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今日必須成長：

一人主導，但每個人都能積極參與；有發散有收斂，既保證多樣性輸出意外和創新，又保證方向性提供穩定。這樣的團隊，不成功都難。

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大公司的特點是…… 大。大瞭不好管理，於是內部再劃分部門。劃分出的部門還太大怎麼辦，那就再劃。

不管怎麼劃，總要有些具體的規則。

一般是按照人員的專業技能劃分的。比如，銷售、市場、技術支持、售後服務什麼的。然後，再細致一點，按照區域、產品、行業等等再劃分。

很多習慣於按照區域劃分銷售組織。

比如，整個中國劃分為幾個大區。華北區、華東區、華南區和華中區。每個大區下面，按照銷售額或者人員再細分，比如在華北區內，再分為京津冀區、山東區、山西區等等。這是一種很容易就想到的劃分方式。

與此類似的，還有按照產品劃分、行業劃分等等。

很多產品在銷售的過程中，都需要進行技術方面的交流和溝通，所以公司就構建瞭技術支持部。在技術支持部門內，也是按照某種具體的規則，比如區域、行業和產品等。

產品要有售後服務，於是售後服務組織也是按照各種方便操作的方式進行瞭劃分。

看起來簡單明瞭，通俗易懂也好操作。但是，在現代復雜的商業環境中，這種劃分所形成的隻是組織，而不是一個團隊。

一群人按照某些規則聚集在一起，就可以稱之為組織。而團隊，要合作，要配合，要共同的完成一件事，一個任務。

比如，某公司的銷售部，全國有幾個大區，在華北大區下有京津冀銷售部。這個部門中有3位銷售，一位負責北京，一位負責天津，一位負責河北省。京津冀的年度指標是5000萬，其中北京分配3000萬，天津和河北這倆哥們每人領1000萬。

好瞭，年初訂好指標，大傢各幹各的。每個月回公司開個會，匯報一下完成進度，下一階段的工作計劃，然後又去各幹各的。到年底，每個人的指標加在一起就是這個部門的指標。

表面上，這是一個團隊，其實，這隻是一個組織。因為團隊成員之間沒有真正意義上的合作。

那，到底什麼才是一個成功的團隊？

艾伯特-拉斯洛·巴拉巴西（ Albert-László Barabási），美國東北大學和波士頓復雜網絡研究中心的教授，社會網絡科學專傢，在他的暢銷書《巴拉巴西成功定律｜網絡科學最新研究揭示成功的五大普適定律》中，揭示瞭關於成功團隊的奧秘。

巴拉巴西團隊的研究發現，出成績的團隊，有三個特點。

• 第一，團隊有多樣性；
• 第二，團隊有一個說瞭算的領導；
• 第三，平衡性。

好的，假如你是一傢公司內說瞭能算的人，你會如何使用這三個特點，打造一支銷售團隊？

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01

銷售團隊如何具備多樣性？

就像我們在開頭說的，隻有銷售的銷售部門，隻是組織，而不能稱之為團隊。團隊，要建立在內部合作的基礎上。

你可能會說，那也不一定非要團隊內部合作啊，跨部門的合作不也是現在很流行的做法嗎？

的確，好公司的確可以做到順暢地跨部門之間的合作。比如，銷售部和技術部進行合作，幫客戶提供解決方案。銷售部和售後服務部合作，解決客戶現場的問題。

但是，你知道的，這裡一定會有一個但是。

有個詞你也可能聽說過，那就是筒倉效應，在我們專欄之前的對salesforce年度銷售狀況報告的解讀中，曾多次提到過。

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現代管理學中經常強調的筒倉效應。筒倉效應（Silo Effect），也叫做筒倉心態（Silo Mentality）用於描述條塊分割如何在員工和部門之間造成效率低下和混亂，員工不願意在員工之間或公司內部不同部門之間共享信息或知識。內部如同一個個大筒倉彼此分割，最終將會對客戶體驗造成負面的影響。

這個商業術語從出現到現在已經30多年瞭，但是不代表這是個已經解決的問題。【1】相反，更說明這是個難啃的硬骨頭。

管理學傢研究發現，筒倉思維的產生，通常始於高級管理人員之間的競爭。說白瞭，這是個體制問題。現代企業管理的基本思路是分工之後的合作。這是提高效率的有效措施。分工容易，但是在筒倉思維的作用下，真正的合作遇到瞭困難。

當每個人都在為自己部門的KPI負責的時候，就沒有人有意願從全局的角度去解決問題。

體制問題，當然需要用體制來解決。

讓我們來看一個最佳實踐。

在中國的B2B銷售領域，有一傢公司的銷售方法論，不得不提，那就是華為。

華為的鐵三角就是打破筒倉思維的最佳實踐。

華為的鐵三角，說的是為客戶服務的三個職能組成一個團隊，形成一個戰鬥小組【2】。

• 一位是客戶經理，他要有客戶思維，能和客戶溝通，建立良好的關系；
• 一位是產品經理，懂技術，懂應用，是個高手，是個內行；
• 一位是交付經理，知道將來怎麼幹活，怎麼才能更好地交付，把東西按照客戶的要求按時保質保量地生產出來，安裝在指定的地方，並且讓客戶用得好。

以前，一個銷售去跑客戶，通過自己的努力，終於獲得瞭一個機會，隻要在產品上做一點修改，客戶就願意試用。結果呢，回到公司後，和產品部門一溝通，產品部門的工程師和他說：你到底懂不懂啊，就答應客戶，這個修改哪是你想得那麼簡單。你們銷售部門就會答應客戶這個客戶那個，修改的成本你算過嗎。

銷售也氣得不行：你們做出來的東西到底行不行，如果行，客戶還要我們改嗎？這麼爛的東西，讓我們怎麼賣！

如果是按照華為鐵三角的模式呢，這種彼此叫板的問題可能根本就不會發生。

華為鐵三角的本質是，把公司內部的，不同的部門之間墻拆瞭，各個功能都成為一線，把一線，打造成一個新的部門。

所以，好的銷售團隊不是僅僅有銷售工程師構成的組織，而是基於客戶的需求，將各個功能整合起來，形成面對客戶的一個新界面。

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02

定於一人

那好，我們做個極簡的假設。

那，如果這個三角內的三位，彼此不統一意見怎麼辦呢？

銷售經理說，這個項目幹不瞭，利潤太低，占用的資源太大。產品經理說，試試看吧，如果做好瞭，這個產品有推廣價值。交付經理說，要幹也行，要不推到下半年，上半年實在排不開瞭呀。

先把對錯放一邊，一定要有一個人最終說瞭算。表面上，這個人很威風，能最終拍板；實際上，這個人是最終負責任的人。就像是那個段子，什麼叫做法人，就是被繩之以法的人。

巴拉巴西團隊的研究發現，成功團隊，都有一個獨斷專行的領導者。認知可以多元，但行動必須堅決。

領導者的單獨主導，對團隊的成功起到瞭至關重要的作用。

有一個人為整個項目負責，實現項目的方向走勢，隻能是一人主導。

巴拉巴西說：“一個團隊越是由一個領導者單獨主導，這個團隊就越成功。”【3】

創意能夠從團隊的思想碰撞中產生，但是必須要有一位遠見卓識者，帶領著大傢一起完成。

哈佛商學院的艾米·埃德蒙森 (AMY C. EDMONDSON)教授總結說，好的領導者需要3項硬實力和2項軟技能【4】。

這三項硬實力分別是：

• 個人魅力：可以服眾。具有聲望的領導者更容易獲取團隊成員的信任，在不確定性中，按照他指引的方向前進。
• 掌控力：可以引領多元文化背景的團隊。他可以理解各種不同文化背景，或者是工作職責的團隊成員。他不會簡單的就是站在客戶經理，或者是產品經理，或者是交付經理的視角，他會通觀全局，從客戶、未來、團隊整體利益的角度出發，確定方向。
• 關註團隊的氛圍：可以及時化解團隊內出現的矛盾，緊張等負面情緒。

兩項軟技能分別是：

• 能適度承認自己的脆弱性：這可以增加團隊成員對領導者的信任感。
• 會真誠的提問：真誠的提問既可以適度的展示自己的脆弱性，同時也能展現出領導者的好奇心和求知欲，而且還可以傳達出領導者對團隊成員的關註。

雖說是定於一人，但是，領導者也隻是做選擇題的，那，好的選項從哪裡來？

自然是來自團隊成員。那麼，團隊成員為什麼願意貢獻自己的力量，提出好的創意、建議和自己的知識呢？

這就需要團隊有這樣一種文化氛圍，這種氛圍，叫做具有團隊心理安全。

03

打造團隊心理安全

要理解什麼是團隊心理安全，可以先從反方向看看，心理安全不是什麼。

首先，心理安全不是降低工作標準。心理安全不是混日子，讓大傢停留在舒適區，而是構建出一種可以讓集體主動在學習區探索的氛圍。

第二個，心理安全不是讓大傢都做老好人。不是無原則的贊同，表面的支持。是支持發聲，支持每個人將自己的觀點和視角貢獻出來。

第三個，心理安全不是信任的同義詞。信任是個體的感受，心理安全是團隊共識；信任是對他人的適度的懷疑，心理安全是對他人適度的支持。

最後一點，心理安全不是性格因素。不是外向的喜歡表達的人就有心理安全，而內向的不喜歡公開發言的人就沒有。

那，心理安全到底是什麼？

心理安全是一種激發創造力的氛圍。

哈佛商學院領導力與管理學教授艾米·埃德蒙森，將心理安全定義為一種團隊氛圍。在這種氛圍下，參與者相信自己的發聲是安全的，因為他們知道團隊中的其他成員在期待和歡迎自己的觀點。

參與者關註的是問題解決，關註在更多維度的討論上，而不是如何保護自己上。即便是自己有錯誤，自己無法解決當下的問題需要求助，帶來瞭壞消息，他們知道這也沒問題，這也是團隊所需要的。

普通的團隊強調執行，好的團隊強調團結，頂尖的團隊激發創造。

真正的創新是給創新者機會，讓創新者的想法有機會去實踐，將創新由產生想法到將想法變成可以感知的過程。

創新源於人的自主性，自主需要一種安全的環境，就是一種容許犯錯誤，鼓勵犯錯誤，支持犯錯誤的心理氛圍。

創新的核心在於打造團隊心理安全文化。

尤其是銷售這種類型的工作，天然面對的是不確定性強和復雜度高的環境，更是需要心理安全這種團隊文化。

在不確定性高的環境中，個體的壓力水平會上升，從而更容易導致認知偏見，也就是更加固執的堅持自己的觀點、看法，忽視顯而易見的風險和其他解決方案。

高度不確定性更容易誘發沖突，就算是最終可以平復，也需要耗費時間、精力。這將對解決問題帶來極大的影響，甚至會走向失敗。

心理安全可以避免沖突的產生，將關註點放在問題而不是自己的安全上。

具有心理安全的團隊文化，可以提供更多維度的視角，可以最大限對的避免風險，看清現狀，協同完成目標。

那，團隊的領導者，該如何構建出具有心理安全的團隊文化呢？

1

使用清單法

讓我們看看哥倫佈兒童醫院是怎麼做的。他們設計瞭一個金屬小帳篷，在開始手術之前，將其放在手術刀的上面。隻有在手術團隊執行完成瞭所有的檢查程序之後，護士才能將小帳篷拿開，這時外科醫生才可以開始下刀。這一做法給護士充分的授權，幫助護士建立瞭心理安全。在執行瞭3個月之後，89%的接受闌尾切除術的患兒在手術之前及時註射瞭抗生素。

再比如，在銷售團隊中，可以要求銷售在完成需求分析之前不得給客戶報價，這就給瞭專門給客戶出具報價的銷售助理一定的心理安全。

2

保持透明度

公開告知真實處境可以打造具有心理安全的工作環境。這裡說的不是在危機發生的時候要這樣去做，而是在日常的工作中，都要保持一定的透明度。這是一個長期的過程，堅持下去就能幫助大傢建立一個心理安全的基準：我們是一個團隊，我們在公共面對一個單一個體無法解決問題的環境。

3

保持謙遜

領導者需要有一種謙遜的姿態。比如，適當的暴露自己的短處是一種好方法。沒有誰是全能的，當處於強勢位置的人展現缺點的時候，其他團隊成員會感受到你和大傢一樣，因此更容易在情感上建立親密感。

4

基於好奇心提出好問題

領導者需要經常的提出問題，真正的問題，而不是誘導性的問題。好問題可以激發員工的自我反思，帶來新的視角，激發創意。

5

建立幫助員工發聲的通道

比如領導者經常性地跨職級的溝通和傾聽，建立一個內部交流的平臺等等。當員工發聲的時候，作為領導者，需要進行積極的傾聽。積極的傾聽也會帶來心理安全氛圍。傾聽動作本身就是一種贊許，表達出瞭對員工的在意和認可。對發出聲音的人，一方面傾聽其內容，一方面對其發聲這個動作給予鼓勵，比如領導者可以說：謝謝你提出瞭這一點。

總結一下：

一個成功的銷售團隊，有三個特點。

第一，需要構建出多樣性的團隊，將不同職能組合起來，形成一個為客戶服務的界面。

第二，領導者的領導力很關鍵，關鍵時候可以給大傢方向，在有爭執的時候，可以定於一人。

第三，為創新構建出具有安全感的團隊文化，讓每一位成員願意提供建議，敢於表達意見，勇於進行嘗試。

一人主導，但每個人都能積極參與；有發散有收斂，既保證多樣性輸出意外和創新，又保證方向性提供穩定。這樣的團隊，不成功都難。

參考文獻：

【1】The Silo Mentality: How To Break Down The Barriers

【2】《華為飽和攻擊營銷法》

【3】《巴拉巴西成功定律｜網絡科學最新研究揭示成功的五大普適定律》

【4】《哈佛商學院案例學習課》

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