在和客户管理层的交流中，关于IT成本投入大、花费不透明的说法屡见不鲜。适逢岁末，年度总结、新年规划方面的工作多，出现的频率就更高。催生去了解企业IT财务管理理论和最佳实践的想法，于是Technology Business Management (TBM)就来了。

先说一个摩根大通的例子，该公司希望改变IT作为“一个与业务价值几乎没有关系的昂贵谜团”的看法。通过导入TBM，让每个业务部门可以更深入了解技术决策如何影响公司的业务。

01 什么是TBM

Technology Business Management (TBM)是一个实现IT支出分类标准的管理框架。TBM的主要目标是为IT和业务提供一套数据驱动的平台，就IT的成本和价值进行数据驱动的讨论，以更好支持业务发展。【我自己给TBM的定义】TBM定义了业务和技术的一套标准模式（或语言）来管理企业IT支出。通过收集财务视角的各种IT成本项，将其关联到上层IT视角的各种基本能力组件和各种IT产品与服务，并最终归集到业务视角对应的各种业务应用和业务部门【是不是和IT系统管理领域的BSM很像】

说的有点抽象，来看一下TBM最核心的一张图【TBM理事会的TBM术语分类】

这种4层模型大家可能比较熟悉，本身好像并没有什么特殊。特别的地方是，TBM建立和维护了一套管理IT支出的完整治理框架、对象模型、参考实践与标准，逻辑上实现了上述模型。如同ITIL一样，TBM可以指导企业进行IT投入的细化管理，将IT支出分类成细粒度、一致性的可追溯类别。让管理层可以准确、清晰和详细地掌握企业IT花费情况，揭开IT支出黑洞。

从下往上看，底层是财务视角的各种IT成本项，包括内部人工，外购/委外人工费用、外购服务、软件、硬件、机房费用和电力、通讯费用等，这些信息通常记录在企业财务总账系统中。大的分类有OpEx和CapEx，分成不同成本池/子池。

第二层和第三层是IT视角。第二层被称为IT Tower，各类企业的情况应类似，可以被视为企业IT的基本资源或基本构建块。虽然IT Tower的定义相对标准，但实践中它们有多种供应模式。比如可能来自内部采购、或来自外部，也可以是两者混合。

第三层被称为技术方案，通常以技术服务的形式提供给应用或者业务，例如基础设施服务和平台服务，可理解本层是业务和IT之间的边界。

最上层是业务视角。本层提供一组通用标准分类法让IT与业务应用相关联。TBM分类法包括大多数企业都包括的通用功能，如产品管理，销售和营销，制造和交付以及客户服务。TBM还创建了某些特定行业的额外数据模型，以允许在所涵盖的行业内进行横向比较和出报表（行业基线数据）。

02 TBM解决些什么问题

一旦构建了IT基础功能模块和业务应用之间的映射关系，就可以衍生出很多的价值，如TBM委员会所宣贯的，向业务展示成本结构，提高IT花费透明度，发掘潜在浪费和重复投资，减低成本和优化投资等。

• 透明度：建立信任，促进问责制，并发掘优化空间和机会
• 成本优化：提高IT资产利用率和投资回报
• 沟通：创建连接IT和业务的共同语言，提供关于IT价值与成本的更好对话基础
• 业务价值：增强投资决策过程

03 谁在使用TBM

听起来TBM好像还不错，那有什么企业在使用TBM呢？按照TBM领先厂商Apptio的宣传[1]，财富100的企业中超过60%的企业已采用TBM。在美国标准化委员会的网站[2]看到美国商务部的一份TBM 介绍材料，讲述了2017年TBM的企业使用情况，也可以参考一下。

看起来TBM现在被各个行业广泛采用，在TBM委员会的官网上，我们可以看到许多金融企业的IT高管，包括富国银行、美国银行、RBS、渣打、澳新、澳大利亚联邦银行、瑞信、SunTrust、Master、Visa、AIG、State Farm、利宝互助保险等。

说2个官方典型案例[3]。摩根大通的案例：这个前面说过，该公司希望更好的将IT融入业务中，改变IT作为“一个与业务价值几乎没有关系的昂贵谜团”的看法。使用TBM以让每个业务部门可以更深入了解其技术决策如何影响公司的业务。IT部门现在可以让业务高管更好地了解资金如何花在底层技术。根据案例研究，最终，TBM提高了应用程序和基础设施服务成本的透明度，提高了云服务的可见性，并帮助该公司“将TBM嵌入公司的决策DNA”。

华盛顿州政府的案例，联邦政府每年至少在IT上花费90亿美元，其中近75%用于现有系统的一般维护。在联邦机构、CIO委员会以及管理和预算办公室（OMB）的协调下，TBM已在华盛顿的州一级实施。建立了CFO、CIO、采购专业人员和非IT人员之间的共同沟通语言，并使IT领导者能够更好地证明技术成本的合理性。

04 如何实施TBM

说了这么多，我们来看看如何实施TBM来提高IT财务管理的透明度。目前TBM主要由一家名为Apptio的公司在推动【是TBM委员会的技术顾问，初始发起及维护组织】，我们就以Apptio的实施方法论来示例。

实施TBM的第一步是确定需要收集的数据源和和集成方式，比如SAP/Oracle总账信息、固定资产、内外部人力成本，CMDB里的资产信息等，第二步是按照前面说的TBM分类规则和框架组织这些数据，进行第三步的建模工作。这个过程完成后的参考实现如下图所示：

05 实施TBM有什么挑战

虽然TBM看起来很美好，但脑补一下，这个事情其实还真的挺麻烦。

• 技术层面的挑战
• 数据获取：从财务和CMDB源中摄取、聚合和规范化数据，并连接到现有的财务系统，用于总账和固定资产数据及关联服务管理数据。需要集成很多数据源的项目，干起来不容易。
• 建模过程：可以利用机器学习技术加速总账数据到成本池的映射，加速配置和自动化数据规范化、分类和映射。TBM社区有一些参考信息和实践参考，可以帮助部分解决问题，但本公司的模型，别人的只是参考。
• 管理层面的挑战
• 成本分摊可能是第一个，成本分配是TBM建模中一个重要且复杂的部分。TBM依赖于可信数据，当数据质量受到质疑时，利益相关者会怀疑输出。
• 分配策略。常见的分配策略分为六类：平均分配、手动百分比分配、手动加权、分摊费用的直接支出加权、基于消费和多维组合。对IT成本和质量的可见性和信任需要通过 TBM 模型中合理的成本分摊算法来保障，这个分摊模型不仅仅是个技术活。
• 对现有稳定运行的系统，相关人员可能没有动力去干这件事，工作层面可能需要足够的管理重视度才推得动。
• 决策层面的挑战
• 是不是真的希望成本透明这是第一个。如本身就存在巨大浪费或者改进空间，这个可能涉及CXO级别的PK了…。
• 这个事情本身也比较复杂，不是一个运动式的项目就可以解决的。TBM 委员会的那些成员，很多都是企业专职TBM组织的高管，没有组织、机制和KPI的驱动，这个事情本身可能推不动。
• 数据准确性和企业模型的定制化，可能涉及大部门的博弈。准确的数据才有意义和价值，并且系统里面的数据和规则也需要定期维护和调整，没有专职部门和长期承诺估计玩不转。

说了这么多挑战，但还是有这么多的企业导入TBM，说明像运行业务部门一样运营IT，打开IT投入黑洞，是大家共同的痛点。毕竟，成本管理的精细化不仅仅适用于业务，其实也适用于IT部门。而TBM框架可以帮助更好地体现IT的价值，增加协作，并更好的支持业务发展。目前来看，TBM在国外推动的势头非常不错，相信不久也会看到领先的中国企业开始导入。

多说的一句，上篇文章《FinOps/云成本管理》是TBM的一个子集。

以上，都是个人看法，是我基于已知信息作出的“有限理性”判断。如有异议，你是对的。如觉有益，请关注或点个赞，让更多人看到。

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Reference:1.https://www.apptio.com/company/

2.https://www.nist.gov/document/doc2017financialmanagementconference-tbmpdf

3.https://www.cio.com/article/3339658/technology-business-management-tbm-defined.html