一、總體運行說明

××××年度績效考核工作已經結束，為瞭更好地總結本年度績效考核經驗與不足，便於下年度績效考核工作的開展，特總結如下。

二、本年度績效考核結果

本年度績效考核已覆蓋公司所有員工，整個考核體系包括公司級KPI指標考核、部門級KPI指標考核 與崗位KPI 指標考核三種，通過最後的數據收集與分析，可以認定在我公司推行該考核體系是有效的，初 步達到瞭績效量化管理的目標，下面就KPI達成情況做出說明。

（一）公司級KPI指標

公司級KPI指標一共10項，在本公司全體員工的共同努力下，全面超額完成瞭在年初設定的各項KPI

指標的目標值。

（二）部門級KPI指標

×××× 年度各部門 KPI完成情況如下表所示。

××××年度各部門KPI完成情況表

×××× 年度本公司所有員工 KPI考核成績分佈如下圖所示。

三、考核體系運行中存在的問題

（一）考核本身設計問題 績效考核的前提是需要有穩定的組織結構與科學的職位描述體系，但這些正是我們所欠缺的，會導致

某些考核指標及流程設計不夠全面。

（二）溝通問題 考核實施操作過程中的關鍵問題是考核者與被考核者之間的溝通問題。如果部門經理在協助下屬員工

制定其個人工作目標時不與本人進行充分溝通，考核過程中沒有進行引導與協助，那麼最後的考核結果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用。以本次考核為例，部分考核數據的失效就緣於這一問題。

（三）認識問題 部分員工（也包括一部分中層管理人員）在認識上還不十分到位，他們認為績效考核是人力資源部的

工作，對於他們來說隻是一個形式，所以從思想上還不夠重視。此外在考核實施過程中，有的員工認為考核無非就是考核者找員工的麻煩，這些負面的認識誤區在操作中使被考核者產生瞭明顯的抵觸與排斥情緒。

（四）推動問題 考核推動仍然非常重要，除瞭人力資源部的強力推行之外，中高層領導的強力支持也是不可缺少的。

四、應對策略

（一）優化績效考核體系 通過本年度績效考核的實踐，對績效考核體系進行有針對性的完善，尤其是那些反映問題較多或所占

權重較大的考核指標。

（二）加強績效考核培訓 通過增加對全體員工的績效考核知識培訓，逐步導入績效考核理念，使績效考核成為一種習慣。

（三）加強溝通

人力資源部應加強與考核試行部門之間的溝通，通過表格或其他方式做好部門經理與下屬員工之間考 核溝通與互動的引導作用。

（四）強力推行 績效考核工作雖然由人力資源部牽頭，但需要公司自上而下的強力推行，關鍵是中高層領導的推行力

度要大。所以，人力資源部的工作重點就是要加強績效考核系統面向中高層管理者的推行工作。

（五）與薪酬掛鉤 績效考核隻有與薪酬掛鉤，才能獲得員工的重視，也才能夠在考核中充分暴露一些原本無法暴露的問題。

— END —

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