2023年4月4日比音勒芬公司發佈公告:公司通過私募股權基金，用9500萬歐元，約折合7.13億人民幣，收購“Cerruti 1881”和“Kent & Curwen”的全球商標所有權。

感性上，我很期待這筆收購會產生的效果，從創始人的經歷，目前公司的定位，品牌契合度、運作模式以及歷史階段上，我看到瞭發展的信心；但從理性上，未來仍然是要讓數據說話，畢竟從落魄貴族到重煥新生到產生自由現金流，邏輯鏈條還非常之長，不確定因素還非常之多，隻能拭目以待公司的實力是否能配得上創始人“豪賭”的野心。

今天我們來梳理一下這筆投資，文章從以下五個方面展開，喜歡看結論的朋友直接跳過第1、2、3、6部分，看第4、5、7部分。但是第1、2、3、6部分深挖瞭品牌史，沒有這些背景，就無法具備上帝視角的思考方式，真正需要深入研究的朋友，不建議錯過。

Cerruti 1881相關資料

Kent & Curwen相關資料

文章目錄

• 謹慎與果敢並存-收購進程回顧
• 收購品牌的前世今生
• 標的和主品牌的對比分析
• 收購品牌代表著什麼？
• 為什麼要收購？
• 從虧損的FILA，到占據安踏利潤的半壁江山，我們能學到什麼？
• 收購品牌，獨立運作，成功需要什麼關鍵點？

這並不是比音勒芬第一次探索以收購方式的品牌矩陣的外延擴展。

• 2017年9月25日，比音勒芬與易簡集團合作，成立私募基金“廣州比音勒芬易簡股權投資合夥企業（有限合夥）”，開啟瞭品牌並購的試水之路。

易簡集團，廣州一傢新三板上市的互聯網廣告公司。

• 2019年10月，該基金以0.891億的價格收購快時尚廣州（URBAN）2%的股權。由於URBAN的品牌定位、打法與比音勒芬完全不一致，且僅僅有2%股份，完全算不上戰投，產生不瞭公司所謂的協同效應，僅僅是試試水。
• 2022年12月，比音勒芬以1.3767億的價格，轉讓瞭該筆投資，持有5年2個月，不考慮稅金的復利收益率8.77%。
• 2022年12月24日，成立廣州厚德載物產業投資基金合夥企業，可以看作另外兩方的股份分別是資源方和資本運作方的酬金。
• 2023年1月21日，公司召開第四屆董事會第十七次會議審議通過瞭《關於公司對外投資暨收購境外資產的議案》，同天，公司簽署瞭兩個品牌的收購協議書。
• 2023年1月30日，基金從1000W增資到7.5億。
• 2023年2月28日，7.5億募集資金到位。
• 2023年3月8日，私募備案完成。
• 2023年4月4日，收購公告發佈。

從小步試水到這次收購有條不紊的推進，可以說是比較流暢。同時根據該基金的章程，基金以財務目標為主，收購後的5年，最長延遲1年，基金要清算退出。

屆時，如果品牌經營得好，比音勒芬可以收購少數股權，完成品牌的徹底轉換；如果經營得不好，也可以出手轉讓，與主品牌做隔離，算是一筆純財務投資。比音勒芬付出的就是每年2%的管理費以及回收股權的現金支出。

位於廣州的比音勒芬集團總部

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每個品牌崛起的背後，都有一個教父傢庭的傳承和一個教父式的靈魂人物。

Cerruti 1881成功的背後，並沒有傳承某項運動基因，卻與Nino Cerrutui個人的能力和魅力密不可分。就像Ralph Lauren改變瞭領帶的款式和POLO的下擺一樣，都是天才之舉。

1881年的8月1日，尼諾.切瑞蒂（Nino Cerruti）的祖父，在盛產羊毛的意大利Biella市成立瞭一間紡織廠，名為「CERRUTI」，專門生產手感輕柔、質地細致的高級織品。

尼諾.切瑞蒂（NinoCerruti）出生於1930年，10歲就在自傢工廠成為學徒，20歲時父親突然去世，繼承瞭龐大的產業，成為第三代的經營者。

在其爺爺打下材料織物江山的基礎上，於1957年創立服裝品牌“Hitman”，眾多媒體稱贊這是男裝奢侈品的一次巨大改革，自信的背離瞭時尚規范，為男裝新的發展鋪平瞭道路，Nino先生也因此被稱為“意大利男裝教父”。

“意大利男裝教父”Nino Cerruti

為瞭更接近世界時裝中心，1967年，Nino Cerruti將總部搬到法國巴黎，選擇巴黎開設他的第一傢精品店，並創立“CERRUTI 1881”品牌，他被定義為“意大利最法國的設計師”，他對專業知識的執著與熟練是一直成功的真正因素。

1964年，27歲的喬治.阿瑪尼作為助理進入Cerruti 1881公司工作，拜師Nino Cerruti，一步步成長為一代時尚大師，雙方一起工作到1970年。這裡你沒看錯，就是阿瑪尼品牌的創始人，師從尼諾.切瑞諾。

1970-2000期間，Nino Cerruti成為好萊塢炙手可熱的服裝設計師，曾為過百部電影的演員、運動賽事等設計服飾，讓他們更好去塑造和成就自己的經典形象。比如1967 年《雌雄大盜》 、 1987年Michael Douglas的《華爾街》，1990 年Richard Gere的《風月俏佳人》、1991年的《沉默的羔羊》。1994年成為法拉利的官方設計師，2006年葡萄牙隊定制西服。

切瑞蒂對於傳統因素的遵循和拓展，奠定瞭“CERRUTI”品牌劃時代的地位，其男裝以流線型的設計風格給人們前所未有的驚喜，不但款型時刻緊隨時尚，剪裁更是將意大利式的手工傳統、英國式的色彩搭配和法國式的裁剪風格完美糅合，形成瞭切瑞蒂經典而又新鮮的品味。

如此有歷史的品牌怎麼流入瞭比音勒芬之手呢？2000年10月，Nino Cerruti將其品牌51%股權出售給瞭意大利投資公司Fin Part，自己回到傢族公司Lanificio Fratelli Cerruti從事紡織品經營，後Fin Part收購瞭品牌的全部所有權。2004年，Fin Part陷入瞭嚴重的金融危機，並於2005年宣佈破產。2005年，意大利男裝制造商Manifattura Paolini嘗試收購Cerruti 1881品牌失敗。

2010年12月，香港利豐集團旗下的利邦（Trinity）以5258W歐元（5.28億港元）的價格收購瞭品牌。香港利邦後於2022年1月進入破產清算。2017年11月，中國紡織品巨頭山東如意收購瞭利邦51%的股份，隨意一搜就是這樣的文章《三把鏟子挖空上市公司的故事！豪擲300億買遍全球，負債400億掏空上市公司：“中國LV”如意集團的巧取與豪奪 》，這也就給瞭我們今天的主角，比音勒芬買入的機會，並於2023年4月將Cerruti 1881收入囊中。

Cerruti 1881曾經在米蘭、科森紮、馬德裡、倫敦、吉隆坡、金奈、慕尼黑、東京等地開過專賣店。截至2021年5月6日，Cerruti 1881在中國及中國港澳臺34個城市擁有84傢門店。

尼諾.切瑞蒂（NinoCerruti）

Kent&Curwen（肯迪文）--相比於Cerrtui 1881的輝煌過往，Kent & Curwen更別具一格。

1926年，Eric Kent和Dorothy Curwen在倫敦成立瞭E.W Kent & Curwen。他們最初是一傢領帶制造商，為牛津大學和劍橋大學和軍隊供貨。

1932年，公司收購瞭倫敦一傢針織品工廠，生產瞭第一件板球套衫。20世紀30年代，E.W Kent & Curwen為好萊塢板球隊設計供貨。

20世紀80年代中期，Kent & Curwen開始探索出口市場，在紐約和巴黎參展。在美國、香港、新加坡開設專賣店。

20世紀90年代，領帶制造業衰落。

2008年，Kent & Curwen被總部位於香港的利豐集團旗下的利邦（Trinity Limited）收購。利邦此後做瞭巨大的努力，希望通過品牌的悠久歷史，重振輝煌，包括贊助中國香港奧運代表團、亞運代表團；與大衛·貝克漢姆建立為期5年的合作關系；贊助英劇《浴血黑幫》等等，卻也沒能改變品牌持續衰落的命運。此後和Cerruti 1881一樣，落入山東如意之手，現被比音勒芬打包接手。

曾與著名球星貝克漢姆合作的Kent & Curwen

不知道大傢還記不記得比音勒芬這個品牌的歷史，我曾在研究過程中閃過這樣的念頭：

“Cerruti 1881”和“Kent & Curwen”這兩個落魄貴族，從歷史的出處看，要比連出處都不能被人記住的“Biemlfdlkk”的歷史強大太多瞭吧，畢竟，這兩個品牌都以更高端的奢侈男裝為主。

Cerruti 1881不僅包含瞭高端男士正裝基因，還具備香水、皮革制品、手表、珠寶、眼鏡、領帶、等常規奢侈品拓展路徑的基礎。同時又有和歐美一線大牌明星的定制合作歷史，歐洲奢侈品汽車法拉利的合作史，葡萄牙國足合作史，不僅亮眼，還是比音勒芬缺少的。

Kent & Curwen具備近百年的高端運動男裝基因，雖然板球在發達國傢已經沒落，但其“三獅軍團”的Logo，即使沒贊助過英國男足，卻也是英國足球精神的象征，對於英國人來說，仍然是巨大的精神遺產。

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“三獅軍團”的Logo

我們經常把一傢公司比作一個人的一生，公司的價值就是這個公司一生的現金流折現，就相當於一個人，一輩子賺到的錢，減去生活的所有開銷，再加上留下的遺產折現到今天，去給一傢企業估值。

比音勒芬收購瞭兩個品牌後，變得更值錢瞭嗎？

答案是：並沒有。

那收購這兩個品牌的目的和作用又是什麼呢？

還是拿人的一生做比喻，收購的這兩個品牌，就相當於一個人大學畢業，拿到瞭一塊好的敲門磚，可以說有瞭一個好的人生起點，但是敲門磚不代表能力、運氣、機會、時代和努力。

比音勒芬現在的階段，就像一個80年代的初中畢業生，雖然沒什麼學歷，但是趕上瞭時代的大浪，頭腦靈活，愛鉆研，肯吃苦，終於成為瞭富一代。

而Cerruti 1881和Kent & Curwen就是他的兩個兒子，名校畢業，有個好爹，不僅培養兒子花瞭一大筆錢（7.13億），同時老爹又準備拿出自己多年攢下的資源、人脈、渠道，資金去支持起點比自己不知高出多的兒子，希望兒子能有個光明的未來，可以扛起傢族二次登頂的大旗。

牌子不是神丹妙藥，僅僅是一個敲門磚。沒有敲門磚，你連面試的機會都沒有。而真正被錄取的原因，還是你的絕對和相對實力。

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比音勒芬聯手故宮宮廷文化推出的“蘇繡”系列服飾

比音勒芬走到今天，在國內中高端男裝品牌算是站穩瞭腳跟，目前在國內已經有瞭1100傢專賣店和一定的中高端人群認可度，而根據各種口徑的統計方法測算，其在國內的市場容量大約有1500-2000傢，我們保守按1500傢計算，結合其平均的開店速度，也就能保證3-5年的開店增長。

那3-5年後呢？一旦店鋪飽和，在競爭如此激烈的情況下，能否維持住品牌的心智認知，僅靠單價的提升，就能產生增長，是非常困難。到時候，比音勒芬一定會和所有的前輩們一樣，面臨增長停滯、競爭加劇、品牌形象老化、庫存壓力等一系列危機。

如果真的出現這種局面，創始人想做中國服裝高檔輕奢品牌的夢想，豈不是破碎瞭。解決危機最好的辦法，不是拯救，而是將其扼殺在搖籃之中，讓危變成機，從而百尺竿頭，更進一步。價格是和品牌的內在形象是連為一體的，比音勒芬品牌的定位已經深入其消費人群，大幅度的提價和降價都會損害原有的品牌力。

所以比音勒芬在2018年開啟瞭第二曲線的第一次嘗試，即威尼斯狂歡節品牌，用下探的方法論，去試錯多品牌矩陣的第一步。而該品牌目前的狀況，按創始人謝秉政的說法，是可以存活，卻很難迅速成為第二曲線，個人分析原因在於可替代品過多導致競爭太過激烈、市場處於認知空白期整體規模不夠，企業本身發展良好從而沒有理由在這種情況下去投入大量資源去賭背水一戰。

卷爸曾經評價如下：上升和奢侈品打架，死路一條。下探和大眾品競爭，難見成效。那麼剩下的就是在自己踮腳能夠到的能力圈裡，去掘同檔對手的墳。

為什麼要買品牌而不是自己再造呢？設計、渠道都可以再造，百年歷史的文化和故事卻需要時間的傳承。於是，他來瞭他來瞭，通過兩個落魄貴族的血統，建立自己的帝國。像不像挾天子令諸侯，都是為瞭師出有名，博取更大范圍的同盟，所以，這7.13億，是為比音勒芬未來發展戰略的買路錢。

況且，這兩個品牌並不是前明遺臣，而是正統血脈。對內，可以提升品牌的奢侈度，增加產品線；對外可以走出去，爭奪國際舞臺的話語權。

截止至2022年末比音勒芬線下渠道規模

FILA對於安踏集團的第二增長曲線可謂功不可沒，從2008年虧損接手，到2022年，已經占據安踏營業額的40%，毛利潤的半壁江山。這無疑是一本品牌收購、定位、運營的成功者說。

1911年，意大利的斐樂兄弟在阿爾卑斯山腳下的小鎮比耶拉創辦瞭一傢名為FILA的傢族紡織企業，為山區居民制造內衣等針織品。

1990年代起，斐樂將銷售重心由歐洲向北美轉移，並集中於運動鞋，尤其是籃球鞋業務上。此舉幫助斐樂在1990年代中期達到銷售巔峰，成為當時僅次於耐克、銳步的全球第三大運動鞋品牌。

1997年，由於對市場的誤判及亞洲金融危機影響，斐樂在北美和亞洲市場的銷量和利潤出現大幅下降，在經歷瞭六年的各種努力挽救之後，於2003年6月將斐樂股權售予美國Cerberus Capital Management。

2007年8月，百麗國際以4800萬美元（3.7億人民幣）取得斐樂在中國大陸及香港、澳門的所有權益。由於經營不善，2009年8月，中國運動鞋服品牌安踏以3.32億人民幣從百麗接手，取得斐樂在中國大陸及香港、澳門的商標使用權和專營權，並以高端時尚運動品牌作為定位，成為拉動安踏業績增長的主要引擎。

成為安踏業績突破口的FILA

我們今天在中國對FILA的火熱認知，基本來源於安踏接手後。我們可以從中取經，從歷程、總結的蛛絲馬跡中，看看哪些才是必要條件。

1. 定位準確：

當時的市場格局是，耐克和阿迪牢牢把控著高端市場，而另一邊的大眾市場又是國產品牌廝殺的紅海。剛收購來的FILA想創造增量，又得避免和阿迪耐克短兵相接，安踏的方式是重新找到FILA的定位，把FILA從“專業運動”改為瞭“運動時尚”，極大增加瞭受眾人群。同時承接瞭當時市場高檔價格和低檔土味的缺口。

2.踩準風口：

北京奧運會後，中國經濟實力和運動風口的雙增長，帶動瞭運動時尚市場的大規模擴張，體育服裝、體育用品等相關產業成為瞭風口中的豬。

3. 對手疲弱：

為瞭貼合相對高端的定位，安踏花瞭三年，把門店從經銷商手上一傢傢回收過來，改為直營。這次直營模式的改革，也為FILA躲過庫存危機埋下伏筆。

4. 集團加持：

百麗的女鞋基因，對於操盤運動時尚類服飾顯然水土不服，而安踏不僅給予瞭FILA資本、營銷和渠道的加持，更重要的是給予瞭團隊獨立的運營空間，FILA使用創新面料的占比至少為50%以上，寫入瞭考核目標，不受安踏本身大眾品牌固有思維的影響。

5. 並購品牌：

借用安踏創始人之子丁世忠的話：“我們慢慢發現特別有意思的一件事情：一件商品是很快就可以制造出來的。再好的商品，哪怕一年做不出來，兩年總能做出來。但是品牌是沒辦法在短時間做出來的，要花20年，甚至50年”。

6. 品牌隔離：

在FILA的門店中，消費者看不到任何關於安踏的信息，安踏完全隱身在後。甚至現在大部分人聽到FILA是安踏的，還會感到驚訝。

由此總結，無非就是天時（定位準+風口來）、地利(對手弱+買品牌）、人和（集團支持+獨立空間+品牌隔離）。

收購品牌隻是企業經營的手段，並非所有的收購都是明智的，企業間最終比拼的是經營品牌的能力和所處的歷史條件，成功收購後因經營不善而選擇再次賣出的品牌案例也很常見。而這既取決於企業駕馭外購品牌的實力，也考驗品牌精細化運營的創新度。FILA僅僅是萬骨中的那一將而已。

從目前我的認知看，一個服裝品牌成功的路徑無非兩種：

一是靠天才的革新去引領時代的潮流；

二是靠天時地利人和加持下的集團化運作。

縱觀個人已知的一些服裝品牌過往，創業的時候，往往靠前者，運營的時候往往靠後者。就像蘋果在喬佈斯手裡引爆，在庫克手裡壯大一樣，需要的是兩種不同的才能。

對於比音勒芬來講，對於現時代的各個服裝品牌企業來講，前者很難瞭，基本是靠後者打江山。

晚年的查理.芒格時常引用下面這句出自《天路歷程》中真理劍客的話來結束他的演講：“我的劍，留給能夠揮舞它的人”。比音勒芬是這樣的人嗎？揮舞這把重劍又需要什麼條件呢？

從以上兩個品牌的歷史中，可以看到，好多企業和資本，爭先恐後的在百年中，拔出瞭這把劍，隻不過不僅沒能起舞弄清影，還都玩殘玩死瞭自己。對比FILA的天時地利人和，如今的比音勒芬怎麼樣呢？

比音勒芬如何能搶占先機？

天時：定位準確+踩準風口

比音勒芬的起傢，本就是是踩準瞭傳統商務正裝向商務休閑和運動時尚讓渡的風口優勢，可以說這一點上，和當年的FILA很像，隻不過市場場景要小一點，但這一趨勢有增無減。

同時中華民族的偉大復興已經勢不可擋，在從制造大國向消費大國轉變的過程中，在從羸弱百年向勇立潮頭奮鬥的過程中，必然會產生更多忠於自己文化的高端消費人群，而這一切，可能僅僅剛剛開始。

地利：中國的崛起，需要一個更能理解中國文化、中國人需求的高端奢侈服飾集團。

環顧國內競爭格局，貌似隻有比音勒芬的品牌形象更高、山頭最大、運營最成功、做事最專註，而國外對手在國內的經營都不甚如人意。

同時高端服飾客群對於穩定性和品牌的忠誠度更高，再輔以其連續12年營收凈利雙增、20年的打拼成就瞭中國高爾夫服飾第一股，傢底殷實，後方穩固，也給瞭比音勒芬更大的試錯空間。

人和：20年的高端運動服飾經驗的積累和團隊的打磨，創始人打造中國人自己的奢侈品的專註和決心。

本次收購的品牌，不僅與比音勒芬原有領域的契合度高、匹配性強，可以提高比音勒芬的上升空間，完善公司的品牌矩陣，而且歷史悠久，在國外有相當的故事可以講，也是比音勒芬出海的完美旗幟。

我個人對此次收購，持正面評價，對於收購後的努力，我們拭目以待。

創始人看到瞭歷史賦予的機會，懷揣著二次創業的勇氣，方向有瞭，目標有瞭，雖路漫漫其修遠兮，但我仍願陪著創始人走一段夜路，共盼未來的曙光。

參考資料

[1]《三把鏟子挖空上市公司的故事！豪擲300億買遍全球，負債400億掏空上市公司：“中國LV”如意集團的巧取與豪奪 》丨市值風雲

[2]《抬高斐樂，捧紅始祖鳥，超越耐克中國，還有什麼是安踏不敢的？》丨億邦超品洞察

[3]《FILA不是安踏唯一的煩惱》丨遠川研究所