大傢好，我是孫瑜，曾留美17年，博士畢業於全美第一的阿克隆大學高分子專業，目前正在國內全職從事腦機接口相關的創業工作；創業的同時與大傢分享一些我與朋友們的故事、經驗、想法等等，如果能讓大傢在此過程中有所收獲，那將是我最大的滿足。

疫情當前， 創業之路愈發艱難，有人苦苦堅持，有人黯然退場。成功的路上雖佈滿荊棘和坎坷，受傷毋庸置疑，但更難的是如何勇敢的站起來繼續前進。本次有幸請到瞭一位連續創業者，圍繞“創業維艱，一段有關創業的真實歷程”這個話題，來分享他在創業中的真實經歷和感受。

陳涵——中山大學工商管理碩士，深圳大學博士

● 柔靈科技首席運營官

● 具有高級會計師，理財規劃師，經濟師等職稱，擁有證券、基金、信托、銀行間市場投行等資格證

● 曾在廣東粵財信托有限公司財務部、信托業務部任職13年，擔任信托業務部門負責人超過2年，管理信托基金餘額超過100億元 ● 以第一作者身份在國內多個期刊雜志發表學術論文20篇

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孫：您本次的創業初衷是什麼？為什麼在本次創業中選擇硬科技賽道？

陳：在回答問題前，先說一下背景，我算是柔靈的第一個投資人，也是第一號員工。從一九年開始和孫博一起籌備到現在已經有三年多瞭，過程中有很多感悟。說到創業初衷，我把它總結為兩點：第一，自我價值的實現；第二，社會價值的實現。自我價值的實現，一個是（通過創業）可以實現自我財富的增值，二是我非常享受創業的過程，這個經歷讓我獲益良多。我曾在金融企業工作瞭15年，深入瞭解過房地產、金融等行業。（工作）期間我一直在思考，中國、包括世界經濟的蓄水池（的問題），我們國傢以前基本以房地產、基建作為經濟的蓄水池，但我認為這個蓄水池是不可持續的。當初為什麼選擇硬科技賽道，也是基於這樣的思考，我認為未來經濟的蓄水池應該是科技技術產業，數據重要性的提升，以及科技基建設施的完善，正在助力科學技術（行業）成為未來（經濟）的蓄水池，所以選擇瞭這個賽道，也希望通過這樣的科技創業給社會帶來更多價值。

孫：腦機接口算是硬科技賽道裡比較前沿的方向，您認為這個賽道和其他賽道最大的不同在哪裡？

陳：腦機接口從大類來看屬於科學技術這個賽道，在賽道內可以稱之為皇冠上的明珠，是一個前景非常大的產業。這個賽道有以下幾個特點。第一，具備前沿性，（前沿性）是指在國內外都屬於最領先的行業，或者現有技術非常先進，但技術成長空間比較大，技術覆蓋范圍也比較廣，（腦機接口）跟其他賽道最不同的點在於前沿性。第二，有復雜性及高難度，技術難度很高，屬於跨學科行業，包括神經學、材料學等等，很多不同的學科最終交叉融合成瞭這個新行業，（腦機接口）它的整體投入，包括行業壁壘非常高，很難被復制。第三，有戰略性，（腦機接口）被列入瞭我國2020年發佈的十四五規劃中，是關系到國傢和老百姓長期發展的重要規劃，有非常強的戰略意義。我認為以上幾點，就是這個賽道和其他賽道最不同的地方。

孫：剛剛您也提到瞭您全程參與瞭公司發展的過程，在這個過程中您遇到過哪些困難？或者您覺得碰到的一些實際的、很具體的問題主要體現在哪些方面？

陳：創業一定會遇到很多問題、困難，但我個人認為，這些困難和問題都需要隨著企業發展逐步地解決。這些問題和困難總結來看，有這麼幾點。第一，資金，在創業初期，資金投入非常重要，不管（資金投入來源）是個人、投資人還是政府，資金（投入）是所有創業者都會面臨的障礙之一。第二，產品及技術，（產品）從零到一是一個比較困難的過程。（產品技術）前期的研發難度特別大，需要技術團隊不停地、加班加點地克服各種困難，包括基礎技術、硬件、算法等等方面的困難，（柔靈）為此投入瞭非常大的人力物力。第三，市場推廣，完成產品研發後，該如何更好地推廣、更好地尋找到（跟產品、技術）非常匹配的客戶。由於（我們）目前的產品在國內外都屬於前沿產品，所以需要我們去引領客戶，更需要從B端、H端去尋找到（跟產品、技術）強需求、強對應關系的客戶。第四，團隊搭建，如何建立一個高效的團隊，也是我目前面臨的問題。當然這些問題在大傢的一致努力下，都在逐步解決。創業過程中所面臨的困難和問題可以歸結為一點：本質上都是在解決經濟學上提到的資源有效利用的問題。資金、資源、人員都是有限的，如何把有限的資源最大化利用是我們需要克服的根本問題。

孫：您現在完成瞭從零到一的過程，接下來還有從一到十、從十到百的挑戰；創業總是會面臨各種各樣的挑戰，您怎麼看？

陳：公司現階段，技術、產品、團隊都發展的特別快，目前（公司）已經完成瞭從零到一，如果持續發展，仍需要更多的突破。剛才提到我們需要在市場中做最終驗證，如何做驗證？肯定需要做好市場推廣，跟市場快速磨合，通過市場的反饋進行產品、技術的迭代，最終達到提高自身（公司、產品）價值的目的。所以，每個階段的挑戰都不一樣，每個階段的重點也不一樣。現階段除瞭做好市場驗證之外，還得做好開源節流，以及提高我們的技術壁壘（護城河），基本是這些點。

孫：公司以後可能做五年、十年，甚至五十年，在未來的發展過程中，我們應該怎樣讓這個公司，包括項目、團隊維持一個比較穩定持續的發展，您有什麼思考和想法？

陳：針對這個問題，我也先說一下背景。我是第二次創業，柔靈是我的第二個創業項目，（第一次）創業前我在國企工作瞭15年。成熟的企業我經歷過，創業的企業我也經歷過，我個人對這個問題的看法是：一，在企業不同的生命周期中，管理需要根據實際情況做適配，這樣才能保證整個企業持續穩定發展。如果企業處於初創期，（這個階段）更多的是需要自驅力，個人和團隊的自驅力，而不是靠行政手段去管理。如果企業處於成熟期，則需要制度管理，通過流程、制度匹配現有的情況。二，需要遵循商業化的邏輯，要想清楚如何實現市場驗證、商業變現等等商業目的。我個人的理解是隻要符合商業化邏輯、尊重常識的企業，那它一定能夠更穩定、更持續地發展。所以這個問題我總結成兩點，一個是制度管理，一個是遵循商業化的邏輯。

aceb51a2f49f15871307b2fee6727e4a（圖片來源於網絡，如有侵權請聯系刪除）

孫：剛剛也聊瞭一些企業團隊，包括架構的內容，我們知道一個成功的企業需要一個良好的團隊，您在團隊以及團隊搭建方面是怎麼看呢？

陳：一個人可以走得很快，一群人可以走得很遠，這就是一個團隊的意義。團隊與架構是跟著企業所處的生命周期來的。初創階段需要的是一批精幹高效的小夥伴。我認為，（企業）早期需要找有自我驅動力的人，減少（對人的）管理，這個點在於這些優秀的小夥伴都是自我管理。從管理學的角度來看，一個人的有效溝通不會超過六個人，超過六個人之外的溝通效率會比較低下。所以早期需要強調高效精幹，減少溝通成本，需要找跟我們的價值觀、發展戰略匹配的小夥伴，這樣才能保持高效，所以早期找合適的人是非常重要的點。（公司）在持續的發展過程中，會一步一步形成公司基因，（公司基因）簡單來說就是大傢都理解公司在做什麼，未來想做什麼，要往哪個方向走，這樣才能更有效的聚集一些小夥伴。後期，譬如說發展到瞭成熟期，人逐漸增多的時候，則需要專業化管理，還有流程、制度來實現大團隊的管理。如何創造一個高效的組織？華為是一個很好的值得借鑒的案例，華為的行動與變革跟自身的戰略、願景有非常強的關聯，我認為他們的改革非常有效，基本都是“彈無虛發”。比較早期的時候，要通過這種身兼數職，譬如三個人拿四個人的工資幹五個人的活，這種壓力跟收獲並存的擴張的狀態來實現，後期可以像華為一樣通過一些流程制度來做管理，這是我的一些思考。

孫：一個人可以走得很快，一群人可以走得很遠，說的非常好，您能不能再補充一下如何激勵團隊，使其保持效率和活力？

陳涵：這個又得提到華為，如何讓團隊持續保持活力與高效？華為的全員持股是一個非常好的案例。但不是說所有人都持股，因為持股跟結婚一樣，需要匹配特別合適的人，才能夠（讓他）來持股。這是第一種我認可的方式，借鑒華為的方式。第二種是薪酬激勵，薪酬能上能下，表現好的，通過薪酬，包括績效進行獎勵，表現不好的，肯定要進行毫無情面的懲罰，這樣才能讓整個團隊保持高效。第三個，成就感管理，我們公司的技術人員比較多，他們的技術成就感、獲得感可能會高於金錢這種薪酬激勵。對技術人員而言，取得一項技術突破，可能比金錢獎勵來得更有滿足感。所以針對這種技術人員，可以用技術競爭的方式去達到一定的激勵（效果）。我把它總結成兩點，一個是管理預期，管理團隊成員的預期，包括一些個人價值，可以實現的價值跟公司價值進行匹配。一個是管理成就感，要發揮他的積極性，挖掘他的自驅力。這裡借用知名管理學者彼得·德魯克的經典名言，人為重事為先，很多組織和管理者都說，員工不給力，下屬比較難管，這些問題的主要點在於沒有用好管理工具，所以剛剛提到的股權激勵、薪酬激勵、成就感管理等等，這也是我一直在思考的，關於保持組織能夠一直持續高效運營的點。

孫瑜：您講的特別詳細，也給瞭我非常多啟發，那我們延展一下，您認為創業所需要具備的基礎條件有哪些？

陳：如果是基礎條件，我認為有以下四點。第一，要想好要幹的事以及這件事的意義，需要有清晰的戰略遠景和使命。第二，選擇好同行的小夥伴，搭建好團隊，團隊非常重要。第三，準備好足夠的資金，或者（對想做的事，有足夠的）資金、資源匹配。第四，市場以及渠道（的推廣、拓展）。以上就是我認為創業所需要具備的基礎條件。

孫：您認為有瞭這些條件後，還需要哪些因素才能讓創業最終走向成功？

陳：這個問題也是我一直在思考的，首先公司目前的賽道或者方向——腦機接口、元宇宙，是非常好的、符合發展趨勢的高科技賽道。其次，團隊協作，打造一個高效的組織團隊，它是企業發展過程中的保障，（企業）持續穩定的發展，需要良好的團隊協作。再次，市場拓展、包括投融資能力，這個部分同樣需要不斷地深化、挖掘，我把它稱之為“造血能力”。市場拓展主要指（產品、商業模式在）市場上的驗證，它不一定隻是產品銷售，如何打入市場，如何尋找更多更好的應用場景，都是非常關鍵的因素。柔靈的投融資能力我一直不太擔心，因為我們有很好的技術，很好的人才，相對應的投融資能力是毋庸置疑的。最後，最關鍵的因素是我們需要保持技術聚焦，市場聚焦，不能太分散，精力分散會導致資源浪費。總結來看，四個點：第一個是賽道（方向），第二個是團隊協作，第三個是市場拓展跟投融資能力，第四個是聚焦。

孫：我們知道，成功總是屬於少數人的，創業同樣如此，失敗比比皆是，成功鳳毛麟角，您覺得有哪些因素會導致創業不成功，或者創業中應該規避哪些因素？

陳：對，創業不成功的例子比比皆是，一般來講，（創業）成功的概率可能也就10%。對於創業（不成功的問題）我個人有一些觀點，也和很多創業的小夥伴探討過這類問題，總結來說包含以下幾點。第一，沒有遵循商業化的邏輯，或者說打不開市場，產品沒有滿足市場的需求，這是很多創業（公司）不成功的首要因素。第二，企業沒有實現節流，展開說就是對市場盲目樂觀，沒有做好成本控制，一旦出現黑天鵝事件，企業立刻走向衰敗。第三，價值觀，團隊核心成員出現價值觀不一致，這種不一致會導致企業產生內耗，直接造成企業管理成本上升，這非常容易導致企業不成功。第四，精力分散，或者多線並舉，可能市場上的機會比較多，各種機會都想嘗試，但實際上，從經濟學的角度來看，資源配置一定要優化，要把有限的資源、有限的子彈用在重點方向、重點項目上，一定要聚焦。這些因素就是導致創業不成的導火索。

孫：陳博在這方面（創業）的經驗非常豐富，您之前有過一些其他的創業經歷嗎？對您有什麼影響？

陳：在柔靈科技前，我有過一次創業經歷：這傢公司在廣州，屬於供應鏈和金融方向，從18年開始。目前它的發展比較順暢，人員也比較穩定，不用（我）投入太多的精力也能實現自負盈虧，算是一個比較良性的結果，所以我有瞭更多的精力（可以）投入到第二次創業。雖然這傢公司不算特別成功，但（這傢公司）它有相對應的應用場景，有穩定的客戶，每年都有穩定的現金流，能夠支撐團隊穩定發展，這是我認為比較良性的結果。這次創業經歷給瞭我比較好的創業經驗，現在我要把（這些）經驗帶到柔靈。展開來說，第一，尋找好的市場、好的渠道，開拓市場及渠道，讓我們的產品技術，比如腦貼睡眠記錄儀、手環能夠有更好的應用。然後完成（商業模式）復制，形成銷售，拿到數據，最後通過大數據分析，幫助我們去做疾病早篩等更有利於人類的探索。第二，通過制度和流程的優化，讓其更適合整個團隊，使團隊的運作更高效，而不是產生副作用（內耗）。

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孫：我們能看到很多人創業，無論是科研、金融還是其他行業的創業，他們憑著自己的一腔熱血就開始瞭，您怎麼看這個現象？

陳：這個簡單說一下，雙創確實是國傢目前比較鼓勵的方向，從15年開始，國傢大力支持創業創新。很多（年輕）人跟老一輩不太一樣，老一輩如果能在一傢穩定的企業裡一直幹到退休，是比較好的，不太會去想創業的事情。15年之後，國內形成瞭一股創業創新的熱潮，國傢給瞭年輕人非常多施展的機會和幫助。但我個人認為這種創業創新不能盲目，一定要有規劃，包括公司的規劃、市場的規劃、產品服務的規劃、人員的規劃等等。需要選擇一個好方向、好賽道、選好同路人，才能實現厚積薄發。一定要做好規劃，不能憑著一腔熱血去創業，最後可能就是一地雞毛。

孫：這幾年國內外的疫情都比較嚴重，對各個地方、各個行業的影響都比較大，這個環境下，對創業者的壓力有非常大的影響，您怎麼看待這個問題？

陳：新冠疫情是一個黑天鵝事件，它對各個行業都產生瞭非常大的影響。但我認為，有危必有機，要著眼於如何從危機裡找到機會。所謂的壓力大，每個創業者都會遇到（壓力大的時候），關鍵是如何從危機裡找機會。特別對我們而言，作為一個醫療級的睡眠監測產品，我們打造的是院外的使用場景。在這樣的危機（新冠疫情）下，很多消費者會被（危機）教育，剛好這個點和我們（推廣院外使用場景）的需求一致。對於我們來講，新冠疫情是一個不可避免的系統性風險，但如何在這個情況下，找到機會，結合我們已有的產品、技術，快速佈局，推廣（產品進入）市場才是最重要的。當然，疫情下也面臨很多問題，特別是供應鏈，比如我們在小規模量產的時候，已經遇到瞭一些物流、工廠開工難等等問題，確實受到瞭比較大的影響。但我覺得這些都是可以克服的，因為疫情是短期的，尤其是我們的政府，在這方面做的特別好，現在物流、供應鏈基本都恢復瞭。所以在疫情下，我們需要樂觀，更需要謹慎。

孫：剛剛您也提到瞭很多創業的要素，包括各種各樣的條件，如果讓您再補充的話，您認為開啟創業最重要的部分在哪裡？

陳：最重要的肯定是選好賽道，幾個要素我來依次排位吧，第一是賽道，第二是尋找好同行的小夥伴，第三是尋找到（合適的）資金和資源的支持，我會這麼去考慮（排位）。

孫：瞭解，您對未來的創業有什麼建議嗎？

陳：我想也是三點：天時、地利、人和。天時是指剛剛講的，我認為最重要的部分，選好一個賽道，在行業裡做好佈局和深耕。地利是指在這個賽道裡，有瞭產品有瞭技術之後，如何選好應用場景，如何結合市場腳踏實地的落地，實現、驗證商業邏輯。人和是指，創業初期一定要選擇志同道合的、內驅力強的小夥伴一起做事，減少內部管理，持續保持高效運行。基本就這些，天時地利人和。