除了SWOT，PEST模型，我们也常用波特五力模型（Five Forces Model）分析企业[产品]所处宏观形势。它侧重于分析企业外部环境，如竞争对手，上下游关系等。就像气象信息，让企业时刻关注周遭环境。

什么是五力模型？

五大竞争力，即（1）新进入者的威胁、（2）替代产品[服务]的威胁、（3）买方的议价能力、（4）供应商的议价能力以及（5）现有竞争者之间的竞争。排名不分先后。

它反映了行业内竞争不仅存在于行业内现有的企业之间，买方、供应商、替代品和潜在的进入者都是行业内企业的“竞争对手”。当然，他们同时也可能是合作关系，其博弈态势主要取决于具体情况。例如与供应商有效地合作来满足买方市场，同时与供应商相互又存在着博弈。

我们所说的行业指，由生产彼此可以替代的产品的企业组成的集合。（百度： 一组提供同类相互密切替代商品或服务的公司）

五大竞争力的合力决定了行业竞争的强度和赢利能力。例如，一个处于行业强势市场地位的企业，即使在没有潜在进入者威胁的情况下，受到一个更好且成本更低的替代品威胁时，其赢利能力依然不会高——因为其五大竞争力的合力低。类似于木桶效应。

具体看看五种力量在被什么因素影响。

1.新进入者的威胁

新进入者常常会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，而一些影响力大的企业进入往往会产生两种结果：价格的下降或者当前成本的上涨，进而削弱企业的赢利能力。

新进入者威胁的严重程度取决于两方面的因素，现存的进入壁垒与现有企业对新进入者的反应——采取报复行动的可能性。

进入壁垒主要包括：

• 规模经济，使得新进入者在进入行业时不得不一上来就是大规模生产，承担成本劣势，风险升高；
• 资本要求，尤其是针对高风险、资金不可撤销的广告或研发投入；
• 品牌认同和客户忠诚度，促使新进入者必需克服市场上，对现有企业客户忠诚度带来的问题，而打造一个新品牌所需的投资风险较大，持续时间较长；（注1）
• 转换成本，可能包括员工培训成本，切断与原供应商需要承受的心理成本等。新进入者必须在成本或性能方面有较大改善，从而吸引买方放弃现有的供应商[卖方]；（注2）
• 分销渠道的获取，新进入者必须说服渠道商接受自己，为此要做出价格让步、提高合作性广告补贴等；
• 该壁垒难以攻克时，新进入者不得不开辟全新的渠道来销售自己的产品。例如小米初期通过线上销售手机；
• 其他诸如：专有产品技术、有利的地理位置、政府补贴、经验曲线效应等。

新进入者进入一个行业的可能性大小，取决于其主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。其可能性越大，威胁越大。

2.替代产品[服务]的威胁

替代品限制了一个行业的盈利空间，因为替代品的存在，行业内的企业就不能漫天要价。即使是在垄断行业，产品的定价也有上限。

替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强，行业的赢利状况就越吃紧。

需要企业注意的是：

1. 替代品性价比有超过本行业产品的趋势——可能完全替代原行业；
2. 替代品所在的行业利润空间较高——可能引起价格下跌，压缩盈利。

3.买方的议价能力

买方主张降低价格，提高产品质量，要求供应企业提供更多的服务，挑起竞争对手之间的竞争，这些都会降低行业的赢利性。

企业选择怎样的买方群体作为产品的出售对象，是一项重要的战略决策。一般情况，满足如下条件的买方可能具有较强的议价能力：

• 买方购买的数量较大，占卖方的整体销售量的很大比例，买方的重要性将得到提升，让卖方“离不开”买方；
• 卖方行业由大量相对规模较小的企业所组成，竞争激烈，话语权弱；
• 卖方出售的产品是标准化或非差异化产品。如果买方确定自己能找到替代的供应商，就会利用其他供应商与其杀价；
• 买方面临的转换成本不高。转换成本的存在能帮助卖方锁定自己的买方。相反，如果卖方面临着转换成本，就能提高买方的议价能力，例如供应商为买方提供的定制化业务；
• 买方实施后向一体化的可能性很高。也就是说买方不一定非要卖方供应，买方也可以自己内部生产。再换言之，卖方[供应商]的不可替代性较弱；
• 买方拥有全套信息。当买方知晓需求、实际的市场价甚至卖方的成本信息时，通常给买方带来更强的议价能力。全面了解行业，买方就有能力确保它以最优惠的价格成交。

批发商和零售商的买方议价能力也受到这些因素的影响，同时还包括一点：对下游买方的采购决策影响力。例如在珠宝、家电等行业，零售商能够影响消费者的购买决定，进而大大提升自己对上游商家的议价能力。谁能带走量，谁的议价能力就强，现在著名的网红直播亦如此。

4.供应商的议价能力

与买方相对的是供应商[卖方]的议价能力。供应商可以向买方企业提出抬价要求，或降低单位价值质量，来影响买方企业的盈利能力与产品竞争力，以此发挥自己的议价能力。

一般情况，满足如下条件的供应商可能具有较强的议价能力：

• 供应商行业集中度较高，由几家具有比较稳固市场地位，而不受市场剧烈竞争困挠的企业控制，则其议价能力就较强；
• 买方并不是供应商群体的重要客户。当供应商面向很多行业买方，而某个行业的采购数量占其总量比例不高时，供应商就具有更强的议价能力；
• 供应商产品是买方业务的重要投入要素。供应商产品对买方的制造过程或者产品质量有着重要的影响，因而提升了供应商的议价能力。尤其当买方无法储存采购的产品时，买方无法建立库存，供应商就有更高的议价能力，例如生鲜类商品；
• 供应商的产品没有替代品，或者其产品具备差异化，提高了买方面临的转换成本；
• 供应商实施前向一体化的可能性很高。（与买方议价能力相对）也就是说卖方不一定非要卖给买方，卖方自己也有办法有效地消化产能。

一般认为，供应商是一家企业。事实上，劳动力也是一种供应方，这种供应方在很多行业里具有强大的议价能力。比如稀缺的高技能员工。

5.现有竞争者之间的竞争

行业内现有企业相互之间的利益都是紧密联系在一起的。企业竞争战略目标都在于使自己的企业获得相对于竞争对手的优势，从而获得更多盈利。所以，在企业战略实施中必然会产生冲突，这些冲突就构成了现有企业之间的竞争。

现有企业之间的竞争常常表现在新产品、价格、广告、客户服务、售后服务等方面。但价格竞争是非常不稳定的。竞争对手也会竞相模仿企业的降价行为，除非整个行业的价格需求弹性（价格下降需求增加）很大，否则所有企业的利润都会锐减。而广告战通常会拉动需求，提升行业内产品差异化的程度，让所有企业都受益。

行业内各企业之间的竞争会因为如下情况而变得日趋激烈：

• 竞争者众多，或者彼此势均力敌。企业都希望能独占鳌头，群雄逐鹿，大战难免；
• 行业增长幅度较慢。若行业增长幅度较慢，试图扩张的企业将参与市场份额的博弈，此消彼长，竞争将变得激烈；
• 而增长较快的行业里，企业只需跟上行业发展的步伐，发展就是水到渠成的事，企业会随着行业发展同步壮大；
• 高昂的固定成本或储存成本。高昂的固定成本给所有企业带来了全面利用产能的巨大压力，往往会导致行业产能过剩，市场供给增加，从而影响供需平衡；
• 例如有些厂商为什么处于亏损还会一直生产？就是因为只要一件产品的收入大于其边际成本，这部分收入就能多少弥补平均固定成本；
• 虽然总体亏损，但亏500万总比亏2000万（已投入或必须的固定成本）好；
• 产能大幅度增加。包括上述因素引起的，增加产能就有可能影响行业的长期供需平衡，进而可能触发价格战；
• 缺乏差异化或不存在转换成本。当产品或服务被视为相似物或替代品时，买方所做的选择绝大多数取决于其价格和服务，这就容易造成行业价格和服务的竞争日趋激烈；
• 较高的退出壁垒，退出竞争如果比继续参与竞争代价更高，多余的产能不能从行业中消失，促进竞争。

从行业利润的角度来看，最好的情况是进入壁垒高而退出壁垒低。这样就可以阻止后来者进入，竞争不过的企业也会离开行业。若进入壁垒和退出壁垒都比较高，虽然赢利潜力比较大，却伴随着较高的风险：虽然可以阻止后来者进入，但是经营不善的企业将在行业内负隅顽抗（一般企业在进入前会慎重评估）。

最糟糕的情况是进入壁垒较低、退出壁垒较高。这种情况下，企业进入行业很容易，往往是受到经济形势良好或者其他临时好处的诱惑。然而，当行业前景不好时，企业却不能及时退出，结果行业内的供给过剩，长期的赢利能力就很差。

总结总结

分析每一种竞争力，预测每种竞争力决定因素的影响力。一旦确定了行业竞争影响因素及其潜在的成因，企业就能确定在行业中的优势和劣势，以帮助企业在行业中寻找合适的位置，更好地维护自身的竞争力。

同时，行业变革具有重要的战略意义，它可能是机会窗口，因为行业变革能够改变竞争的结构化因素。

注1：人的心智崇尚简单，厌恶混乱，且心智不易改变，先入为主。《定位就是给你的产品，在消费者心里找个好邻居，找个好位置》。

注2：《如何让客户“雇用”你的创新产品》在客户选择使用新品牌或新解决方法时，推动改用新解决方法的力量和抗拒改变的力量将形成对峙，同时，新东西会带来焦虑感。