幾年前初尹鐘龍指出三星已經由一個世界級的公司轉變成一個世界級的頂尖公司。尹鐘龍制造商業傳奇的做法核心就是他的“生魚片理論”，尹鐘龍深信生於憂患的三星電子要想避免死於安樂，一定要在保持高度危機意識的同時，實行“速度經營”，快速飛奔。

尹鐘龍的“生魚片理論”是說，當你第一天抓到高檔魚，在一流的日本餐館裡能賣個好價錢。如果等到第二天再賣，就隻能以一半的價格賣給二流餐館。到第三天，你就隻能賣到四分之一的價格，如此以往，就變成瞭“幹魚片”。因此，在把熱銷產品推入市場之前，就要先將產品變成“生魚片”，這樣才能售上高價。

太多人膚淺誤讀瞭其中的真正含義，隻是把它做領先一步的另一種說法，殊不知效率才是這個理論的關鍵詞。在尹鐘龍的眼裡“在數字時代，你可以無限地擴張產品線”，但關鍵是如何在體積變大的同時，保持敏捷的身手，在數字時代，最重要的是創新和速度”。

在執行層面，基於戰略的“速度經營”被細化為營銷策略的“四先原則”，即：發現先機；率先獲得技術標準；產品搶先投放市場；以及在全球市場占據領先地位。

最為關鍵的是尹鐘龍通過績效管理讓所有管理人員把這種速度轉化為更高的商業利潤和更低的生產成本（KPI）。在數字時代，產品的生命周期也隨之縮短，“僅僅加快技術研發的步伐是不夠的，必須在整個產業鏈提速核心是產品開發和供應鏈提速。為此，三星提出瞭一個‘價值創新’的計劃，目的是從一開始就能通盤協調產品開發、生產設計和市場投放等各環節，這將有助於全面實行速度經營，”尹鐘龍介紹道。

除瞭加快內部流程，三星極其強調零庫存。三星在減少庫存方面也做出瞭很大的努力，為加快營銷與生產的銜接，三星開發出瞭供應鏈管理系統（SCM），同時配合進行瞭客戶管理系統（CRM）、企業資源管理系統（ERP）及產品信息系統（PDM）等的建設。三星的平均庫存時間從1997年的八周降低到2002年的三周。

談及零庫存，三星電子數碼打印事業部常務李長宰表示，數碼打印部有兩個實現途徑，“一是通過SCM系統，不管是在中國還是在韓國等地，哪個地方有庫存，庫存情況如何，我們都可以監測到，會有一個預警機制；另一方面是軟件方面，整個打印機事業部的員工，對適量庫存的概念都是非常重視，我們在這方面的培訓也做得很好。”

三星的“速度經營”還有一個秘密武器是制造環節。從一個夢幻的概念產品，到迅速批量上市的尖端產品，中間必須有同樣先進的生產系統作為支撐。“如果脫離制造環節，我們必輸無疑，”Song說，先進的制造技術“催生瞭極大的生產力”，同時為公司塑造瞭長遠的競爭優勢。根據制造生產狀況合理地配置研發活動“對於迅速搶占市場先機是非常重要的”。

這也並不意味著三星將因此而放棄外包，或在外**程中丟失制造環節原有的優勢。三星公司認為，在整合供應商的同時不斷完善制造流程，正是豐田汽車和戴爾公司等許多制造業領袖的獲勝之道，三星遵循的也是類似的策略。Ji Oh Song在一次演講中指出，重視制造過程的公司往往能獲得成功，並且在各自的行業中占據主導地位，而且，“沒有人能復制他們的模式”。在制造環節，三星把自己定位為“制造方案供應商”，在其各條產品線上，三星執行的是以數字化為中心，定制生產設備以及開發獨特產品技術的策略。

強調“速度經營”的三星，就需要強執行力的組織和文化來支撐。三星電子制造一座新的半導體工廠通常隻需要18個月，而一個日本企業用的時間卻往往要36個月。成吉思汗是這種快速執行文化的老師，曾經被三星電子前任中國總裁李相鉉極力推崇。成吉思汗所擁有的快速機動能力和三星電子推崇的“速度經營”不謀而合。在三星內部員工看來，三星電子的執行文化和成吉思汗這類軍事組織的確有不少共通之處。

首先是績效導向。績效為王的理念使得三星的進攻非常純粹，績效不隻是銷售部門考慮的事情，從研發、生產、制造、市場等環節都會進行相應的控制和激勵。這正是戰略績效專傢上海行隆咨詢提出的績效管理的“一個中心。兩種機制”的最好應用。尹鐘龍建立瞭員工獎金直接和本公司效益掛鉤的制度，並向高層主管配發期權，迄今三星已將4%的股份配發給900名主管，尹鐘龍則持有價值4000萬美元的股票期權。

賞罰分明。成吉思汗很認真地確保士兵得到應有的份額，三星電子也非常強調賞罰分明，員工隻要是業績優良，就會提升得非常快。三星的人力資源管理中有一條：“不懲罰員工的失敗，隻有缺乏道德、不公正、不誠實或拖瞭別人後腿的員工才會受到懲罰。” 但是如果業績不好，也會有相應的降職處理。三星電子數碼打印事業部常務李長宰表示，“這種等級不僅存在於三星，在其他公司也是有等級的。問題在於每一個等級升遷是按照什麼樣的標準，專註戰略績效超過12年的上海行隆咨詢研究發現國內的更多企業是沒有標準或標準是暗的。在三星你隻要有能力，當然也要有一個基本的年限，而且被公司認可的話，可以破格升職。在這種情況下，就能很大的提高員工的積極性。這樣才能實現速度經營。”