連鎖發展的初級階段是直營連鎖；

連鎖發展的高級階段是特許加盟。

在過去的二三十年裡，本土的連鎖企業大都選擇用多開分店的方式進行擴張。就這一問題，前面我們談到過，開多傢分店的形式算不上真正意義的連鎖，或者說，它隻是停留在連鎖的初級階段。

為什麼說真正的連鎖經營是從特許經營開始的呢？

因為它進入瞭連鎖的新一階段，在盈利方式上開始有瞭新的突破，讓“小本萬利”有瞭實現的通途。

從盈利方式上講，特許加盟至少能夠在三方面創收：

●經營性收入

這部分收入就是依靠產品和服務來盈利，就像麥當勞賣漢堡和薯條，就屬於經營性收入，不太容易做大。過去，我們的很多連鎖企業都停留在這個階段，隻是開店擴張，依靠產品和服務盈利，步履維艱。

●投資性收入

所謂投資，意味著擴張裂變，而這自然離不開系統和團隊。我們不妨看看麥當勞在這方面的賺錢模式。

→品牌使用費：你要使用麥當勞的特許品牌，就要交300萬元的品牌使用費。

→管理費：在4萬多傢門店裡，有3萬多傢店都是加盟店，每一個品牌店的管理費用是300萬元，每一個店要收取5%的營業額抽成。

對比一下，你就會發現：麥當勞在管理費用方面的收入，遠超它的經營性收入。

那麼，為什麼麥當勞有本事賺到這兩筆錢呢？

因為，它為所有的加盟商都提供瞭一個系統，即“百分百復制”。

換句話說，從產品到服務，再到流程和品牌，以及人才培養，都是麥當勞系統在做輸出，這就是百分百復制。

這也給我們指出瞭一個方向，未來一定要在品牌費和管理費上下功夫，而做好這兩方面的前提就是，打造你的加盟商運營系統，培養人才，輸出團隊,品牌服務,流程創新等等服務。

隻有這樣，才能夠降低加盟商的創業風險，使加盟商更容易賺取經營性收入，連鎖企業才能在投資性收入中賺到更高的利潤。

●融資性收入

無論是7-11便利店，還是麥當勞，它們最終都必須賺到融資性收入。就麥當勞而言，大量的門店都是自己持有或長期租賃，且最初的門店都是在CBD商圈。

麥當勞利用加盟商的錢投資房地產，再把它出租給加盟店，通過對房地產的控制，實現對加盟者的管理。

主特許經典案例：

JAN-PRO：多倍速的特許裂變

提到全球快速增長特許品牌，我們第一時間可能會想到麥當勞、賽百味等。實際上，有一個品牌的擴張速度比麥當勞、賽百味還要快，是2016年美國特許快增長第一名，2017年美國特許快增長第二名，它就是JAN-PRO。

JAN-PRO它是一傢以清潔業務為主的全球性特許經營機構，成立於1991年的商業清潔品牌；如今，JAN-PRO已覆蓋14個國傢和地區，擁有超過8000傢的特許單元服務站，是全球最大的商業清潔特許連鎖品牌之一。

很多人對連鎖模式價值的理解，還停留在單店特許的層面，實際上，在美國，JAN-PRO已經把經營戰略的重心放在瞭更高層次的連鎖模式上，那就是主特許授權。恰恰是依靠著這一模式，JAN-PRO才占據瞭全球行業領軍者的位置。

主特許經營也是特許經營模式的一種，即通過簽署主特許經營協議，品牌方授予主特許人在某一區域內獨占的、自己開設特許店；或者是在該區域范圍內，開展再特許的權利。

JAN-PRO在實施這一模式的過程中，找到瞭它的取勝之道，即作為主特許體系賦能更多的小企業主，讓它們再去進行特許裂變。依靠這種方式，JAN-PRO在全球有140個主特許商，通過這些中樞實現瞭多倍速的特許裂變，在全球輻射出超過8000傢的特許單元。

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標準化體系是否高效，是否可復制，直接影響著連鎖企業的規模化價值。JAN-PRO構建瞭自己的“主特許可復制”模式，總部把每一個JAN-PRO主特許商都當成“JAN-PRO連鎖分公司”新夥伴，無論是領導力，還是特許拓展經營、門店運營等，都對其進行瞭全方位打造。

JAN-PRO的成功，使我們看到瞭商業的智慧。JAN-PRO給予全球主特許商強有力的支持，不僅教會他們如何讓門店盈利，還教會瞭他們如何成功運作屬於自己的特許連鎖公司，成為一傢全球知名品牌分公司的CEO，這才是JAN-PRO主特許商得到的最具價值的軟性收益。

主特許授權模式的成功，依賴於差異化的產品力和單店盈利能力。在這兩方面，JAN-PRO做得非常好，一直是穩紮穩打。

《企業傢雜志》曾經對美國增長100強品牌進行過調研，結果證實：真正的增長不隻是快，還要穩。JAN-PRO就是這樣，它憑借主特許經營戰略，依靠品質、先進、專業的商業清潔服務，贏得瞭客戶的信任，為特許商長期穩定、持續盈利奠定瞭基礎，繼而穩穩地占據全球商業清潔領先地位。

看到這兒，想必大傢對特許加盟有瞭更清晰的認識。

特許加盟連鎖真正盈利的本質，是把更多的經營性收入讓給加盟商，讓給在加盟店裡經營的員工，而自身去賺取後端的利潤，這樣才能實現大規模、高效益。

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