行动学习的概念

行动学习是一个团队在解决实际问题中边干边学的组织发展技术及流程。 ——AACTP（美国培训认证协会）

• 团队：培训是个人智慧的提升；行动学习是团队交流、碰撞、融合，获得的是团队智慧。
• 实际问题：培训模式的发展【理论教学——实战教学——案例教学——沙盘模拟——行动学习】
• 流程：科学+哲学=流程

企业就是赢的游戏

赢的游戏是什么

管理——管人、理事

企业经营游戏怎么玩

福特公司：流水线提高了生产效率，但员工大量流失。减少每日工作时间，提高每日工资报酬——赢的工人配合，实现整个公司的效率提升。

富士康跳楼事件：员工不只希望多挣钱，更希望获得参与感、认同感和自主权，需要被社会和企业接纳、认可。

海星型组织和阿米巴组织

• 海星的特殊能力——再生。对环境的适应能力和独立生存能力特别强。

蜘蛛型：具有严格的科层结构和自上而下的领导关系；

海星型：拥有扁平化的结构和分散的决策权。

新模式：组织的任何一部分都能像海星的器官一样灵活扁平，完全自治。

海星的5条腿：

1. 众多圈子；
2. 发起人；
3. 共同信仰；
4. 交流平台；
5. 执行者和捍卫者。

• 阿米巴经营理念

将企业划分为“小集体”，自行制定计划，独立核算，自助成长，“全员参与经营”。

“人人都是经营者”

任正非：让听得见炮火的人决策

发挥基层单元的能动性

“放弃中央集权式管理，让听得见炮声的人呼唤炮火”

所有行业都是游戏业

经济形式的变化：农业经济——工业经济——服务经济——体验经济

人们追求的中心变了：有形的消费品转向花钱买感觉。

马斯洛的需求理论

如何把工作变成游戏

将需要外界酬劳的工作行为变为内驱的行为。

为什么要持续不断的工作？

1. 希望有更好的生活；
2. 工作本身是种乐趣。

例：丰田汽车——让员工带着大脑来上班

1.有切合时代的管理理念

让员工把大脑变成财富。

2.有一套将理念落地的经营管理模式

大量的QC小组（质量控制小组）

QC小组活动步骤

将工作变成游戏的四大法则

• 目标

有目标才有存在感和成就感。

把组织的大目标设定好，允许每个团队、每个人在各自的领域制定自己的挑战性目标。

• 规则

有规则才有创造的空间。

简化甚至打破规则，打破组织间的壁垒，唤醒员工的热情和参与感，激发员工的能动性。

• 反馈系统

级别、点数、得分不断带来成就感和继续的动力。

考核系统和激励制度——更刺激的、花样百出的奖励

• 自愿参与

自由来去，高压挑战变为安全愉快的活动。

既不脱离企业实际，又有一定的自由度，让参与者打破惯性思维和部门壁垒。

心智模式是行动学习的内核

解剖行动学习公式

AL=P+Q+R+I

行动学习=结构化知识+质疑（洞察性的问题）+反思+执行

• P

程序性知识：回答怎么做

结构化知识：系统化的知识

心智模式：心智模型，根植于心中的认知，行为体现

• Q、R

行动学习的核心是Q和R。

不断地进行质疑+反思，质疑显而易见的事实，反思个人和组织惯性的行为。

没有反思，今天就可能只是昨天的简单延续；没有反思，学习就很可能没有发生，无论组织和个人，都无法获得成长。

• I

执行，行动，实践

实践是检验真理的唯一标准。真正的质疑和反思，只有在实践中才能触发和开展。

行动学习创造价值模型

心智模式是什么

我们对客观世界的“看法”和待人处事的“套路”。

思想认识基础；思维方式载体；实际行动计划。

心智模式的三个层次

睡莲模型

心智模式改善对于个人和组织的意义

如果心智模式不能持续改善以适应现实需要，就会阻碍组织和个人的发展与进步。

发现自己的“有色眼镜”并自觉地进行修正，对于个人和组织来说具有重大意义。

如何改善心智模式

• 培训：让人们意识到自己的短板，并学习改进。成本低，操作简单，需要学员本身有意愿才有效果。加强效果——“重复，重复，再重复”
• 教练：西方教练技术与中国的本土文化有巨大差异，还需要经过时间的考验
• 行动学习：一对多的形式，避免了防卫心态，效率更高，但深度不如教练的形式

心智模式是如何形成的

1. 遗传基因
2. 教育和训练
3. 他人的影响
4. 回报和动机

为什么心智模式很难改变

改善心智从营造场域开始

一个人的行为取决于个人内部动力和他的环境刺激的相互作用。

改变个体先从团体开始

团体不是个体的数学加法效应，而是化学效应。

只要团体的价值观没有改变，就很难使个体放弃团体的标准来改变自己。

• 会议为什么无效？

“习惯性防卫”：人们心理上有一种根深蒂固的习惯，用来保护自己免于因为说出真正的想法而受窘。

“习得性无助”：人接连不断地感到自己对于一切都无能为力，丧失信心，陷入一种无助的心理状态。

改造组织就从改造会议开始

行动学习的流程技术

行动学习是流程的组合，行动学习技术本质上就是流程技术。

管理就是流程

事前有计划，事中有步骤，事后有总结——流程

大流程中又有小流程

PDCA循环（管理流程）

计划plan、执行do、检查check、改善action

计划（plan）分出的小步骤：

1. 分析现状，找出原因
2. 分析问题产生原因
3. 找出主要原因
4. 制定计划措施

心智改善成为主线

不但激励了参与者，更塑造了组织正向思考的氛围，减少了竞争和批判，增进了了解和合作

行动学习是一条河流

源头——企业的人、财、物（资源）

尽头——企业的目标

两岸——问题解决、心智改善

1. 问题解决（理性、左脑）

2. 心智改善（感性、右脑）

行动学习基本流程设计

行动学习流程就是项目流程，是大流程，包含了各种各样的工作坊，每个工作坊也有小流程。

设计行动学习项目流程

发起项目—项目启动会—跟进复盘—项目总结—知识导入

行动学习项目通用流程图

• 发起项目

前期调研、深度汇谈、成立行动学习委员会

• 项目启动会

唤起团队的积极情绪和内生智慧，达成高度共识和承诺，行程可执行的符合SMART原则的计划并现场向领导汇报，领导当场决策

• 跟进复盘

跟进检查进度，通过城镇会议引发质疑和反思，促进员工成长和项目的推进

• 项目总结会

成果验收会

• 知识导入

补充项目过程中学员可能缺失的知识点

1234N1行动学习流程

1234N1流程

集中式与分散式辅导1234N1每个环节具体操作示意图

团队共创

• 是什么降低了团队沟通的质量？

群体压力；

习惯性防卫；

从众行为；

结构框架不合理。

• 什么是团队共创法？

大家围桌坐一圈使用告示贴或者小纸片，把相似的卡片聚在一起。

• 团队共创法的三个特点：

1. 参与者能够表达个人观点；
2. 看到自己想法与别人想法的关系；
3. 尊敬并理解彼此的观点。

适用于团体针对某个议题的头脑风暴，最后达成共识。

• 团队共创的主要价值

激发团队创意与新能量、建立一种共享的责任感、发展整合性思考方式、达成共识促进行动产生。

• 团队共创法实施原则

1. 思维快的等思维慢的
2. 讨论求深不求快
3. 请勿“一言堂”
4. 尊重原创
5. 写切实可行的

• 团队共创法决策原则

1.影响圈原则：可以完成的，有资源的，可掌控的

2.定位原则：聚焦关键行动

3.快速获胜原则：

利益少容易执行的

利益少不易执行——浪费时间

利益大不易执行——转向努力

利益大容易执行——重大机遇

4.创新原则：鼓励创新的策略

“群策群力”工作坊

“群策群力”（Work out）是什么？

“群策群力”在组织中营造一个全体成员能平等、无拘无束、坦诚地沟通与交流的环境，并通过这样的环境来凝聚组织的智慧，对组织面临的重大问题形成创造性的解决方案。

“群策群力”的特点

快速解决问题；真正实现授权。

聚焦问题：重要性、紧急性

“群策群力”的四个目标

1. 员工能畅所欲言
2. 具有主人翁精神
3. 企业瘦身，减少成本
4. 提高执行力，创建无边界组织

“群力群力”六个步骤

1、愿景

• 描绘愿景：如果已经解决了这个问题，我们办一场庆功会
• 四个原则：真实、积极、具体、感性

2、SWOT分析

优势strength（内部）、劣势weakness（内部）、机会opportunity（外部）、威胁threat（外部）

3、承诺

4、关键行动（团队共创法）

5、行动计划

6、城镇会议

评委的提问作用：

收集资料，深入了解各个团队的分析决策过程；

激发动力，用梦想、成就和价值激励整个团队；

引导思考，让团队伙伴学会透过现象看本质；

启发创意，让团队学会改变，适应环境。

“群策群力”的流程框架

1. 做出规划

（1）聚焦问题，明确目标

好的目标：开放性问题、管理或业务中的核心问题、与业绩相关。

制定目标的原则：SMART原则

（2）邀请人员，落实分工

领导角色：

发起人（必选）——高层领导；

支持者（可选）——高管成员。

推动角色：

顾问（必选）——提供专业的行动学习项目知识；

推动者（必选）——统筹协调人员；

行政人员（可选）——后勤支持。

参与角色：

团队领导（必选）——带领团队，表率作用；

团队成员（必选）——参与全程，积极投入，落实行动，达成目标；

“城镇会议”参与者（可选）——参与学习，汲取经验，提供反馈。

（3）关注细节，设计流程

根据总目标，确定分目标；

提供参考信息；

列明物料清单；

明确人员结构。

2. 组织研讨——团队共创五步法

（1）背景介绍——挖掘和聚焦问题

（2）头脑风暴——激发智慧

（3）归类组合：智慧交融

（4）提炼共性：行程主要对策

（5）形成系统：行程系统化思路

争取资源；计划只是开始，行动必须落实。

3. 落实行动

为每个具体的行动计划明确责任人；

积小胜为大胜；

灵活应变；

定期回顾反省。

三类主要角色贯穿始终：

领导者-主导者和核心力量；

推动者-统筹全盘事务；

参与者-实际创新的源泉和成果的缔造者。

“群策群力”关键点

关注目标挑战：用挑战激发斗志

发展系统思维：用目标和责任牵引系统思维

鼓励创新思考：用梦想和压力激发创新

赋予权力责任：用完整的流程保障员工真正拥有权力

快速决策实施：快速决策，快速实施，立于不败

“群策群力”带给组织的价值

推动反思——促使组织重新思考目标和决策思路；

开发系统思维——从全局角度看待现在的工作和职责；

鼓励横向思考——跳出框框，跨部门合作；

真正的授权——赋予员工权力，激发其积极性；

快速应变——破除官僚，快速反应，快速行动。

群策群力行动学习流程

“欣赏式探询”工作坊

罗森塔尔效应——权威性谎言

积极的自我认知是促进个人发展的不二法门：

信任称赞的环境——积极的自我认识——有效的团队协作——组织学习与变革

什么是“欣赏式探询”

一种以问题未基础的汇谈方法。搜寻组织内及其他相关群体世界中最具优势、最好、最美的一面，由此实现个人与群体、成员与组织的共同发展。

“欣赏式探询”的价值与意义

• 对个人

积极的自我认识；

塑造自信；

完善自我；

激发潜能。

• 对组织

发挥组织优势；

降低组织防卫；

促进团队学习与成长；

积极变革的力量。

“欣赏式探询”的四个步骤

选择乐观的主题

• 好主题的特点：紧贴战略、关联任务与行动、分享知识经验、促进团队学习

一、发现discovery ：回顾我们过去与现在最为成功的要素

1. 发现过去于现在最成功的要素及优势；
2. 揭示个人团队的巅峰体验；
3. 探询人们珍视的事物、希望、梦想、意义。

二、梦想dream： 围绕更高的追求，构筑清晰的梦境

1. 创新创造清晰结果导向的愿景
2. 将愿景具体化、叙事化
3. 共同聆听并分享美好未来

三、设计design ：提出各种建议

头脑风暴——排列组合——提炼中心词——行动模型

四、实现 destiny ：如何实施跟进？参与者自己作出决定并承诺行动

行动步骤	何时开始	何时完成	衡量成功标准	需要支持	第一负责人

“未来探索”工作坊

“未来探索”的特点

1. 系统思考：让整个系统呈现在一个房间里
2. 全球视角：把焦点议题放在全球的视角里，帮助每个人看到一幅比平时更大的图画
3. 探寻梦想：探求共识和大家渴望的未来
4. 引发行动：引发自我管理的动力和个人责任感

“未来探索”的操作流程

1. 回顾过去：有哪些成功或不成功的案例？关键因素有哪些？
2. 分析现在：有哪些特别成功或不成功的案例？关键因素有哪些？
3. 展望未来：我们期待怎样的未来？哪些要素影响着梦想的达成？
4. 形成共识：形成共同的愿景和达成愿景的系统化对策。
5. 落实行动：把对策变成具体可操作的行动计划。

“未来探索”的应用方向

1. 形成共同愿景
2. 强化内在动力
3. 激发正能量
4. 形成行动计划
5. 确保执行力度

“世界咖啡”工作坊

什么是“世界咖啡”

通过营造轻松愉悦的氛围，约定“异花授粉”的跨界交流机制，包容多元化背景，设置多轮次转换，聚焦问题，激荡智慧，改善心智，促发创新的会议形式。

“世界咖啡”流程七步法

1. 聚焦话题：聚焦大家都感兴趣的主题。
2. 形成小组：包含桌长、记录员、计时员等角色。
3. 主题研讨：随时记录要点。
4. 自由流动：除桌长外，其他人选择自己喜欢的主题。
5. 前后贯穿：桌长介绍上一轮研讨成果，承前启后，累积研讨智慧。
6. 观点链接：积极分享，认真聆听，深入反思，激发创新。
7. 分享成果：集体分享研讨成果，系统回顾。

三个关键角色：主持人、桌长、参与者

• 主持人角色要点

1. 确定主题：根据主题，为“世界咖啡”命名。
2. 邀请主宾：设计吸引人的邀请函，活泼而富有趣味。
3. 布置环境：让环境主题鲜明，并充满感性。
4. 指引流程：做好迎宾接待、公示研讨主题、提供操作指引、支持总结分享。

• 桌长角色要点

1. 自然选举：每轮选举，小组内自然产生桌长；桌长主持，欢迎新组员。
2. 掌控发言：桌长推动全员参与研讨，推动组员队首轮发言作反馈补充，适当使用“讲话棒”。
3. 激励思考：邀请特定组员补充发言，自行补充发言，或提出逆向思考、突破性的问题。
4. 记录要点：安排组员或者自行记录，使用图文并茂的方式呈现。

• 参与者的角色要点

1. 开放思维，描绘观点；
2. 提供反馈，相互链接；
3. 深入挖掘，团队反思。

设计“世界咖啡”活动的七个原则

1、设定情境

• 活动目标
• 活动命名
• 时间
• 费用
• 场所

2、营造氛围

• 邀请函、主题
• 音乐、茶点
• 光线、景观
• 海报、流程

3、聚焦问题

• 吸引关注：非常重要，当下亟待解决
• 简明扼要：描述简要、量化，符合SMART原则
• 心态积极：正能量问题
• 开放问题：便于研讨

4、充分参与

5、链接观点

6、激发创新

• 深入反思
• 链接观点
• 多元化视角

7、总结分享

“世界咖啡”适用场景

• 问题：经营管理的核心问题
• 氛围：组织有开放心态
• 人数：16人以上
• 时间：2小时以上
• 相关性：与主题相关的人员

“鱼缸会议”工作坊

领导者最重要的技能：自我认知

什么是“鱼缸会议”

一种以组织会议的形式进行的促动技术，是运用团队力量，通过分享各自的观点和资讯，对鱼（组织或个体）进行诊断或反馈的过程。

“鱼缸会议”的心理学基础

• 积极心理学
• 乔哈里视窗

乔哈里视窗

“鱼缸会议”的作用

• 打破习惯性防卫心理与组织惯性
• 深入分析问题，发现问题的根本原因
• 增进个人或各部门了解，促进自我反思

“鱼缸会议”的流程

1. 角色定位
2. 确定反馈方向
3. 自评
4. 他人反馈
5. 整理反馈
6. 制定改进计划

“鱼缸会议”的关键点

1、会议规则

目标集中；激发自己；全部记录；独立思考；民主环境

2、如何做一条合格的“鱼”

放下面子；探索未知且真实的自己

3、座位图

座位图

4、反馈步骤与框架

• 确定目标
• 能力要求
• 评价反馈
• 合并、整合反馈建议

5、反馈的原则

事实性、数据性、官能性、不是意见、不是批评、没有主观假设、客观、中性

6、制定改进计划

改进点	行动策略	何时开始	何时完成	衡量标准

“开放空间”工作坊

什么是“开放空间”

一种卓有成效的、动态的、开放和自由的会议模式。

“开放空间”会议的独特价值

办事作风的转变：

• 集人之力——集人之智
• 民主自发
• 学习型组织
• 团队自知
• 知识管理
• 沟通氛围

"开放空间”的魔力

• 化解冲突 推动变革
• 形成共识 强化责任
• 共享智慧 分享信息
• 激发创新 联系行动

“开放空间”的流程

1、开圆（促动准备）

时间安排——空间布置——会议用品——促动师准备

四大规则：

• 在场的人都是最适当的人
• 发生的都是该发生的
• 何时开始都是最适当的时间
• 该结束就结束

双脚法则——任何时间你发现自己没有在学习或者没有做出贡献，那么移动双脚到你喜欢的地方去。可能是加入另一个小组，甚至到外面晒晒太阳。无论如何，就是不要坐在那里无聊难过。

2、发起主题

发起主题——主题整理合并——澄清主题——主题发起人职责说明

3、走动讨论

• 问题主人：吸引“游客”
• 蜜蜂：信息传播著
• 蝴蝶：倾听者、参与者
• 长颈鹿：身在曹营心在汉

4、汇谈整合

5、制定计划

行动步骤	何时开始	何时完成	衡量成功标准	需要支持	第一负责人

6、闭圆

请问题主人分享心得，最后每人一句话进行总结。

“复盘”工作坊

企业为什么要复盘

把失败转化为财富，把成功转化为能力

• 强化目标：为了学会量化和跟催进度；
• 避免失误：为了同样的错误不要再犯；
• 复制技巧：为了传承经验和提升能力；
• 发现规律：为了总结规律和固化流程

什么是“复盘”

管理中的“复盘”，又称AAR，指行动后学习，或行动后反思、事后回顾，是管理实践中应用最广泛的工具之一。

复盘产生成效的学习机理

学习中的“721法则”：我们的知识结构，70%来自于在岗位学习，20%来自与人际学习，10%来自于课堂学习。

复盘：边工作，边总结，边学习，边应用。

复盘的步骤

1. 回顾目标
2. 评估效果
3. 分析原因
4. 总结规律

回顾目标	评估结果	分析原因	总结规律
当初的目的（期望的结果）	亮点（与原来目标比）	成功关键因素（主观/客观）	经验和规律（不要轻易下结论）
要达成的目标（里程碑）	不足（与原来目标比）	失败关键因素（主观/客观）	行动计划
			开始执行/停止执行/继续执行

复盘的态度

• 开放心态
• 坦诚表达
• 实事求是
• 反思自我
• 集思广益

复盘误区与“五求”

• 复盘误区

1. 自己骗自己，证明自己对
2. 流于形式，走过场
3. 追究责任，开批判会
4. 强调客观，推卸责任
5. 简单下结论，刻舟求剑

• 复盘宗旨

1. 重在实事求是（求真）
2. 重在内容和找原因（求实）
3. 重在改进和提高（求学）
4. 重在反思和自我剖析（求内）
5. 重在找到本质和规律（求道）

复盘如何落地

1、人员要求

• 领导者：率先垂范
• 管理者：承上启下
• 基层员工：切实执行

2、工作要求

• 小事及时复盘（当日/每周）
• 大事阶段性复盘（月度/季度）
• 事后全面复盘（半年/年度）

复盘改进的两个循环系统

• 复盘行动改善

实践—学习—反思—提炼—总结—传承

• 复盘心智改善

思路改善—实践改善—心智改善

复盘常见问题

1、如何面对冲突

• 企业利益第一
• 没有私心

2、如何平衡规范和创新

平衡规范与创新

3、如何强化执行力

• 有制度：有制度的，坚决照制度办
• 制度不合适：制度不合适的，也要照制度办，同时有责任提出修改建议
• 没制度：没有制度的，照文化办，同时建设制度

4、管理者如何快速学习

• 提升学习意愿
• 改变自我
• 改善学习方法
• 灵活运用知识
• 善于总结提炼

5、管理者如何影响员工

• 以身作则
• 心怀大爱

行动学习实践

领导力项目为什么“缺钙”

管理者必备的五种心态：

管理自我的反思心态

管理关系的合作心态

管理组织的分析心态

管理环境的练达心态

管理变革的行动心态

领导力项目成功的奥秘——本尼斯领导力三要素

1. 支持与评估
2. 商业驱动力
3. 转变的挑战

本尼斯领导力三要素

真正的领导者必须拥有的四项必备技能

1. 让他人共同参与、分享意义的能力
2. 独特的、富有感染力的语言能力
3. 正义感（一整套坚定的价值观）
4. 适应能力

从痛苦的磨难中发现积极意义所需要拥有的能力

行动学习实践中的三大误区

1. 新瓶装旧酒，行动学习=传统培训+促动技术
2. 走过场的行动学习，没有质疑和反思
3. 迷恋所谓的促动技术，忽略了行动学习的根本

行动学习思维导图常见工作坊