相关阅读：

大变局下的中资企业出海，一定要了解的跨文化管理知识

大变局下的中资企业出海，一定要了解的跨文化管理知识（2）

大变局下的中资企业出海，一定要了解的跨文化管理知识（3）

【案例】TCL并购汤姆逊跨文化管理失败案例的启示

对出海企业而言，如何有效融合这些不同的文化，进行有成效的跨文化管理并落地是横亘在中国企业境外拓展前的重大挑战之一。

前三篇重点分享了克拉克洪和斯乔贝克6大价值取向理论、霍夫斯坦德的国家文化模型、蔡安迪斯的个体主义-集体主义理论、强皮纳斯文化架构理论、舒华兹的十大价值／需要导向理论，也分享了TCL并购汤姆逊并购失败的案例中分析跨文化管理及给我们的启示。

今天再分享明基并购西门子失败案例。

故事背景介绍

1、明基 & 西门子介绍

明基成立于1984年，2001年创立BenQ品牌，业务领域主要在数字显示、移动电话、个人电脑、数码系列、电脑外设和宽带系列，资本总额1.09亿美元，2006年总营业收入62亿美元。西门子成立于1847年，1986年推出第一部手机，名列全球手机销量排行榜第六位，2005年在欧洲市场排名第二，2005年第一季度亏损1.43亿欧元，截止2005年西门子手机被明基收购权已累计亏损5亿欧元。

2、明基并购西门子过程

明基希望可以借助西门子品牌效应和销售渠道迅速占领欧洲市场，而西门子希望可以把手机业务转让给明基，彻底摆脱手机业务的巨额亏损。2005年6月7日，明基正式宣布收购西门子公司的手机业务，西门子填补5亿欧元债务，并向明基提供2.5亿欧元的现金与服务，以5000万欧元购入明基股份，明基保证2006年底使公司扭转亏损局面实现盈利，并购使明基迅速成为国际第四大手机生产商。

3、明基并购西门子绩效

2005年 ,明基第四季度亏损2.79亿美元，全年亏损3.07亿美元，此为明基上市以来首个亏损年度，且明基手机市场份额从5.5%跌到3%（2006年第2季度），2006年8月，明基向德国法院申请破产。

明基并购西门子失败中跨文化管理分析

在明基并购西门子失败的案例中，除去并购前期准备不充分：对西门子的实际情况了解不深，且合并前期阶段谈判中所达成的条件在合作中有纠纷这些因素以外，还有跨文化管理失败的重要因素存在。谈及失败原因，明基董事长施振荣总结道，“首先是没有考虑到跨国文化的冲击”。

1、忽视中德文化差异

每个国家都有其独特的文化特征，这一文化特征决定了人们不同的行为方式、思维方式及解决问题的方式。通过分析文化差异，我们可以窥见并预测不同文化国家的认识如何沟通、如何思维、如何解决问题的。中国属于感性的东方文化，德国属于理性的西方文化，二者截然不同的民族文化差异反映在西门子的企业文化中就是其独特的管理制度，经营制度及强势的工会文化。

首先，德国企业管理制度上强调依法治理，注重制度、规范。对民族文化、企业文化的分析，只有通过分析该企业的民族文化才能真正理解是该国的民族文化决定了该企业的企业文化。德企的管理制度是由其固执、坚守而又理性的民族文化决定的。因而，“德企注重法治，按照国家法律依法经营，雇主和员工都极其重视法律和契约。”明基无法理解当中国的研发人员为抢市场为一个产品研发加班加点的时候，德国的工程技术人员却在享受圣诞温馨。因为按照中国的管理制度，一切工作强调人伦化，按照上级指示，这是由中国中庸、注重人际关系的民族文化决定的。因而，明基要求工人加班时，员工不打折扣地服从安排。

其次，德企在经营理念上注重质量，认为质量是成功的核心。明基CEO曾表示，“德国的系统倾向于做出来就是做完美，但花很长时间准备。可手机业容不得我们这样去等。想得很清楚才做，商机就丧失了。”显然，明基对“德国速度”表示不满。在中国企业看来，灵活适应市场才是企业经营理念。然而，对于具有稳重扎实、谨慎周密德国文化底蕴的西门子而言，其企业文化已深深打上民族文化的烙印。典型的经营理念“以新取胜，以质取胜”规定其必须慢工出精品。明基作为收购方并没有事先对被收购企业文化进行调查了解，足以见得尊重与学习异国文化的重要性。

再次，德国的强势工会举世闻名。“德国前总理施密特中肯地评价工会：没有工会富有责任感的、以全体人民福利为目标的态度，我们国家今天就不可能这么好地屹立在世界上；没有工会富有批评的、向前看的合作，我们大家就不可能生活在社会经济、特别是政治方面普遍稳定的德国之中。德国战后经济上的繁荣和成就，其中就凝聚著德国工人阶级及其组织——工会的巨大努力和卓越贡献。”显然，德国工会的地位和作用与中国工会是截然不同的。德国模式是通过工会参与经济决策，实施经济民主，为工人谋福利，提高其经济地位。德国模式同样存在于西门子手机部门。完成并购后，明基随即意识到西门子有3000名员工在德国工作，劳动力成本有3亿欧元之巨；研发人员冗员过多导致成本开销过大，便想到将工厂转移向工资较低的非德国地区，想到裁员减薪来降低成本，这一切却遭到德国当地工会的强烈抵制，使其领略到德国强势工会享有的发言权，“明基当初的调查了解显然不够充分。”结果，整合过程受到了当地文化和法律的影响，而文化与体制冲突风险加大了整合成本。

2、忽视文化认同程度差异错过文化整合最佳期

学者Olie和Bastin指出，大多数公司在合并初期就出现了合并后综合症，由此可见，文化整合是跨国并购完成后的首要任务，而此时即为文化整合的最佳时期。根据刘宗明和石文慧的观点，“并购之前需要对并购双方进行文化差异调查，分析包括双方的国家文化和企业文化、战略和其他商务等方面的差异，以及文化方面能否相互融合。”

明基在并购西门子手机部门时，并没有进行文化差异调查，忽视与西门子在文化认同程度上的差异，明基是全球第五大及台湾最大的手机生产商，西门子是世界最大的电气和电子公司之一，有着158年的历史。明基作为国内业界的佼佼者，在过去十几年经营中取得显著成绩，形成相对稳定的企业文化，其高管通常将自己定位于民族文化的精英，这种定位决定了他们对民族文化非常执著，从而不愿在文化整合中做出任何有损民族文化的决策，同时容易倾向于将过去在国内经营成功所采取的管理模式运用到被并购企业。

而对于西门子这样的成熟型企业，对于自己的企业文化、经营管理模式具有极高的认同感，具有极强的民族优越感，而对于中国的明基新生代认同程度低。德员工欢度圣诞拒绝加班，与明基“公司成功才有个人成就”不相容；明基追求速度，也与西门子“以质取胜”的百年理念背离。东方的感性文化遇上了西方的理性文化，双方互不妥协，文化差异导致的文化冲突难以避免。正是由于并购前期准备工作没有做好，后期文化整合陷入僵局，双方错过文化整合最佳期。可见，在并购后的文化整合过程中，中国企业应该主动出击，吸收目标企业文化中先进的成分，同时适当放弃原有企业文化中无法为目标企业认同的文化因素，从而推进文化整合过程。

3、缺乏明确的价值体系和价值观念

当企业陷入跨文化的境地中，很需要确定出一个明确的价值体系，构建一个统一的企业文化。明基和西门子的企业文化非常不同：一个以生产消费电子产品为主，一个以生产大型电气设备为主。前者是从代工起家，走上代工与品牌结合的道路，强调创新和速度；而后者是百年老店，手机业务在大品牌光环下文化依然强势，强调可靠与程序。面对这样的局面，构建统一的文化将他们融合绝对是一个巨大的挑战。

明基并购西门子失败的跨文化管理启示

在中国企业走出去的过程中，分析文化差异，提高管理者的跨文化意识和能力，通过有效沟通消除文化障碍，实现文化整合是当务之急。“跨文化整合就是在两个文化背景完全不同的两个企业之间找到‘公约数’，实现统一的人事安排、薪酬设计、行为规范、企业理念及文化设计。”庄恩平提出“以跨文化交际理论与观点解决跨国公司管理中的文化冲突，文化整合是第三文化理念的具体体现，而共同价值观念则是文化整合的核心与内涵，并以此进行跨文化管理，这样才能创造1+1>2的管理效应。”

跨文化整合具体要做到：

1、新公司CEO的跨文化能力是并购后文化整合成功的决定因素

并购时应建立文化整合领导小组，CEO必须是负责人，展开双方文化整合工作。成功的方法是并购运作之时就应启动文化整合领导小组工作，这样在并购之时就可以将文化整合建立企业文化之中。

2、建立第三文化理念，确立核心价值观，作为员工的行为规范

在新公司组建之时应同时建立以共同价值观为双方共事和合作原则的第三文化管理理念，它可以确定人的行为模式、交往准则，以及何以判别是非、好坏的规范。同时它还能发挥两种文化的优势，提高员工的凝聚力、向心力，这样我们就能消除民族优越感，就能尊重和理解对方的文化，以平等的态度进行合作与共事。当价值观成熟后，将充分激发员工的觉悟，淡化甚至忽视文化冲突，极大地提高企业的凝聚力，使得不同文化背景的员工因企业的微 妙诱导而与集体联动互动。

3、并购之后的首要任务是开展跨文化培训，确保新公司员工认同公司的企业文化理念，企业制度文化和企业人员行为规范

让各个层次的员工各方面进行充分的沟通交流，同时注意企业中非正式组织内双方员工工作和情感信息的有效互通。不断的沟通使得双方信息交流、意见反馈的畅通无阻，从而增进不同文化间的理解。培训也是最基本和有效的手段。通过跨文化培训，增强管理者的跨文化沟通能力。跨文化培训是防治和解决文化冲突的有效途径，但目前我国绝大多数企业都偏重对员工的技术与管理知识方面的培训，却忽视了对员工尤其是管理人员的跨文化培训。而跨文化培训恰恰是解决文化差异，搞好跨文化管理最基本最有效的手段。作为跨国公司或合资公司，要解决好文化差异问题，搞好跨文化管理有赖于一批高素质的跨文化管理人员。因此，双方在选派管理人员时，尤其是高层管理人员，除了要具有良好的敬业精神、技术知识和管理能力外，还必须具有跨文化沟通能力和较强的移情能力及应变能力等。

4、实行人才本土化战略

它不但能有效降低向东道国派遣高级管理人员的成本，还能充分利用东道国相对低廉的人力资源。该战略应包括企业的主要劳动者和管理者的本土化，通过本地化，企业能够更好地克服由文化背景和语言思维上的差异引起的种种障碍，利用本地职员良好的人际关系，顺利打开市场，拓宽销售渠道，大大降低交易费用和信息成本。

在全球经济一体化格局逐渐形成之际，跨国企业要想在其国际化进程中站稳脚跟，必须具备强大的核心竞争力，而核心竞争力的提高与其跨文化管理水平息息相关。我们应建立在充分了解本企业文化和国外文化的基础之上，顺应企业文化由单一性文化向跨国文化发展的必然趋势，认识到文化差异对企业经营的种种不利影响，从而选择适合企业自身的跨文化管理模式，使不同的文化达到最佳的结合，形成自己的核心竞争力，在国际市场更好地发展。

延展阅读

如何搭建组织文化体系—以Z单位为例

中国物业行业TOP20企业文化解读

阿里、腾讯等名企是怎么用公众号传递企业文化

HR如何玩转微信公众号企业文化难形成共识和落地？试试文化工作坊

大变局下的中资企业出海，一定要了解的跨文化管理知识

大变局下的中资企业出海，一定要了解的跨文化管理知识（2）

大变局下的中资企业出海，一定要了解的跨文化管理知识（3）

【案例】TCL并购汤姆逊跨文化管理失败案例的启示