集信息并进行高效沟通 收集公司的数据和信息，也就是收集公司的生产，经营，销售和战略等经营活动的基础资料，是有一定的规律可循的
- 收集信息，应有序、高效和准确
- 麦肯锡收集信息的基本流程
- 1、掌握收集信息的目的与背景
- 收集信息前，要思考的问题
- 1、列出数据和信息收集的目的
- 2、清楚收集到的信息是给公司内部汇报还是为客户汇报使用
- 3、弄清楚调研结果的形式，是只有数据或资料，还是数据与资料的结合
- 2、在明确收集信息的背景的基础上，列出一些关键点并向受访者详细了解
- 3、信息的具体来源必须要明确
- 1、先从对方提供的刊登信息的表格入手
- 2、判断所需的信息和数据的可能会出现在哪些资料上
- 3、查阅不清楚的资料时，可以同原资料的编缉者联系，以明确资料的准确性
- 4、在收集信息的整个过程中，要掌握总体状况
- 5、从细微之处收集数据和信息
- 麦肯锡高效收集信息的技巧
- 1、制定收集信息的工作步骤
- 1）制定一个高效的工作流程
- 2）对于定量信息与定性信息要灵活掌握
- 3）从一些公开信息中挖掘出解决问题有效的信息
- 2、找准 搜索的关键词
- 3、养成平时收集信息的好习惯
- 麦肯锡高效做笔记的方法
- 1、首先要对自己在解决问题中，最有用的信息先记录下来
- 2、在记笔记的同时，还要进行框架性的思考
- 3、对受访者的一些具有创造性的成果的论据，要进行仔细的加工和整理
- 4、把事实和意见分成两段来记录
- 5、对于访谈中的疑问之睡，要随时记录下来。以便进行更深层次的信息整理
- 通过客户访谈，收集有效信息 访谈已经成为麦肯锡咨询顾问充实，填补自己在专业领域上的空白以及获得客户，行业专家甚至是竞争对手的经验和知识的有效方法
- 麦肯锡公司访谈的基本流程
- 1、受访前，先准备一份客户访谈提纲
- 2、提前了解受访者的相关信息
- 3、访谈要先从一般必的问题开始问起，切忌一开口就针对具体问题进行提问
- 4、适当加入一些已经知道答案的问题
- 麦肯锡成功访谈的7个策略
- 1、让受访者的上司，安排你与受访者的访谈
- 2、两个人一组，相互配合
- 3、多倾听，少引导
- 4、对于一些关键的问题，要多做“复述”
- 5、多采用“旁敲侧击”的方式
- 6、不要一次问得太多
- 7、采用考伦波策略
- 运用“30秒电梯法”，进行简洁，有效的沟通 是一项重要原则，其主要特点是要求麦肯锡的每一位业务员，都具有在30秒的时间内向客户推介方案的能力
- “30秒电梯法”的3个主要用法 核心就在于，当我们对问题进行简要叙述时，要把谈论的主题以及对方关注的核心问题进行突出，强调，并且迅速，有交效地为对方表达，千万不能被那些无关要的信息所困扰
- 1、高度总结法
- 2、激发思考力
- 3、语出惊人法
- “30秒电梯法”强调：凡事都要直奔主题和结果，要表达重点信息，忽略次要信息，从而为双方节约时间和沟通的成本
- 应用“30秒电梯法”对我们的基本要求
- 1、前期准备要充分
- 2、具有快速的分析能力
- 3、归纳、提炼内容时要果断
- 运用“知、感、行”进行高效沟通 简明扼要且行之有效的沟通方式，才符合时代发展的潮流； 知、感、行”是麦肯锡公司推行的一种十分简单，有效的沟通方式
- 高效沟通的模式
- 知：找出谈话的重点，使得对方能够立刻就听明白
- 感：立即感受到对方所要表达的需求
- 行：根据对方的需求，马上采购合适的行动
- “知、感、行”的训练方法
- 1、在清晰地表达自己的要点前，首先要明白对方的需求点，这样才能让 对方能够立即明白我们所表达的观点是对方想搞清楚的事情
- 2、等到我们表达结束以后， 必须让对方有表达自己想法的意愿，让对方尽量用一句话表达清楚，然后我们把它记录下来
- 3、当我们做出表达后， 应该让对方有所行动，或者要求对方只用一句话就明确表达自己的态度，并把它记录下来
- 第三章 如何提高逻辑思维能力 逻辑思考是提出假设和结论，并将自己认为最好，最正确的方法，传达给对言并使其产生兴趣。
- 逻辑思考：分析，解决问题的基础 逻辑思考是指对事物进行观察，比较，分析。综合，抽象，概括，判断和推理，并采取科学的逻辑方法， 准确且富有条理地表达出整个思维的过程，
- 要进行”逻辑思考",而不能只凭“一时的想法”
- 商界精英，普遍都具有“逻辑思考”能力
- 我们要抓住事物之间的关联性，并以此为基础将期联系起来进行思考，这样就可以发现很多新的信息
- 逻辑思考，要始终保持客观、理性 逻辑思考的客观性， 指的是不以个人意志为转移的客观世界摧在联系，也就是要抛开主观猜测和主观判断的逻辑关系，保证事物本身的辩证逻辑关系
- 要理智，客观的进行逻辑思考
- 做决策时通常的两种方式
- 1、凭借过往的经验，直觉以及潜意识等方式做决策，利用这种方式可迅速做出决策
- 2、将一些信息和数据作为基础，进行逻辑推理，最后再做出决策，但这需要耗费大量的时间
- 保持怀疑的态度，也是一种理性思维的表现
- 假设与结论，千万不能混为一谈 逻辑思考的基础，在于首先要提出很多假设，但对这些假设要进行验证
- 假设与结论的区别
- 通过分析数据整理出来的资料，只不过是假设
- 提出假设后，要通过调查和分析进行验证
- 为了证明假设的准确性，就必须收集一些新的资料，对假设做出进一步论证，并最终得出新的结论。因为我们研究“假设”不是为了假设而假设，而是为最终得出结论而服务的。
- 通过逻辑思考的训练，产生解决问题的新思维 逻辑思考不但用于那些人数有限的演讲场合，而且可以创造出使人的行为发生改变的价值
- 摆脱陈旧的思维
- 使自己能够用一颗平常心处理遇到的难题。多尝试一些不同的事物，能够让我们的联想变得更加丰富，也容易让自己在遭遇难题时所做出的假设变得更加有意义
- 发掘可能性，训练独特的思维方式
- “麦肯锡式的，解决问题的技巧与框架” 通过不断挖掘一些外部的信息和报道，培养、训练自己解决问题的逻辑思考能力
- 以对方的立场，验证自己的逻辑 要想改变自以为是的坏毛病，最好的方法就是先站在对方的立场，然后再检验自己主张的逻辑或论述是否正确
- 如何检验逻辑思考的正确性： 当我们用逻辑思考提出假设之后，必须要客观地审视自己的假设，也就是站在对方的立场上或者是从对方的角度上思考问题，以确定自己的论述和观点被对方所理解和接受
- 验证逻辑思考的正确性
- 1、采用“后设认知”的方法审视自己的逻辑 “后设认知” ：就是自己的认知过程进行自我反省以及自我调适； 从心理学的领域：指的是从高处向下俯视自己逻辑思考的方式
- 不断的询问自己：假设的前提是否充分，准确，依据是什么 ？
- 尽可能让对方看到真实的客观情况，这样不但能让对方心服口服，而且也会让自身的逻辑思考变得更加严谨，更有说服力
- 2、树立精益求精，永无止境的逻辑思考意识
- 逻辑分析过程3个步骤
- 1、提出假设：收集信息之后提出假设
- 2、精益求精：审查假设与结论之间是否有正确的关联
- 3、反复论证：对自己的假设，要从不同的角度反复进行验证
- 如保拓展自己的逻辑思维
- 区分出谈话的事实和意见
- 获得准确判断的关键是要从”疑问“出发
- 要时时刻刻带着疑问观察事物，并展开思考
- 找到疑问的核心
- 把疑问一句话概括，详细审视自己的疑问题，直到弄清楚哪些是最重要的问题为止
- 怎样做才能抓住疑问的核心
- 找到疑问最关键的部分
- 找到抓住疑问的核心的高质量问题
- 带着学习的态度，站在对方的角度上提出疑问，那么前面遗漏的事项以及与新的关键词就不断的浮现出来
- 培养逻辑思考的能力 逻辑思考：就是在处理事情上迅速抓住重点，分清层次， 而且能够清晰表达自己的观点
- A4纸笔记的具体做法(p69-72）
- 1、把A4纸横放，大每张纸上面都写一个主题，每页写4-6行即可，每行20-30字
- 2、每张纸的书写速度要控制在1分钟以内，以每天写10页为宜。也就是，每天要花费10分钟左右的时间，手写工作笔记
- A4纸笔记法的作用和效果
- A4纸笔记本的书写原则
- A4纸笔记 的整理
- 第四章 如何推介解决方案
- 金字塔原理概述 强调的是一种突出重点，思维清晰，主次分明的逻辑思考能力。运用金字塔原理，需要我们关注和挖掘客户的意图，需求，利益点以及关注点等方面的要求。
- 金字塔原理的原则
- 1、结论先行：且上一层观点应是对下一层观点的简单概括。（表明自己的核心观点，然后再层层递进，即一层一层地向下分别阐述自己的论点）
- 2、纵向逻辑：既是一个疑问，又是一个解答的过程。
- 例如：取消新产品的研发。 1、竞争对物的竞争； 2、公司自身的现状；3、销售渠道的考虑；4、客户的接受程度
- 3、前面提到的竞争对手，公司本身，销售渠道和客户都是我们所说的 横向逻辑的4种观点，每组观点必须具有相同的属性，且要保持”完全穷尽，相互独立”的原则
- 金字塔原理的作用
- 1、有效解决问题
- 2、有效管理下属员工
- 3、与客户交流成果
- 构建金字塔的自上而下法（p78)
- 1、列出我们想要表达的所有思想的要点
- 2、找出各个要点之间的逻辑关系
- 3、得出最终结论
- 金字塔原理之MECE分析法 指所有重大议题都可以进行不重叠、不遗漏的拆解，然后再按照各个组成结构仔细推敲，最终找到解决问题的方法
- MECE分析法：相互独立，完全穷尽
- 相互独立：意味着细分问题时是站在同一维度上的，而且还具有明确区分，不可重叠的特征
- 完全穷尽：则意味着全面和周密，即没有任何遗漏
- MECE分析法把整体划分为不同部分时要求
- 1、各部分之间要保证相互独立，即独立性
- 2、所有部分必须完全穷尽，即完整性
- MECE实施方法
- 重点：能够帮忙分析人员找到所有影响预期效益或项目目标的关键因素
- MECE分析法 的做法通常有两种
- 1、在确立问题时，可以采购用类似鱼骨图的方法
- 2、结合头脑风暴 ，找到项目面临的主要问题
- 如何写出金字塔式的文案 主要特点是：先重要，后次要；先全局，后细节；先结论，后原因；先结果，后过程。
- 金字塔结构：
- 1、并列型金字塔：信息相互独立的，而且支撑著上层的意思
- 特征：任何一个下层信息都与上层信息有直接的关系，并且纵向关系较强，横向关系较弱
- 建立起一种疑问或解答式的对话
- 2、直列型金字塔：下层信息之间的横向关系比较强，而且有比较强烈的序列关系
- 特征：只有最右边的下层关系与上层关系之间存在直接联系
- 多个思维以归理或者演绎的方式，解答客户的各种疑问
- 实施头脑风暴法， 产生新思维，新方法 头脑风暴 ，又称智力激励法，是一种激发创造思维的方法
- 头脑风暴法的基本操作程序：
- 1、准备阶段，包括确定会议的人数，时间地点等
- 2、热身阶段，目的是创造一种自由，宽松的氛围，让大家更轻松地导入会议议题。
- 3、明确相关问题
- 4、记录每一位参与者的思路
- 5、参与者的畅谈阶段
- 6、提出各自假设并对其进行论证，使俐假设能够解决问题、
- 头脑风暴的练习 关键因素，做好充分的准备，并拥有一个合理的思维框架
- 1、公布意见的练习
- 2、发泄练习
- 作用：1、能够提出出色方案；2、有助于让那些之前持有怀疑态度的管理团队，接受麦肯锡提出的解决方法
- 头脑风暴法的实施准则 一方面要陈述所了解的事实，另一方面还要找到解决问题的新方法
- 头脑风暴遵守的原则
- 1、庭外判决原则，也称延迟评判原则
- 2、各抒己见的原则
- 3、追求数量的原则
- 4、取长补短，综合改善的原则
- 5、求异创新的原则
- 6、独立思考原则
- 7、追求整体的原则
- 8、一律平等原则
- 让头脑风暴更为有效的方法 一群人能够更自由地思考，并围绕一个特定的领域集思广益，最终产生很多新观点
- 头脑风暴会议使用工具
- 便签和笔
- 素描本
- 录音机
- 照相机或录像机
- 公告板
- 头脑风暴需要一位出色的舵手
- 第五章 如何带领团队完成合作
- 优秀团队的基本要素
- 优秀团队的基本要素一 ：成员为数不多（特征：如下）
- 1、是否经常召开 所有团队成员都参加的会议
- 2、所有团队成员是否都能很容易而且频繁地进行交流，沟通
- 3、所有团队成员是否都能以诚相待，并且喜欢一起配合做事情
- 4、所有团队成遇是否都非常清楚其他人的作用与具有的技能
- 优秀团队的基本要素二：互补技能 （类型：如下）
- 1、专家建议或意见
- 2、解决问题的技能或决策能力
- 3、善于交往的技能
- 以上4点技能的特点：
- 1、这3种类型 的技能，无论是实际的还是潜在的，都能够反映团队成员的资格；
- 2、团队中的所有成员能否将这3类技能的水平提高到团队未来目标所要求的水平；
- 3、有无出现团队的业绩非常重要的技能，被漏掉或都被低估的情况；
- 4，从个人或者集体的角度考虑，团队成员能否舍得花费时间帮助团队的其他成员学习及发展技能；5在团队有需要的时候，是否可以培养一些新技能。
- 优秀团队的基本要素三：拥有共同的目标 （条件：如下）
- 1、只有具有共同且有意义的目标，才能确定团队共同奋斗的方向
- 2、具体的业绩目标是整体目标的一部分
- 3、结合前面两条，对团队贡献的业绩非常重要
- 具体特点：
- 1、这个目标是否比近期的目标要大，是否更加广泛更加深刻
- 2、这个目标是否独立于更大组织的目标
- 3、团队的每个成员，是否按照相同方式了解团队的目标
- 4、团队所有成员是否经常提到目标，并对目标的含义进行开拓
- 5、这个目标是否涵盖了有意义且令人激动的主题
- 6、即使目标不是很令人激动，团队所有成员是否也认为此目标依然非常重要
- 优秀团队的基本要素四：共同的工作方法 核心：在于在工作中如何将个人技能与提高团队的业绩联系起来，并达成共识
- 具体特点：
- 1、团队成员使用的工作方法是否明确且具体，我们是否理解并接受这种工作方法以及是否能够实现我们的目标
- 2、这种工作方法能否增加团队所有成员的技能
- 3、这种工作方法能否要求团队中每个成员对实际工作做出相同的贡献
- 4、这种工作方法能否就事论事地解决问题
- 5、团队每个成员是否都能用同样的方式说明这种工作方法
- 6、这种工作方法能否随时进行一定的修正与改进
- 优秀团队的基本要素五：相互承担责任
- 1、相互承担责任，可用以检验团队的目标以及方法是否合适
- 2、团队每个成员是否都愿意为团队的目标和方法等承担责任
- 3、团队每个成员能否根据具体的目标衡量自己所取得的进步
- 4、团队每个成员能否都会感觉到对衡量指标负有相应的责任
- 5、团队每个成员是否都明确哪些是个人责任，哪些是共同责任
- 6、是否存在“团队最终会失败”这种感觉
- 合理选拔团队成员
- 合理选拔团队成员 方法
- 1、目标导向： （3-4人为宜）
- 2、选拔思路：（具备哪各技能和个性的成员，才能在项目中与大家很好地配合）
- 3、事实依据：（最合适的团队成员的标准要按照客户问题的不同而所区别）
- 4、举例分析
- 如何增强团队的凝聚力
- 1、在一起工作时，团队成员之间要和谐相处，积极合作
- 2、要让团队的每个成员都感觉到自己以及自己的想法能得尊重
- 3、经常开展团队活动，让团队成员之间相处得更好
- 4、一些具体的团队活动
- 保持团队士气旺盛的秘诀
- 1、了解成员
- 2、让团队成员时刻清楚项目的整体进程
- 3、让团队成员清楚为客户解决问题这项工作的价值，有助于提升他们士气
- 4、个性化地了解团队成员
- 5、让团队成员了解客户公司的“派系”
- 团队的内部沟通
- 沟通模式：自上而下，自下而上
- 让有效信息流动起来（方式：会议or传递信息）
- 成功举行会议的关键因素
- 1、要确保团队所有成员都参加
- 2、议程的数量
- 3、领导 （概括议程时讲话内容，精练）
- 如何确保团队的信息通畅
- 1、要确保团队成员清楚项目的基本框架，确保他们都在内部的消息圈内
- 2、要确保团队负责人能够跟上团队的进展
- 3、要通过四处起动了解相关信息
- 传递信息的关键因素
- 3个特征： 简洁、完整、有一定的结构
- 注意重要信息的保密
- 1、重要的文件绝对不能乱丢， 乱扔
- 2、下班离开办公室时，要注意锁好 自己办公桌的抽屉与文件柜
- 3、不要在你的团队之外谈论关于工作的细节部分
- 4、不能将公司的敏感文件随便拿到公共场所，因为竞争对手对这类文件非常感兴趣
- 5、留心电话里的谈是否会被录音，另外，在发传真，电子邮件以及语音信息，也要特别提高警惕
- 麦肯锡的层级管理
- 麦肯锡公司的上下级关系具有以下3个特点
- 1、上下级之间的评价基础和标准 ，是工作成果
- 2、无论是什么职位，只要取得成果就都会被人尊重
- 3、成果以外的要素，是没有人提及的
- 让你的上司脸上有光
- 1、要尽最大的努力做好自己的工作
- 2、当你的当司想要知道你所了解的事情时，你对他要毫无保留
- 3、要确保你们之间的信息畅通
- 第六章 如何服务客户
- 打造卓越的客户体验 麦肯锡公司非常 重视客户体验，并通过麦肯锡的理念，团队，管理体系等，打造了卓越的客户体验，形成了强大的竞争优势
- 客户体验之一：定义愿景
- 关键：是“单环节视角”向“端到端视角”的转换，也就是从某个特定问题的切入点出发，却忽略了更重的整个购物体验过程的“端到端体验”
- 措施：
- 1、定期召开客户体验愿景的研讨会
- 2、收集一线员工对有关客户体验的反馈
- 3、通过调研小组倾听并掌握客户的心声和需求
- 客户体验之二：识别痛点
- 满足企业的相应要求，具体如何实施：
- 1、找出对企业至关重要的因素，并予以确认
- 2、找出哪些因素与达到客户的期望紧密联系，并确认企业能够产生最大的经济效应
- 3、找到并提供客户最关注要素
- 4、找出提升客户满意度的所有因素
- 5、找出能够比竞争对手做得更好的因素
- 6、制订一个能够实现目标的计划
- 我们在识别企业的关键点和痛点时，首先要绘制出客户体验的整个过程，考虑有关的客户类型，活动以及沟通渠道等因素的所有可能的组合。然后，我们就可以利用掌握的大数据库，得出客户的满意度与盈利之间的关系
- 还应从查询，订购，运输，支付 ，跟踪，收货，投诉和索赔等相关环节细致地展开调查
- 客户体验之三：塑造新客户体验
- 客户体验之四：授 权一线员工
- 1、给一线员工充分授 权，并用共同的愿景引导他们
- 2、还可以把服务的质量标准作为行为框架和原则，制定一套定义时确且能确衡量标准的行为准则
- 客户体验之五：创新机制
- 与客户团队的目标保持一致 对麦肯锡公司来说，如果给客户，公司以及员工这三者进行排序，那么客户永远都会被排在第一位
- 把我们的目标变成客户团队的目标
- 让客户团队与我们站在一起成为一个整体的关键，是将我们的目标变成客户团队的目标
- 带给客户才队一段美好的经历
- 与客户团队展开社交活动
- 让客户参与工作，学会与“讨债”打交道
- 理解客户的打算与意图
- 获得客户公司各方面支持
- 推介方案，要面向公司的整体
- 如何获得整个公司的支持
- 1、对方案进行适当调整，使其适合不同的听众
- 2、尊重我们的听众
- 方案的实施要非常严谨
- 1、要为公司实施一项很大的变革，就必须按计划执行
- 2、要找专人负责方案的实施
- 3、要强调完成项目方案的最后期限
- 第七章 如何高效地解决问题
- 解决问题之初假设 “假设”既是一种方法，也是一门学问，而且工作和生活之中到处充满了假设
- 初使假设的作用
- 初始假设如果是正确的，那么在解决问题时，就相当于给我们指引了方向
- 善于做出假设的人，就会是善于提出问题的人
- “假设问题要比解决问题更重要，因为解决问题可能只是数学，物理或化学的一种实验技能而已，而假设问题却是从一种全新的角度看待旧的问题，这需要具有创造性的想象力才可以实现”
- 初使假设的实施过程
- 1、定义最初的假设：“在开始解决问题之前，先找出一些解决问题的方法."
- 2、创造最初假设：从事实出发，也就是要对客户的行业和问题进行全面的认识，了解和熟悉； 使用一些符合假设的结构，并作用于其上；当实事与结构能够结合起来时，初始假设就出现了。
- 3、检验最初假设：检验假设是否为最佳的假设
- 例 ：问题是否全面，有无疏漏；是否考虑到问题的关键驱动因素；建议方案是否可行。
- 简单至上，条理清晰 忙忙碌碌地工作不是难的，难的是富有成效地工作；而善于将复杂的工作简单化，即化繁为简 ，是麦肯锡公司做事事半功倍的不二法宝
- 工作内容要简单明了 -》原则
- 1、工作能否取消，即工作的重要程度
- 2、能否将其合并，即找出与其相类似的工作
- 3、能否使用非常规的方法予以解决，即采取更简单的方法
- 根据以上3个原则，在分析，解决问题前， 还要考虑如下问题：
- 1、这个工作作是否为必须做的工作，是按照平常的习惯解决的吗？
- 2、能否将其全部省去，或者省去其中的一部分？
- 3、能否找出这项工作的关键，并设想完成工作以后可能会出现的新效果？
- 4、如果这件工作必须做，就应该选择一种最适合的方式
- 5、考察工作的重要性，把效率最高，最宝贵的时间花费在最重要的工作上
- 6、要安排最合理的人完成这项工作
- 7、要抓住工作的主要矛盾，提高我们的工作效率
- 在工作进行分析，检查以后，以下步骤进行：
- 1、省去一些不必要的工作安排
- 2、合理的安排工作顺序
- 3、使一些看起来非常 杂乱的工作简单化
- 4、提高工作的预见性，做到走一步，看两步，想三步，提高决策的效率
- 方法
- 1、清理办公桌上与所做工作无关的东西，以确保所做工作是此时最重要的工作
- 2、将所有工作项目的所需物品放置在档案或抽屉中，相关物品也要放置在相应的位置中
- 3、要避免因为厌烦了手头上的工作而受到其他有吸引力的工作的干扰，即要确保首先完成手头上的工作
- 保持多样化的工作方法
- 1、在同一个时间段内，可以综合进行多项工作
- 2、把很多工作步骤结合起来完成
- 3、改变工作方法
- 分析改善方式：指对现行的工作方法进行认真，仔细的分析和研究，然后找出其中存在的一些不合理和无效的问题
- 独创改善方式：指在明确目标的基础上，在没有受到现行手段，方法的局限的情况下，从中选取最佳的手段和方法
- 4、把不同性质的工作内容互相穿插完成，避免过于疲劳
- 5、把某种工作事项换成其它更方便 的工作事项
- 6、使用相同的方法安排那些经常 进行的工作
- 解决多个问题的基本方法 要想解决问题，就应该有一套非常完整的流程，而这个流程也应该有机联系以及不可分割的整体；在麦肯锡公司，解决多个问题的优先次序是：最先确定问题的主次，其次将最重要的事情放在第一位，最后寻求解决问题的资源
- 解决问题应该主以实现目标为导向
- 解决问题的科学思维方式
- 1、看问题能否自己解决
- 2、找到关系密切的人帮忙解决问题
- 3、扩大寻找范围，找到能够帮助你解决问题的人
- 4、如果在完成上述3个步骤之后，仍然没有一些有效的方法来解决问题，那么就应当把寻找的范围再进一步扩大
- 解决问题的思路
- “空”."雨" .”伞“框架
- 空： 理解为：现在的情况
- 雨：理解为：对情况进行的解释
- 伞：理解为：按照前面的解释采取的相关行动
- 不仅仅从硬币的正反面思考问题 （正确的思考顺序）
- 首先，要考虑从中学到哪些东西，或者领会到其中的意义
- 其次，要改变自己的视角，按照“空”."雨" .”伞“这个基本框架的逻辑进行判断
- 最后，要根据前面判断依据采购行动
- 应从敏锐的切入点提出问题
- 我们要创建独立的假设，从敏锐的切入点提出问题，并摆脱相关的限制条件，采取零设想的思维模式，发现一切可以把在一般情况下毫无关系的信息串联起来的关键驱动，然后再推导出问题的答案，这就是麦肯锡的问题解决方式
- 培养解决问题的框架思考方式
- 框架型的思考方法
- 使用“3C“框架分析问题：3C: 顾客 customer,对手 competitor,公司 company
- 具备超越框架的能力
- 不能只关心眼前遇到的问题，不能进行有效的思维拓展，即使我们自身具有独特的优势，也不能灵活地运用
- 解决问题的七步成诗法
- 第一步：描述问题
- 1、明确企业需要解决的基本问题
- 2、具体的， 有内容的描述问题
- 3、清楚地列出问题涉及的各方面信息
- 第二步：分解问题 问题分解，就是要把一个大问题，分解到若干的小问题，并且从上到下，逐级进行分解。使用麦肯锡的MECE的方法，并做到”相互独立，完全穷尽“
- 1、对问题进行分解的原因
- 问题分解，是提出假设的基础
- 1、提出初始假设
- 2、搜集相关资料
- 3、证明或推翻假设
- 4、完成咨询报告
- 在分解问题时，可以设置问题的优先顺序，进而理清我们的思路
- 2、问题分解的具体原则
- 1、保证内容全面，充分，没有遗漏
- 2、问题分解后的各个要素之间要相互独立
- 3、问题分解的方法
- 1、寻宝游戏。不断的提出各种假设，并不断地修正自己的假设
- 2、追根溯源。探讨产生问题的更深层次的原因，而且要多问几个为什么。
- 3、使用图形分解描述的问题
- 鱼骨图：其分析步骤如下：
- 1、对问题的原因进行分析
- 2、从问题开始，逐步进行分解
- 3、使用逻辑树解决问题
- 4、逻辑树的结束点，就是问题的最终原因
- 问题图：其分析步骤如下
- 1、假设判断
- 2、提出假设
- 3、寻找论据
- 4、证明或否决假设
- 逻辑图：其分析步骤如下：
- 1、判断问题的相关原因
- 2、提出问题时，可用“是”或“否”回答问题
- 3、按照逻辑进行排序，并找出相关事实依据
- 4、得出各种选择
- 4、对产生问题的各种因素进行取舍分析方法
- 使用“二八法则”，发现关键驱动的因素
- 使用头脑风暴法，进行验证
- 第三步：去掉非关键问题
- 进宪问题规划时，要特别注点具体环节，并制定相应的行动计划:
- 1、描述问题
- 2、假设问题
- 3、分析问题
- 4、分析问题所垛的资料来源
- 5、对解决问题各部分工作进行分工和计划
- 6、提交报告
- 第四步：整理信息
- 1、编辑，整理，核实资料，具本步骤如下：
- 1、检查资料是否完整
- 分析资料的来源
- 分资料对进行交叉核对
- 2、核实记录的描述是否清晰
- 3、排除或改正资料的错误
- 4、把收集的资料制作成统一的格式
- 2、将资料进行整理，分类。具本步骤如下：
- 1、把资料按照时间分类
- 表明资料变化的趋势和速度
- 找出资料随机性和周期性的波动特征
- 2、把资料按照部门分类
- 检查各部门之间存在的问题
- 加强各个部门之间的联系
- 3、把资料按照责任分类。找出每一个具体问题的责任承担者
- 4、把资料按照结构和过程进行分类
- 确定资料的局部变革，是如何影响整体的
- 把一些具有影响全局能力的个别单位，要特别注意
- 5、把资料按照影因素进行分类，即把影响问题各个因素之间关系的资料进行分类
- 第五步：分析和论证，深入分析关键因素
- 1、分析和论证的原则
- 1、要以假设为前提，以事实为依据，最后采用结构化进行论证
- 2、分析时要尽可能简化
- 3、要充分利用团队而不是个人的力量
- 4、对困难要做好一定的心理准备
- 5、不要害怕创新的理论和方法
- 2、分析论证的方法
- 1、因果分析，注意事项如下：
- 1、不能把问题的结果当成原因
- 2、寻找问题的主要原因
- 3、使用一果多因以及一因多果的方式
- 2、比例分析，注意事项如下：
- 1、分析的因素之间可用比例度量
- 2、定性关系可以用比例度量
- 3、要同标准或者已知的情况做比较
- 3、标杆比较，注意事项如下：
- 1、确定一些能够进行标杆比较的问题
- 2、找到最佳等级的竞争对手
- 3、收集相关的标杆数据
- 4、比较分析企业自身与标杆企业之间的差距
- 5、制定一整套缩小与标杆企业之间的差距
- 4、趋势分析，注意事项如下：
- 1、关注相关数扰，资料信息的发展趋势
- 2、未来的信息不是过去信息发展趋势的延伸
- 3、采用德尔菲调查法
- 5、模型分析，注意事项如下：
- 1、要体现咨询公司具有的实力及特色
- 2、采用大量的资料与项目经验作为分析基础
- 3、采用专有的，差别化的分析方法
- 第六步：提出建议，导出总结性的结论
- 1、总结问题，我并得出分析的具体结果
- 2、根据结果建立相关的论点，但应注意，要按照结构化的方式组织的我们的论点
- 3、根据前面得出的论点，进一步推出解决方案的建议。
- 第七步：表达方案，得到客户的认可
- 1、对问题性质与内容进行描述时，可采用下列图表
- 历史对比图
- 柱状图
- 饼状图
- 散点图
- 2、对问题进行分解，并描述导致问题发生的各种原因时，可采用下列图表
- 树状图
- 鱼骨图
- 3、对问题进行分析论述时，可采用一些模型图
- 第八章 如何提升个人能力
- 不要杂乱无章的进行工作 建立一个好的工作环境和秩序，即可提高工作效率；如果工作无序也豪无条理，经常在杂乱无章的环境中寻找文件，工作，就会在无形中浪费很多时间和精力
- 1、首先要把办公桌上所有与当前工作无关的东西全部清理干净，然后把需要处理的资料全部找出，并分类，放置最明显的位置
- 2、不要轻易放弃现在正在做的工作
- 3、当完成一项荼后，我们要立即将与其相关的资料收拾整齐
- 提高工作效率，每天制作一个表格
- 每天制作一个表格的好处
- 1、制作表格可以明确我们的目标
- 2、制作表格可以帮助我们节省大量的时间
- 3、制作表格还可以调动工作积极性
- 制作表格的6项基本原则
- 1、图表的差异越大越好；突出重点
- 2、图表越简单越好；集中注意力
- 3、图表越有创造性越好；给客户带来惊喜，更够然接受我们的观点
- 4、把标题作为主要信息
- 5、在重点表述的观点中，要适当添加一些可以突显重点的形式
- 6、图表要同阅读习惯相适当；从左到右，由上到下
- 培养分析及解决问题的能力 分析问题是解决问题的先决条件
- 要多读书，多学习 （要掌握以下内容）
- 1、当其他人提供知识描述时我们不能轻易接受，除非对方可以给出一个“可靠的论据”否则全都只能是参考，也就是要批判性地吸收，接受知识
- 2、有利于我们分辨出哪些是无用的知识，哪些是有用的知识；或者哪些是虚假的知识，哪些是真实的知识
- 3、有利我们提高分析，判断的能力，使得我们在阅读时能够抓住关键问题和重点问题
- 要多思考，多实践
- 1、抓住核心
- 2、思考前要明确所思考的对象的概念
- 3、思考绝对不是凭空思考，必须要有基础
- “冥想”是理清思路的好方法
- 从简单到复杂，先摘好摘的果子
- 先易后难，短时间内更容易的工作
- 成功都是逐步积累的结果
- 一次只做一件事
- 高效管理时间的技巧
- 麦肯锡高效管理时间的技巧
- 1、紧急任务，进行专制管理
- 2、“做正确的事情”远比“把事情做得正确”
- 3、不能忽视目标，而重视过程
- 4、时间预算不切实际
- 5、有选择性地忽略一些可以自行解决的问题
- 6、合理安排时间
- 7、做出决策时，要坚决，果断
- 8、学会合理授权
- 9、不必汇报无关大局的事情
- 严格执行“二八法则” 。(处理工作是要分清轻重缓急，进行排序)
- 1、重要且紧急的工作
- 2、重要却不紧急的工作
- 3、紧急去并不重要的工作
- 4、既不紧急又不重要的工作
- 养成良好的工作习惯
- 提高工作效率
- 不要乱放东西，使用完毕之后要物归原处
- 将所有整理好的东西编号，然后再贴上标签，并按照计划好的顺序来做
- 做好记录，因为“好记性不好烂笔头”
- 处理文件
- 要迅速回复
- 把文件迅速归档，以避免丢失
- 对那些没用的文件上要及时清理，以免浪费空间和时间
- “间件套种”用脑法 脑力和体力适当调换一下
- 优秀员工必备的良好工作习惯
- 培养自己的人脉
- 牢记对方的姓名，这是培养自己人脉的开端
- 尝试选择不同的场所和时间与对方见面
- 无论自己多忙，每周都要抽出时间与不同的人见面
- 培训自己思考没有标准答案的问题的习惯
- 既要学会读书，也要学会思考
- 通过关注新闻培养市场感
- 1、在关注新闻之后，我们首先应该考虑人们会有哪些反应
- 2、不仅要注意新闻，还要注意新闻的登载方式
- 3、培养同时读多份报纸的习惯
- 培养逻辑推理习惯
- 借助纸和笔来思考
- 良好的着装习惯
- 管理时间的习惯
- 拥有良好的沟通效率
- 第九章 如何防范危机 解决问题的最高境界，不是仅仅着眼于解决过去发生的问题，而是在日常的工作中，积极寻找可能发生问题的潜在因素或不良状态，并将其扼杀在萌芽状态。也就是说，危机防范，是解决危机的最好方法
- 如何从“分析”问题中发现危机
- 使用SCQA分析法发现问题 SCQA是麦肯公司常用的一种发现并分析问题的方法，指的是发现问题的过程中，通过描述当事者的心理状况，用设计提问的方式刻画出的课题的一种问题接近法
- Situation: 指情景或场景
- Complication:指冲突的意思
- Question：指的是引出问题
- Answer：指的是答案或观点
- SCQA分析法的具体步骤
- 1、无论当事者是人还是公司，在操作前都应该确认好当事者的具体形象
- 2、描述当事者从前的经验，目前比较稳定的状态与心中的理想以及未来的发展目标
- 3、根据当事提供的描述，假设一个正在颠覆当前稳定状态下的事件
- 4、用自问自答的形式，假设出各种课题
- 5、思考问题，并给出最终的答案或观点
- 发现问题，是极为重要的能力 （有助于发现问题的几个问题）
- 1、当前的状况与未来期待的状况之间，有无比较大的落差？
- 2、当前状况有无发生哪些变化？
- 3、在整个项目的推进过程中，是否发现有哪些地方进展不顺？
- 4、有哪些问题始终没有达到标准？
- 5、有哪些事情，并不是我们之前预期的状况？
- 6、如果对当前不利状况置之不理，那么以后是否会发生更严重的状况？
- 企业解决问题的3种防范类型 根据期望以及产生的落差发生时间的不同，企业面临的问题可以分为恢复原状型，防范显在或潜在以及追求理想型这三种类型
- 恢复原状型：指的是恢复成企业原本的状态，当碰到这种需要解决的问题时，要把企业原来拥有的状况视为目前期待的状况
- 特点：把恢复企业的原来状态当成一种期望
- 处理这类型的流程可以分成3种形式
- 1、紧急处理 ：治标不治本，问题可能会周而复始的发生
- 2、根本解决 ：需要我们从事实出发，也就是调查事实并分析具体的原因
- 3、防止复发 ：考虑防止问题频繁复发
- 防范显在或潜在
- 本质是“预防”和”应对“同时进行
- 通常解决方法
- 自上而下法
- 自下而上法
- 追求理想型
- 目的：改善现状
- 明确具体的行动计划，规划性思考通常分为：
- 1、期限
- 2、必要条件
- 3、技能
- 4、计划
- 危机管理，需要防范潜在的问题
- 危机管理的概念
- 指的是，公司在发生危机时为了消除或降低危机所带来的损失，而采取的规划，调整，化解，处理等活动的过程
- 危机管理的防范措施
- 1、产品不可能永远不可能出现问题，因此要树立危机防范的意识，这通常需要从企业的领导人开始做起
- 2、建立危机管理的机构
- 3、建立危机的检测系统
- 4、设想企业可控的受损程度，并制定危机管理的具体方案
- 5、建立企业内部的媒体公关培训，以便在危机发生时，企业可以冷静，坦然地面对媒体，并解答媒体提出的各种问题，这也是化解危机的一个关键步骤
- 6、建立并维护一个长期的，良好的媒体合作平台，并经常与其沟通，以便能够得到媒体的支持
- 7、企业的各个部门要学会对风险进行分类， 加强企业内部的流程管理，并提前进行一些危机演练，使得各部门可以熟悉危机发生是自己的相应职责
- 问题防范的自下而上和自上而下法
- 自下而上法的步骤 指的是，从一些个别的现象和状况中，思考出可能引发的不良状况
- 1、企业的现状中确定必须注意的一些特定因素
- 2、假设不希望发生的一些不良状态的因素
- 3、定好相关的预防策略，并排除所有可能引发的诱因
- 4、预先定好所有不良状态的应对策略
- 自上而下法的步骤 指的是，先假定最后一定会发生某种不良的状态，然后再考虑所有引发不良的诱因
- 1、假设不希望发生的一些不良状态
- 2、确定引发不良状态的各种诱因
- 3、定好相关预防策略，并排除所有可能引发诱因
- 4、预先定好所有可能发的不良状态的应对策略
- 后记
- 不进则退—选才用人之道
- 麦肯锡的选才之道
- 1、具有分析与解决问题的能力
- 2、具有与人良好的沟通，交际能力
- 3、具有一定的领导力或领导力的潜力
- 4、具有团队精神
- 麦肯锡独特的人才培养体系
- 1、为人才提供升迁的机会
- 2、培养员工具有“高屋建瓴”的视野
- 3、“UP OR OUT (不进则退）
- 麦肯锡在保留人才方面的核心，就是提升员工对企业的满意度与依赖感 ，包括职位升迁、开阔视野以及良好的氛围等。同时，麦肯锡也实现了合理的人才流动，也为员工制定了非常详细的职业规划，提供了健康发展的机会，并通过帮忙员工实现自我价值赢得员工的青睐。
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