本文作者 | 經韜緯略智庫

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企業文化落地需要各級管理者在企業日常經營和管理自具自實踐為，終以企業文化為弓領，主動自覺實踐，這是管理者應具備自文化自覺和文化信仰；在處理企業自內部沖突和外部競爭時，能時刻堅守企業文化所倡導自價值觀標準，用文化來提升績效，改善管理。

企業文化落地的過程，實質上是員工對企業文化理念認知、認同，並承諾行為化實施的文化轉化過程。虛幻的企業文化通過實踐落地，才可以轉化為企業的文化力，對企業內部的經營管理和外部的競爭力提升發揮出巨大的實際作用。企業文化隻有深深植根於企業內部這一土壤中，真正落地，才能茁壯成長並結出豐碩成果，才能發揮出企業文化應有的巨大力量，形成推動企業快速發展的核心文化力。

企業文化上墻不等於企業文化落地

在企業文化建設的實踐活動中，我們聽到許多分管企業文化的領導或企業文化管理者，常常談到“企業文化落地”時，錯誤地將“企業文化上墻”當作企業文化落地，不僅以為“做到上墻”就落瞭地，而且，還以為通過“主題活動、企業文化知識考試”，大傢都拿瞭優，拿瞭高分，就以為企業文化真的落瞭地。以至於許多企業的企業文化建設淪為瞭“轟轟烈烈走形式，紮紮實實走過場”的悲劇。

企業文化落地是指將“企業願景、企業使命、核心價值觀或企業宗旨、企業精神等原則性的核心理念文化”，有意識地融入“企業發展戰略規劃和戰略目標的實現”的頂層設計中；把與經營、管理有關的應用類的理念文化融入到企業的一切經營與管理活動過程中；將企業自身個性類的獨特理念文化融入全員的崗位工作與任務完成過程中；從而引導和推動企業的健康、良性發展，並讓企業的發展成果帶上本企業個性特征的文化烙印。企業文化落地概括起來就是指：企業文化“內化於心，外化於行”的實踐過程。

e4682fdcb10502678b56d6876bf346c4圖1 企業文化落地的過程

企業文化落地的過程，實質上就是員工對企業文化理念認知、認同、承諾並行為化的過程。員工一旦認同瞭企業文化所倡導的願景、使命、價值觀，企業就具備瞭潛在的巨大凝聚力和向心力；一旦員工開始承諾並自覺履行責任，企業文化就逐漸轉化成為有效的組織所需要的執行力和戰鬥力。

如何讓企業文化落地？企業文化是被大傢認可和接受的組織主流文化，是積極向上的，是優秀的，也是先進的哲學思想，但它不可避免會受到非主流文化的影響，受到一些舊觀念、舊習慣、潛規則的挑戰，與各種現有環境產生沖突。所以，針對企業中不同對象和群體的特點，采取相應的標準要求和工作方法，盡可能通過有形的機制、體制和有效的宣傳、教育、培訓、執行，把“虛”的理念和價值標志落到實處，清楚地表明企業提倡什麼，摒棄什麼，支持什麼，反對什麼，獎勵什麼，懲戒什麼，並通過有效的措施和方法來保障，最終使企業文化“內化於心、外化於行、行化於制”，形成企業全體員工普遍接受和共同奉行的思想觀念、思維模式、價值體系、行為規范、制度體制。

【案例】A煙草公司企業文化落地

煙草行業為瞭保持全行業持續平穩的健康發展，提高自身的整體競爭實力，國傢煙草專賣局提出瞭“國傢利益至上，消費者利益至上”的“兩個至上”行業文化。A煙草公司把企業文化建設作為企業發展的頭等大事擺上瞭重要的議事日程。

自2012年以來，該公司的“一把手”狠抓企業文化踐行，不僅親自宣講，而且，圍繞公司運營管理中存在的實際問題，大力推行企業文化宣貫、教育培育、制度規范化建設等。

在A煙草公司的企業文化實踐過程中，公司各部門工作的主動性和工作效率都有明顯提高，平日的辦事拖拉、推諉扯皮現象基本消失。A煙草公司初步嘗到瞭企業文化管理之道的甜頭。

那麼，A煙草公司是怎樣使企業文化真正落地，使員工的工作行為得到快速轉變的？

A煙草公司為使企業文化真正落地，采取瞭如下有效措施：

A煙草公司領導層認知到，企業文化建設的主體是員工，先進的理念隻有被廣大員工認同，並成為員工的自覺行動才會有生命力。隻有確保在企業文化建設中做到思想落地、機制落地、執行落地、形象落地、品牌落地，才能使A煙草公司的企業文化真正落地。

一是確保理念落地。企業文化的理念落地是企業文化落地的基礎與先決條件。作為煙草企業來說，實施企業文化建設，讓企業文化有效落地的過程，即是使企業理念在企業內部深入人腦人心，並在員工的日常行為中自覺展示，成為自覺遵守的準則並使全體員工對企業理念高度理解和強烈認同。

二是確保機制落地。“內化於心、外化於行、行化於制”是企業文化落地的標志，其中制度管理屬於企業文化建設的中間層，是理念通向文化管理的橋梁，是將企業核心價值融入企業管理的有效途徑，是保證企業文化落地的最有形的方式。A煙草公司的制度建設是企業穩健發展不可或缺的一項重要內容，因此，要使企業文化的活力持久而穩定，就需要結合企業特點，把企業文化理念具體化、物質化、規范化為制度體系，用制度、機制來反映企業文化理念。

三是確保執行落地。如何讓管理者有效地執行也是企業文化落地的關鍵。管理者按照企業文化所倡導的優秀理念有效的執行不僅是企業文化落地的一部分，更是企業文化落地的有力保障和最有效方法。執行落地能把企業戰略目標分解細化，通過有效的管理手段層層落實，將執行思想轉化為成果，從而推動企業文化真正落地。

四是確保形象落地。A煙草公司向社會重新展現公司新的企業文化形象，就應該以最生動、最直接、最易被接受和記憶的方式傳達給企業員工和社會公眾，從而實現廣泛的員工認同與社會認知。因此，A煙草公司通過企業文化的創新和發展，內強企業素質，外塑企業形象，增強企業凝聚力，提高企業整體競爭力，來使企業文化真正落地。

五是確保商業服務品牌落地。商業服務品牌建設是A煙草公司促進企業文化落地生根的重要抓手。因此，A煙草公司結合實際，融入地域文化元素，挖掘和豐富自身的商業服務品牌內涵，圍繞品牌服務理念和品牌核心價值，進一步深化服務內容，促進企業和諧穩定，實現品牌建設與企業和諧發展的深度融合。

A煙草公司把企業文化的精髓深深烙在每個員工的心裡，使之真正做到“內化於心、外化於行、行化於制”，才能使企業文化真正落地生根，開花結果，最終實現瞭企業發展的戰略目標。

企業文化為何難以落地

“企業文化落地”的過程本身就是一個“認識人，改造人、提升人”的過程，這裡的“人”，當然是指企業全體員工。一個企業的組織規模越龐大，人員構成越復雜，人員流動性越大（國有壟斷性企業除外），其“企業文化落地”的難度就越大。為什麼企業文化難以落地呢？究其原因，根源在於以下幾點：

首先，文化認同難。文化認同就是指企業所倡導的企業文化——理念文化和行為規范，能否被廣大的幹部職工發自內心的接受。企業文化的認同過程，就是一個改變員工價值標準和價值取向的過程。

一個能夠被廣大幹部職工所認同的文化，一定是既表達瞭“企業利益訴求”，又兼顧瞭“員工利益訴求”的文化；一定是既能立足“企業發展現狀”，又能引導員工展望“企業文化願景”的文化；一定是既表達瞭“企業價值追求”，又能承擔“企業社會責任”的文化。在此基礎上，將企業全體幹部職工的“思想認識、價值標準、利益訴求”統一在組織這個載體上，通過組織行為來實現這一價值，並將價值創造的成果與廣大的幹部職工一起分享。這是員工認可企業文化的前提和基礎，否則，員工將難以對企業文化產生認同感。換句話講，一個隻註重企業利益和需求，隻註重股東利益最大化的企業，其企業文化將從根本上無法獲得員工的認同。另外，受員工素質、職業素養、文化水平等差異的影響，要使廣大幹部職工的價值觀標準統一在一起，也將是一個較長的文化實踐過程、文化教育過程和文化管理過程。可見，獲得廣大幹部職工對企業文化的高度認同將需要一個漫長的過程，是不可能一蹴而就的。

其次，行為實踐難。一個人的行為往往受其動機的牽引，更多的行為結果是受其行為習慣的影響。一個人如此，一個企業也是如此。廣大幹部職工在企業文化領域的“行為實踐”的前提是，不僅需要他們對企業文化有著發自內心的認同，而且，需要組織給他們提供“行為習慣改善的途徑和支撐”。廣大員工要從“想不想改變”到“會不會改變”，再到“改不改變得瞭”是一個復雜、漫長的行為改變系統。它既需要“個體的行為自覺和行為自律”，還需要“組織的行為引導和行為約束”，甚至，需要組織導入必要的行為獎懲激勵。

否則，企業文化在行為領域的實踐將不可避免地陷入“不想變、不會變、變不瞭”的惡性循環。

再次，我們通過前面論述，不難發現企業文化為何難以落地的根源：

企業文化建設的質量不高，客觀上，員工不接受，不認同。

企業文化認同存在著客觀障礙，企業往往在文化實踐、教育宣貫、文化管理領域滯後，導致員工對理念認知難以“內化於心”。

企業文化落地在行為實踐領域存在著客觀的障礙，企業往往忽視瞭對行為規范、行為引導、行為約束和行為懲戒等支撐體系的建設，導致企業文化難以實踐和落地。

主要領導未能“以身作則，說一套，作一套”，員工對企業文化沒信仰。

管理者雖然進行瞭一段時間的文化實踐，但是，沒看到效果，喪失瞭信心。

如何突破企業文化落地障礙

企業文化落地，是用企業文化和企業經營管理活動相結合而形成的，以企業文化指導企業經營管理實踐、促進企業可持續發展的形象說法，是企業文化建設最為艱巨的一個階段。

然而，令人遺憾的是，許多企業完全沒有意識到他們在企業文化落地方面所遇到的障礙。究竟存在什麼障礙，以及如何突破這些落地障礙？這是一個值得深入探討的課題。

一、企業文化落地障礙

1.高層領導的認知障礙

企業高層領導以及主要領導，對企業文化建設成果的實踐和實施重視程度不夠，甚至，完全沒有實施的意願，尤其在那些頻繁更換高層領導的企業中。歸納如下：

1）主要領導對企業文化建設成果的落地和實踐認知缺位。他們認為企業文化建設成果隻要對內發佈瞭，將《企業文化手冊》和《行為規范手冊》下發給每一位職員或組織幾次像樣的企業文化建設成果宣貫活動，就能使企業文化建設成果落地；完全沒有意識到企業文化落地的艱巨性和復雜性，即便即認識到瞭，也沒有清醒地認識到企業文化落地是個“一把手”工程。

2）分管領導對企業文化建設成果的落地和實踐的工作安排嚴重滯後。普遍未能對本單位年度的企業文化建設成果落地工作設定具體的計劃和目標，未將後續企業文化成果落地工作納入後續的企業文化建設與年度工作計劃中去。

3）領導班子中的其他成員也對企業文化建設的相關活動熱情不高、參與不夠，對所組織的企業文化培訓或宣導活動重視不夠，常常借口業務、會議、接待或上級檢查而取消或缺席預先安排好的企業文化宣貫、培訓活動日程。

4）領導班子中的其他成員也常常隻要求下屬做，而自己卻沒能帶頭實踐，對如何通過自身的職務行為、個人行為和管理實踐來實施和傳播企業文化建設成果缺乏必要的認識和應有的技能。

2.缺乏企業文化專業人才

企業內部嚴重缺乏既懂經營管理，又懂企業文化的人才；企業文化建設方面的專業人才匱乏，成為嚴重約束企業文化建設成果轉化與落地實踐的瓶頸。

具體表現在：1）擔負實施責任的內部職能部門缺乏企業文化宣講人才；2）企業內部缺乏企業文化建設項目的管理人才；3）企業內部缺乏構建企業文化建設成果實施工作機制的領導人才；4）企業內部的各級管理者缺乏對企業文化實施和實踐的角色認知和自覺意識；5）將企業文化融入經營管理的技能普遍缺乏。

3.缺乏文化落地的機制保障

企業文化建設、企業文化管理、企業文化教育培訓、企業文化宣貫傳播、企業文化成果落地與實施、企業文化考核評估等專業職能，在許多企業均未被明確地規劃到組織的相關職能中去。有關企業文化的“職能界定、崗位設置、職責描述、工作要求和職權范圍定義”等等均未載明，導致企業文化建設成果落地與實施工作缺乏必要的保障和規范。如：組織保障、人員保障、經費保障等等機制嚴重缺乏，是企業文化落地中的主要障礙之一。

二、企業文化存在落地瓶頸的主要根源

筆者在企業文化建設咨詢服務中，通過對相關公司的企業文化建設成果落地現狀的深入訪談，結合企業的企業文化建設成果實施現狀，我們不難發現，許多企業普遍在企業文化建設成果落地環節存在著自身難以突破的瓶頸。

【案例】企業文化落地現狀診斷調研訪談

C公司是我們的客戶，在企業文化建設咨詢服務中，我們曾對C公司的企業文化建設成果落地現狀展開瞭深入的訪談，結合C公司企業文化建設成果落地現狀，找出約束C公司企業文化落地的主要瓶頸。

首先，我們對C公司主管企業文化建設的副總經理趙總進行瞭對象訪談，在這裡讓他為我們解答C公司企業文化建設成果落地的真實情況。

問：近幾年，公司一直保持快速發展態勢，你認為目前公司的企業文化建設處於一個什麼樣的階段？

趙總：嚴格來說，公司是從2009年開始啟動企業文化建設工作的，相對於其他商業企業來說是比較晚的。但企業文化這一管理思想的引入，與高層領導的管理新思維比較契合，無疑為企業文化的快速培植提供難得的沃土，以至於企業文化建設步子比較快。由於我們公司掌握瞭較先進的生產技術、產品在市場上處於引領市場的地位，再加上主要領導開明的管理，我們公司始終擔負著集團文化建設的先行者角色。但目前，我認為公司的企業文化建設尚處於中期階段——需深化、實踐、落地的階段，企業文化理念的框架是科學的，但企業文化的深植還處於探索和實踐階段。

問：近年來，公司企業文化建設逐漸開展，廣大員工也都給予瞭強烈關註，但認識不一，給企業文化建設深化帶來瞭一定影響。你認為企業文化落地還存在那些誤區？

趙總：企業文化落地存在的誤區，概括起來就是：仍有部分管理者對塑造公司企業文化沒有引起應有的重視，應付差事；在理念實踐中，當公司利益和客戶利益發生沖突時，“誠信法則”就“拋在腦後”瞭，缺少對公司文化所倡導的價值標準的堅定執行，可怕的是往往這時候大傢都保持瞭沉默。

問：公司企業文化建設進一步深植，你認為需要在那些方面持續加強？

趙總：公司企業文化建設始終堅持“內化於心，外化於行”原則，企業文化落地的過程就是企業文化在公司經營管理活動中的延伸、再造和深植的過程。

當前，我們公司的企業文化建設，視覺文化建設已經初步形成瞭系統、規范的操作模式，下一步仍需要繼續加強的是理念與行為的統一，真正克服“知易行難”。

1.高層領導對企業文化建設普遍抱持“完成任務”心態

【案例】李總的心態

李總是某集團公司的副總，集團公司為推進企業文化建設做出瞭總體安排部署，並安排李總分管企業文化的落地實施。

企業文化落地，應該加強學習宣傳，讓廣大員工特別是各級管理者真正認識企業文化。但李總並沒有真正地理解和把握集團企業文化的要旨，對企業文化管理自然就缺乏瞭主動性和自覺性，而是被動應付，隻是為瞭完成任務，將該項工作簡單地部署給瞭行政管理部，而行政管理部經理更是一頭霧水。李總在集團文化落地過程中，既沒有發現企業文化落地存在的問題，又不研究問題，更沒有幫行政管理部解決問題，抱持應付交差的心態。

轉眼半年過去，集團公司總裁發現集團的企業文化落地毫無起色和效果，甚至許多總部員工連集團的使命、願景都說不上來，對許多理念的理解五花八門。於是，集團公司對李總的半年績效考核評為“差”。

可見，該集團公司的文化建設仍然遊離於管理之外，由於分管領導保持“應付差事、完成任務”的心態，導致該集團的企業文化建設與企業管理需求成瞭“兩張皮”，企業文化未能有效地發揮出實際效果，集團員工還未能對企業文化的內涵有一個一致的、正確的理解，未形成文化認同和普遍共識。導致集團的企業文化步入形式主義和虛無主義，既浪費瞭人力、物力、財力，又貽誤瞭集團企業文化建設的時機。

一些企業的企業文化建設的動機和導入來自“自上而下”的行政命令，並非企業領導者的文化自覺與文化覺醒。上級行政主管部門將企業文化建設納入到當年的精神文明建設領域的工作任務，以及針對各下屬企業管理者的年度績效考核。這種企業文化建設的導入模式最終導致瞭企業的高層管理者“以追求上級行政管理機關對本級企業文化建設成果評審和驗收為目的的建設目標”，這是他們普遍抱持“完成任務”的心態來抓企業文化建設項目的第一根源。因此，企業在企業文化建設項目開始時就未理性思考企業文化建設成果的落地需求。

2.企業高層普遍對企業文化建設的艱巨性和必要性缺乏客觀的、全面的、統一的、清醒的認識

許多企業高層領導內心裡並不認為企業文化重要。他們普遍的觀點是：企業沒有建設企業文化的能力和必要，企業文化不就是老板文化，企業高層團隊對企業文化建設的重要性既不理解，也不認同，這是導致企業文化建設成果普遍性難以落地的主要根源。

3.企業文化建設項目的費用預算不盡合理

企業在向咨詢機構采購企業文化建設咨詢服務時，並未規劃出合理的企業文化建設成果實施階段的專業輔導服務的費用預算，這從根本上導致各咨詢機構的咨詢服務均止於“企業文化體系建設成果的交付”，並不包括企業文化建設成果落地與實施輔導、效果評估、循環改善等服務。而恰恰，企業自身並不具備這些專門的高級人才。

各咨詢機構也未能繼續地向企業提供持續的實施輔導服務，使得咨詢機構的專業知識和落地技能轉移大打折扣。

三、突破企業文化落地障礙的策略與方法

通過對企業普遍在企業文化建設成果落地與實施過程中所出現的“三大實施瓶頸”的分析，以及對形成這些實施瓶頸的主要根源的研究，遵從企業文化建設成果落地實施過程的基本特性——長期性、連續性、廣泛性、艱難性、藝術性，針對性地提出通過構建企業文化建設成果落地實施的三大體系：

1）實施保障體系；

2）PDCA循環實施機制與企業文化培訓體系；

3）實施效果評估體系來突破企業文化建設成果實施與落地階段的障礙。

如圖2所示：

圖2 突破企業文化落地障礙的策略

1.企業文化建設成果落地保障體系

突破企業文化建設成果落地實施瓶頸的關鍵是：改善企業主要領導（董事長或總經理）對企業文化建設成果實施重視不夠的現狀，因此我們提出通過建立組織保障、人員保障、人力資源保障等一系列措施，將企業文化建設成果的實施任務設定為“領導小組職責、組織目標、部門職能、崗位職責”，逐級落實企業文化落地責任，並使企業文化建設和管理做到職能化、常態化。

圖3，顯示瞭構建組織企業文化落地保障體系的三項關鍵任務：

1）設立成果實施領導小組；

2）重新定義職能部門管理企業文化的具體職能；

3）明確相關崗位的具體職責，並落實責任，同時，進一步闡釋瞭各關鍵環節的操作要點。

圖3 企業文化建設成果落地保障體系（組織保障）

在建立人員保障體系中，圖4向我們展示瞭成果實施過程中的四種關鍵角色：佈道者（高層領導者）、傳播者（中層）、感召者（宣講師、文化信仰者）、追隨者（員工），這四種角色的定位與活動對企業文化建設成果的實施成敗發揮著重要的作用。

圖4 企業文化建設成果落地保障體系（人員保障）

在圖5中強調瞭人力資源保障在企業文化建設成果實施過程中所擔負的兩個關鍵任務：

1）制度文化審計和制度文化建設；

2）組織內部企業文化人才隊伍建設。

圖5 企業文化建設成果落地保障體系（HR保障）

設定實施目標，在圖7中描述瞭四個子目標：1）制度與理念匹配目標；2）行為與理念匹配目標；3）理念認知與認同一致目標；4）文化形象與文化定位一致目標。導入目標管理是企業文化建設成果成功實施的一個重要的途徑與策略。

圖7 企業文化建設成果保障體系（管理機制）

圖7，介紹瞭企業文化建設成果實施保障體系中的——管理機制保障，並從三個層次描述瞭管理體制保障體系基本構成：1）由企業文化建設的項目管理轉為企業文化落地的長效管理機制，其中包含瞭兩個重要的關鍵模塊——實施效果評價機制和實施效果激勵機制；2）企業文化建設成果宣貫機制，它包含瞭文化傳播機制和內訓師機制；3）財務保障機制。

圖7 企業文化建設成果保障體系（管理機制）

綜上所述，我們重點介紹瞭在組織內部通過“組織變革、人員保障、人力資源保障、設定目標、實施常態化/規范化/長效化管理”來建立促進企業文化建設成果落地與實施保障體系的方法和流程，並重點對上述五個模塊的關鍵任務進行瞭必要的說明。

2.PDCA循環落地機制與企業文化培訓體系

企業文化建設成果落地實施工作的艱巨性、長期性、連續性、復雜性和廣泛性特點，加上大多數企業內部嚴重缺乏企業文化建設成果實施的專門人才和經驗，決定瞭其企業文化建設成果落地與實施工作是不會一蹴而就的，企業必須要通過構建內部企業文化培訓體系來解決企業文化建設所需要的專業人才。當然，還有另外一種選擇——常年聘請專業咨詢機構輔導企業文化建設成果落地與實施項目，在實施過程中直接獲得咨詢顧問的專業知識和技能。下面，我們將側重介紹企業如何組建內部CTS（Cnltnre TrainingSystem）體系和如何啟動PDCA循環實施工作機制。

下面，我們通過建立三級企業文化培訓體系，在現有基礎上突破企業文化建設人才匱乏所導致的嚴重的企業文化建設成果實施與落地瓶頸：

圖8 企業文化內部培訓機制模型

在圖8中，介紹瞭一個更具實效的企業文化內部培訓模型——1）高層領導處處宣講（會議、談話、宣貫、培訓），更重要的是高層領導主動的行為教育，即領導行為與管理行為的示范與帶動；2）內部培訓師的集中宣貫；3）各級管理者的文化實踐，以及將企業文化建設成果融入到各自的業務管理領域的訓誡活動中去，圍繞工作改善和部門業績改善進行企業文化建設成果實施，從而杜絕瞭企業文化培訓的“兩張皮”現象（即脫離瞭組織績效改善和工作改善來實施企業文化成果），有效地發揮瞭企業文化對企業戰略的支撐作用，更易使文化實踐者獲得有效的正向反饋激勵。

圖9 CTS企業文化培訓體系

我們在圖9中，系統介紹瞭CTS系統（企業文化培訓體系）的六大模塊、系統架構和運營次序：1）培訓管理；2）需求分析；3）課程體系；4）實施體系；5）評估體系；6）激勵體系。

圖10直觀展示瞭PDCA戴明循環在企業文化建設成果落地與實施中的應用，並重點描述瞭“P、D、C、A”四個關鍵步驟在企業文化建設成果落地與實施中的主要任務。

21e363ff44fa6cc751a0601ccd531dff圖10 PDCA企業文化建設成果循環實施模型

PDCA循環實施工具是解決企業文化建設成果落地與實施工作“廣泛性、系統性、持久性、復雜性、靈活性、藝術性”等一系列難題的重要工具。它對解決企業文化成果實施過程中的時間跨度長、涉及面較廣、復雜程度高等難題具有特別的效果。

3.企業文化建設成果落地效果評價體系

根據企業文化建設的目的，結合企業文化建設的客觀現狀，我們提出瞭企業文化建設成果落地效果評價硬性指標體系。該硬性指標評價體系包括：四個大類、十一個評價維度和二級評價點，它們共同構成瞭企業文化建設成果實施效果評價體系。該評價體系的應用限於對企業的整體評估，不適宜於評估部門或具體的個人。

同時，我們也進一步研究瞭針對企業職能部門的年度企業文化建設成果落地效果評價硬性指標體系。

四、激發領導者和各級管理者不可替代的行為示范與帶動作用

企業文化建設的關鍵是組織內處於企業政治核心的“高層領導者”的重視程度，企業文化建設成果落地實施工作的成敗亦取決於組織的高層領導者實施行為的有效性，但是，它同時受組織內中層管理者的影響，而且，中層管理者的影響更為直接和有效。企業文化建設成果落地效果的好壞很大程度取決於組織高層領導者和中層管理者的行為示范與帶動作用的影響。

領導者在企業文化建設成果落地實施過程中，需要以自我修煉為動力，以外部塑造、內部表率為兩翼，積極引領企業文化的健康發展。詳見圖11所示。

圖12展示瞭中層管理者在企業文化建設成果實施中的任務內容與作用模型。

圖11 高層領導者文化成果落地任務模型

ea4280f3a9e9e54fb32c835f5c9b8c04圖12 管理者文化成果落地任務模型

綜上所述，無論是企業高層領導者，還是中層管理者，他們在企業文化建設成果落地實施過程中是否能為廣大的幹部職工樹立起文化實踐的示范標桿，能否充分通過自身的言傳身教、行為教育、行為示范、管理訓誡有效推動企業文化建設成果的實施效果，決定瞭企業文化建設成果實施的成敗。

如何建立企業文化落地機制

企業文化對企業核心競爭力有著重要影響。企業文化本身就內在地構成瞭企業的核心競爭力，無論是來自於技術、產品質量、服務，或是人才、創新、知識等方面的企業核心競爭力，它們的內在力量也都是企業文化。企業核心競爭力的形成、維持和提升也都離不開企業文化。

而企業文化如何能有效地落地，如何建立企業文化落地機制，使企業文化得以貫徹實施，使企業文化能在企業發展中發揮優勢，更是需要進一步的深入研究。

企業文化落地機制不是企業文化建設的結果，而是企業文化建設中的一個關鍵環節。企業文化建設是不斷地建設、宣貫、落地、提升的循環。在落地實施的基礎上再建設、再宣貫、再落地，呈螺旋狀地不斷循環發展，才能真正的建設好企業文化。

我在長期的企業文化管理咨詢中，提煉瞭建立企業文化落地機制的建設方法，在企業文化管理咨詢實踐中，也證明其實用價值。如何建立企業文化落地機制，主要采用如下步驟：

圖13 企業文化落地流程

一、組織保障

之所以說企業文化組織體系建設是企業文化落地機制的基礎保障，是因為組織是一個團隊為實現共同目標的有機組合，是效率的源泉。

要建立完善的企業文化建設組織機構體系，成立企業文化建設領導小組，主要領導負總責；各分管領導負責分管部門、分管工作領域的企業文化建設工作。

企業文化組織保障，需要做好以下四項工作：

1）企業領導人明確擔當企業文化最高責任人的角色；

2）建立企業文化建設與管理的最高決策團隊；

3）設立獨立意義的首席文化官和獨立的企業文化職能部門；

4）明確界定各級管理者的企業文化建設職責。

【案例】企業文化建設的組織保障

D公司從2011年開始推行企業文化建設，在顧問機構的幫助下形成瞭一整套企業理念文化，並印刷成精美的《企業文化手冊》。由於高層領導在重大決策中經常運用企業的“核心價值觀”來作為決策的取舍標準，這使許多中層團隊清晰地意識到公司內部的價值取向，D公司的企業文化很快得到廣大員工的高度認同，並在各項經營管理制度、政策和方案中得到充分體現，企業文化得以轉變成企業的經營行為和各級管理者、廣大基層員工的日常行為，企業經營業績得以不斷提升和突破。

在D公司，總經理王先生是企業文化的第一倡導者和第一推動者，也是企業文化理念的第一踐行者，王先生作為企業領導人，擔當起企業文化最高責任人的角色。

D公司建立企業文化建設與管理的最高決策團隊，這個決策團隊主要由企業高管人員組成，還應該包括各子公司的負責人、企業內部的企業文化專傢和外聘的企業文化專傢，以及員工代表。最高決策團隊對企業文化的建設方向、原則、策略和計劃及時而正確地給予拍板。

D公司還設立企業文化部門，設立瞭企業文化專員。這個企業文化部門直接對企業領導人和企業文化決策團隊負責。通過成立企業文化部門，強化企業文化管理部門的權威性，賦予其在各項經營管理主流程中的中間功能，保證企業文化建設工作沿著系統化、規范化的軌道向前推進。

另外，D公司也明確界定瞭各級管理者的企業文化建設職責。明確企業領導人是企業的企業文化最高責任人，各級管理者都是所在部門、子公司企業文化建設與管理的第一責任人，擔負著企業文化培訓與傳播、團隊文化建設的重要任務。

在D公司，由於高層領導的言傳身教，各級管理者很快具備瞭較高的企業文化覺悟，能夠以身作則，自覺踐行企業文化理念，並將企業文化運用到推動日常經營管理工作、提升企業執行力和打造高績效團隊的工作中，因此，D公司的企業文化落地取得瞭巨大的成功。

二、管理保障

建立企業文化落地機制，必須要有管理保障。企業可以建立一套行之有效的企業文化管理體系，其中包括企業文化的組織體系、企業文化的培訓體系、企業文化的傳播體系和企業文化的監控體系。無疑，企業文化管理體系的系統化建設是企業文化有效落地的有力保障，否則，任何文化落地、深植、轉化的美好願望都隻能是一座海市蜃樓。

三、角色轉換

企業管理者的角色轉換，是企業文化落地機制的重要保障。企業管理者是企業文化建設的龍頭，從某種意義上說，一個企業的企業文化就是企業領導人所展示的文化。企業領導人作為企業的“精神領袖”，其自身特質和人格魅力決定瞭企業文化的個性，這一規律是由企業領導人在企業文化建設中的角色決定的。

同時，中層、基層管理者和員工在企業文化落地中，或當企業文化扛旗者，或當企業文化傳播者等，都要盡快實現角色轉換，承擔起企業文化建設責任，盡快融入企業，以實際行動自覺踐行企業文化的核心價值觀。中層角色缺乏是許多企業的企業文化難以落地的普遍現象。

四、行為規范

行為文化建設是實現價值觀管理的必經之路，行為規范不是制度，而是倡導。制度是硬性的，而行為規范會根據不同的行為主體、不同對象采取不同的手段。

構建行為文化體系，先從構建先進文化理念入手，進而確立行為準則，設計科學的行為模式，制訂可行的行為規范，提出明確的行為禁忌，形成完善的保障制度，並輔以“典型或標桿”示范和行為強化，從而達到導向明確、行為規范、活力迸發、形象優良的效果。

當企業文化實踐融入到企業的各個層面環節，全員全過程與企業發展相互融合促進，從而形成經濟效益，最終體現在企業的產品和服務之中。為有效推動企業文化落地生根，開花結果，企業行為文化建設是關鍵，行為規范也成為企業文化落地機制的保障。

五、考核評估

建立企業文化落地機制，還需要通過企業文化建設考核評估來保障。企業文化建設考核評估是為瞭更好地提高，建立科學的評價機制，並根據評價結果進行企業文化審計、調整和提升，才能使企業文化建設逐步走向深入，才能確保企業文化與企業發展的需求相吻合，企業文化才能真正落地和發揮效力。

針對企業文化建設的考核評估，著重點在兩個方面：

一是管理者的價值觀評價。管理者價值觀評價的對象包括在崗的中、高層管理人員和有待提拔任用的考察對象，目的是用以確定其價值觀取向和對組織文化的認同現狀，以及評估其未來對組織文化潛在的影響。通過設定一系列的評價指標對被評價者的上級、平級、下級等進行全面立體的問卷和訪談調查，最終得出被評價者對公司倡導的核心價值觀的認同和踐行程度。

二是管理者的企業文化履責狀況考核。即以企業文化審計結果為依據，考核評價中、高層管理者企業文化職責履行狀況。企業文化履責狀況的考核應遵循“為中心工作服務，現實經營與長遠要求相結合，定性與定量相結合”的原則，設計相應的考核維度和考核指標。具體可從兩個方面考慮：一是結果類指標，如所轄團隊成員對公司文化的認同度和踐行程度，內外部客戶滿意度；二是過程類指標，如所轄團隊開展或參與企業文化培訓、活動等的積極程度和企業文化建設任務的完成情況等。

當然，管理者的企業文化考核必須建立在兩個很重要的基礎之上，即明確的管理者行為準則和管理者企業文化職責。

可見，系統的企業文化落地機制是保障企業文化落地的關鍵，也是在企業文化建設和企業文化管理中需要企業持續關註和不斷研究的新的管理課題。

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以上內容節選自 ☞ 《企業文化5C模型》

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