與眾多零售管理者與運營者交流的話題當中，人員管理的薪酬績效，是最能引起爭論與惆悵的。薪酬績效，牽一發而動全身，從戰略地圖，到短中長期目標規劃，再到預算與控制，還有業務SOP和控制點之間的相互作用，薪酬結構和比例，績效激勵的向和量……薪酬績效，遠比“發工資”要復雜的多。接下來的文章，將從道-戰略、法-薪酬績效建立的不同方法、術-薪酬績效系統的高效技術、術-實用的工具，來解析薪酬績效。

下文會出現大量計算，數學60分以下者慎入。

某商貿公司，經營女裝買手店，以上為導購的提成方案，各位老板向自己提問題：如所有導購底薪均為4000，那麼導購的工資是不是夠有吸引力？大店更好招人還是小店？以任務額推算，哪類店鋪更掙錢？

01PART以企業戰略規劃出發的薪酬績效

薪酬是企業向員工提供的報酬，用以吸引、保留和激勵員工，通常包括工資、獎金、福利、股票股權等。廣義的薪酬包括經濟性薪酬與非經濟性薪酬；狹義的薪酬指經濟性薪酬。本文討論的薪酬績效，是狹義的薪酬績效。

績效是指員工在一定時間內工作行為所產生的結果及其客觀影響，績效的具體表現為完成工作的時間、數量、質量、費用和影響范圍等。

那麼企業戰略又是什麼，企業戰略是從企業願景出發的企業全局規劃與謀略的全稱，企業戰略包括營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略、競爭戰略等等。

戰略的內容有：

1、方向和目標；

2、約束和政策；

3、計劃與指標。

一張有趣的九宮格，形象的展現瞭的企業戰略的內容與關系。

而在制定戰略規劃的過程當中，無論用哪種方式，最後一定會落在企業資產配置這一問題上來。由此可見，企業內部的任何一個人都與企業戰略有關，而薪酬績效，作為資產配置最重要的環節之一，其核心價值，就是保證人在戰略地圖中行為意識方向自覺，保障人的行為意識在戰略規則范圍內震蕩可控，驅動人超預期實現戰略目標。

具體而言，戰略規劃從兩個角度影響薪酬績效。從企業發展歷程來看，處在不同階段的企業會選擇不同傾向的薪酬績效體系。

初創期，也就是企業處在產品化和商品化的階段，此時的企業重研發、屢試錯、強推廣，自然會在人才選錄與培養、薪酬福利、績效激勵等內部公平問題上在這三方面有所傾斜。績效激勵也更大膽，無天花板的結果導向，高寬容度的過程管理，都是為產品、團隊、企業能夠生存下去。

成長期，也就是市場化與規模化階段，內控成為企業管理的主流，嚴謹的薪酬績效體系是為瞭保障高利潤和健康的現金流以實現規模化的需要。

成熟期，也就是資本化和社會化的階段，良好的資金狀況在薪酬上的體現更多側重福利，在績效上，因為資本的引入，以中長期的激勵與回饋為主。

從價值鏈角度來看，基本增值活動，即一般意義上的“生產經營環節”，如材料供應、成品開發、生產運行、成品儲運、市場營銷和售後服務。這些活動都與商品實體的加工流轉直接相關。輔助增值活動，包括組織建設、人事管理、技術開發和采購管理。這裡的技術和采購都是廣義的，既可以包括生產性技術，也包括非生產性的開發管理，例如，決策技術、信息技術、計劃技術；采購管理既包括生產原材料，也包括其他資源投入的管理，例如，聘請有關咨詢公司為企業進行廣告策劃、市場預測、法律咨詢、信息系統設計和長期戰略計劃等。根據不同價值活動對企業價值貢獻的不同來對其進行企業資產配置，尤其那些可以成為企業長遠優勢的戰略環節，就應該加大力度培植，培養，擴大影響范圍和優勢力度。例如，鏈條上的價值傾向，價值鏈聯結的復雜關系又不能使任一單位個人或流程獨立存在，薪酬績效的設計既要突出重點（戰略環節），又要平等平衡。

02PART不同崗位性質的薪酬結構

想明白企業所處的成長階段，和本企業的核心戰略環節，及各價值活動之間的相互作用的關系，尤其是以捋清楚業務流程後，設計的薪酬結構，才能做到相對的穩定和公平。

薪酬設計首先解決以下三方面：1，公平；2、帶寬；3、結構。

首先是薪酬公平。薪酬公平指的是薪酬分配的合理與平等，薪酬公平是薪酬設計的基本原則。薪酬公平包括：外部公平、內部公平、個人公平和程序公平。

外部公平，是指本企業崗位的薪酬水平與市場同類崗位薪酬水平相比的高低關系。企業首先要就某些崗位進行市場薪酬低調研，一般而言，企業本崗位的薪酬水平保持在75分位以上，員工會感到相對公平，但本企業的薪酬水平應當定位於哪個分為，要取決於戰略規劃、薪酬預算、員工的整體滿意度來決定。

內部公平，是指企業內不同員工的薪酬回報應當與其對企業價值貢獻相匹配。這裡的員工價值貢獻，都可以歸屬到價值鏈的價值活動當中去進行判斷。通常情況下，處於基本增值活動業務鏈上的崗位，要比輔助價值活動業務鏈的崗位，平均薪酬偏高。

個人公平，是指崗位相同時，員工所獲的報酬要與其價值貢獻相匹配。其中包括兩個方面，一是相同崗位上的任職資質不同的員工薪酬應區別對待，二是同等任職資質的相同崗位，應當根據貢獻價值不同而區分薪酬待遇。

程序公平，是指薪酬，還有績效，在設計、起草、發佈、宣導、試行、意見征集、修訂等環節做到公開透明，有員工代表參與，並能獲得員工的普遍認同。

其次是薪酬帶寬。薪酬帶寬是指薪酬的上限和下限的區間，也可以理解成每一薪級下限到上限的漲幅，通常用百分比表示。比如某職級薪酬區間為8000-12000，那麼帶寬就是50%，即（12000-8000）/8000=50%。提到薪酬帶寬，就不得不提寬帶薪酬和窄帶薪酬。

窄帶薪酬結構，是通過職等、職級、薪等的劃分，來區別崗位薪資級別的薪酬制度。窄帶薪酬制度級別多，每個級別的薪資標準隻有一個，即便有多個，變化幅度也很小，比較適合級別比較多的直線職能型組織，或是組織結構相對比較穩定的成熟型企業。窄帶薪酬制度最大的好處定薪定崗調薪調崗標準清晰選擇范圍小，降低管理成本，但另一方面，欠缺靈活性和適應性，對不同員工的不同的崗位薪資需求不能給予個性化的滿足，對激勵員工不能起到積極的作用。

（窄帶薪酬結構）

寬帶薪酬結構，是指對多個薪酬等級一級薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成相對較少的薪酬等級一級相應的較寬的薪酬變動范圍。由此可見，寬帶薪酬結構完全是相較於窄帶薪酬結構而言的，窄帶薪酬接哦股的變動幅度一般在50%到100%之間，寬帶薪酬結構則可能在200%-300%。寬帶薪酬結構的優勢一是能很好的支持扁平化的組織結構，更適合初創型和成長性企業。二是引導員工重視個人能力的提高，而不再計較職位和職級問題。三是有利於員工跨序列跨職位的培養與成長。四是給予領導層等大的人員管理職責與權限。但寬帶薪酬結構也有其明顯缺陷，一是對企業勝任力模型描述和績效管理水平提出更高的要求，否則，定薪、調薪將很難實現內部公平與個人公平。二是放棄瞭職位晉升對部分員工的工作積極性產生負面影響，可能會降低其在人才市場的競爭力。

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（寬帶薪酬結構-來自網絡）

最後是薪酬結構。薪酬結構是指組織中各種工作或崗位之間薪酬水平的比例關系，包括不同層次工作之間報酬差異的相對比值和不同層次工作之間報酬差異的絕對水平。也指企業總體薪酬所包含的固定部分薪酬（主要指基本工資）和浮動部分薪酬（主要指獎金和績效薪酬）所占的比例。薪酬結構包含1、組織內部以職位或等級區分的薪酬等級的數量，即薪酬結構的縱向關系。2、同一薪酬等級內部固定部分和浮動部分薪酬的比例，即如何切崗位薪酬預算這個豆腐款，3、相鄰兩個薪酬等級之間的交叉與重疊關系，即薪酬結構的橫向關系。

薪酬結構一般由基本薪資（一般是定額公司，由崗位級別、任職資格、出勤情況來確定）、福利（由社保、醫療、公積金、其他福利等組成）、補助津貼（由特殊定義的崗位、職能、貢獻所附有的薪酬部分）、績效激勵（按照公司績效考核標準對每一個員工的工作表現及工作業績進行考核，根據考核結果確定其應享受的績效工資）等幾部分組成，基本薪資、福利、補助津貼的工資數額相對固定，績效激勵屬於浮動工資。有些薪酬結構的劃分方式會不太相同，但基本結構因素的定義差異不大。

一般而言，以價值鏈為準則，進行基本增值活動的崗位固定工資相對較少，績效激勵部分相對較多，進行輔助增值活動的崗位設計思路相反。

以線上線下結合的買手制零售連鎖店鋪為例，負責基本增值活動的相關職能或崗位的人員，以浮動工資為主，視預算情況，可采用寬帶薪酬結構，尤其在初創期，給績效留有足夠空間。負責輔助增值活動的相關職能或崗位的人員，以固定工資為主，可采用窄帶薪酬結構，以確保後臺管理系統的穩定性。

03PART績效，怎麼玩才事半功倍

員工打哪裡，關鍵是老板績效指哪裡。績效包含以下幾層內容：1，方向。如財務總監的內控方向是成本還是利潤；銷售總監的結果方向是營業額還是增長率，市場總監的品牌方向是占有率還是粘性，產品總監的結構方向新品開發還是售罄指數，都需要績效指標給一個或者幾個明確的方向。

2，力量。任何一個崗位都不大可能隻為一個指標而設立，增值活動的復雜性與關聯性勢必給人員冠以不同的方向與指標，如何分配力量給不同的方向與指標，需要績效給出合理的分配方案。

3，時效。沒有時間限定的目標指令，是沒有意義與價值的，員工打哪裡，使多大力，在什麼時候打完，構成瞭績效的完整內容。

不論哪種績效管理工具與方法，都必須也必然包含這三種定義與限制，從而也能得出，績效管理的核心，就是通過薪酬的調控，讓員工在一定時間內，完成一系列相互關聯的復合標準數量和質量成果。

總體而言，績效管理可分為短期目標激勵，中期目標激勵，長期目標激勵，目前企業內使用比較多的績效管理工具有KPI、OKR和BSC和360度考核等。

KPI 關鍵績效指標----我要我覺得，不是你覺得

KPI （Key Performance Indicator） 關鍵績效指標，是通過對價值鏈的分析分解，將各環節作業流程的關鍵參數進行設計、取樣、計算和分析，最終形成的衡量流程績效的目標式量化管理指標。KPI的理論基礎是“二八原理”，即20%的骨幹創造80%的價值，80%的工作成果由20%的關鍵行為完成，所以，KPI指標並不多，一般在5到8項，KPI指標項目不覆蓋工作所有內容，KPI指標均為可量化的目標管理指標，

具體而言，KPI的設計符合SMART原則：

• S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統；
• M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；
• A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；
• R代表關聯性(Relevant)，指績效指標是與上級目標具明確的關聯性,最終與公司目標相結合；
• T代表有時限(Time bound)，註重完成績效指標的特定期限。

KPI確定一般有以下過程：

1、梳理工作流程，進行責任劃分

2、全員工作分析，確定崗位職責

3、建立評價體系，鋪墊梯隊建設

4、提取指標項目，確定明確目標

5、執行考核流程，合規PDCA

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OKR 目標與關鍵成果法----我要你覺得，不是我覺得

OKR （Objectives and Key Results）目標與關鍵成果法由英特爾公司最先發起，廣泛應用於IT、風險投資、遊戲、創意等以項目為主要經營單位的企業，的一種簡單有效的目標管理考核系統。

說OKR就不得不說KPI，OKR成功規避瞭KPI的以下缺陷：

1、非量化重要指標無法考核或考核不周；

2、個人KPI無法全面體現企業戰略目標；

3、KPI的短視。

OKR的設計方法：

1、確定目標O（Objective），可以是量化目標，也可以不是，可以是1個，也可以是多個，最多不超過5個，如（客戶粘性增強）。大多數O來自管理的底層，所以OKR的好處之一是員工對目標認可度高。

2、每個O分解1-4個KRs，如“VIP增加***”，“復購增加***”，“投訴減少***”等。

3、建立評價考核體系，如KRs的評價、對薪酬福利與發展的影響（可以不影響）、OKR流程等。

OKR設計必須遵守的原則：

1、KRs可量化；

2、目標可預期；

3、OKRs全透明；

4、定期回顧。

OKR的價值和意義：

1、OKR有利於工作主動性增長。個人OKR大部分是自己設定的，自己認為重要、能支持部門OKR，且可達成的，員工的主動性能被很好地調動起來。

2、OKR是溝通工具。企業員工OKR全透明，而且需要定期回顧，員工與員工之間，員工與領導之間，都要為目標、執行與達成進行大量的溝通與協調。

3、OKR更利於方向調整。O的確定即確定瞭團隊努力的方向，KRs都將在這個方向上去設計。

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BSC平衡記分卡----你不得不覺得，牛

BSC（Balanced Score Card）平衡記分卡是常見的績效考核方式之一，是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。按照卡普蘭和諾頓的觀點，“平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，並對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎”。

由圖可見，BSC的優勢很明晰：

1、將財務評估融入評價體系中；

2、所有行為與目標服務與戰略目標；

3、績效的宏觀與微觀均一目瞭然，溝通成本低；

4、將組織學習與成長納入戰略為基礎。

但同時，BSC的設計難度也成為很多中小企業管理發展的障礙，準確明確的BSC需要管理層均具備一定的戰略眼光與戰略落地能力，很多小企業無法企及。

Kaplan & Norton（1993）認為BSC的實施步驟，在建立平衡計分卡之初，須先成立“平衡計分卡推行小組”，以匯總出企業完整的信息及企業的近期目標及長期戰略，再依下列實施步驟推行BSC：1.籌備階段，2.第一次訪談，3.第一次主管討論會，4.第二次訪談，5.第二次主管討論會，6.第三次主管討論會，7.實施階段，8.定期檢討。

在實際應用中，有以下幾個步驟是一定要去完成的：

1、企業願景與戰略的建立與宣導；

2、財務、運營、產品、品牌、人力資源協同設計BSC績效體系；

3、執行與調整的PDCA循環。

360度考核法----我在哪我是誰我在幹什麼……

360度考核法，又叫360度評價，是指通過問卷的形式，向被考核人自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來瞭解其工作績效，評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。

某公司管理人員360評估表（部分）

360度考核有以下幾步驟：

1、確定考核目標。如瞭解人員工作狀況，幫助員工自我提升，或評估企業整體員工職業素養等，不同的目標，考核評價內容不同。

2、通過勝任力模型確定崗位或人員具體考核標準。

3、設計問卷，一般每個職能考核緯度是4個或4個以上，以4個為例，那麼問卷題目的數量就是被考核人所承擔職能數量的4倍。4、選定評估人。

5、進行評估考核。

6、評估結果匯總分析。

360度評價的優點是打破瞭隻能上級考核下級的傳統考核方式，使得信息更為暢通，但360度評價的缺點也產生於此，考核成本高，考核結果可信度低，且與企業發展戰略關聯度不大，所以，360度評價目前被企業采納的不多，尤其是扁平化管理的中小企業而言，360度評價的劣勢明顯低於優勢。

總結，薪酬績效設計是企業願景、文化、戰略目標甚至是社會責任作用在員工身上的最有效影響工具，是撥動員工最敏感神經的“大棒”，也是團隊共進的充分且必要“蘿卜”。行之有效的企業薪酬績效體系往往不是單一方法的生搬硬套，而是同時多種方式或不同階段不同方式的綜合應用，隻要是能達到公平回報員工，激勵員工快速有效達成戰略目標的方法，都是適合的方法。作為企業老板或管理者，深度掌握，靈活應用，必將事半功倍。