眾所周知，在我們所有的客戶中大客戶所占比重20％，卻給公司帶來80％的利潤價值，大客戶給公司帶來的最直接的利益和價值是毋庸置疑的。通過有效利用大客戶資源關系能夠我們帶來更好客情關系和商業價值，與大客戶長期合作可以證明公司的實力，大客戶也可以給公司帶來更多的宣傳價值，大客戶更有益於塑造公司品牌形象。接下來我把搞定大客戶分為瞭六步驟：研究客戶群體、建立客戶關系、大客戶營銷、簽單、回款和二次銷售。

一、尋找商業合作突破口

與大客戶對接過程中充滿瞭不確定性，不論是決策的拍板人、決策人的影響力如何，如果找錯瞭目標白浪費時間不說，還很容易被對手搶占瞭先機。通常來講影響項目的決策分為四類人：項目采購者、實際使用者、技術把關者和最終決策者。

四大決策分類

1.項目采購者是做出最終購買決定的人，他們會關心成本、性價比、服務等方面。

2.實際使用者是最終使用、消費該商品並得到商品使用價值的人，他們關心產品能幫助他們解決哪些實際工作問題。3.技術把關者是站在技術層面來上對產品的技術和質量方面進行把關，對產品技術參數、產品性能、維護成本等進行全面把控。

4.最終決策者是擁有一票否決權的最高決策人，是企業老板，也可能是企業的高層領導。

采用1+2+1推進項目，少走彎路

1+2+1模式是指1個向導、2個關鍵角色和1個售前工作。發展1個內部人員作向導，獲得大客戶公司內部消息，找機會尋找合作的突破口。獲得2個關鍵角色的支持占據項目合作的話語權。做足1個售前的功課做好解決方案工作把控整體進程。

發展1個向導獲得內部信息

首先與項目無關的人越多，幫助介紹項目就越方便。隻要他們與這一合作沒有太多直接利益關系，他們就不會涉及太多需要避免懷疑的問題。可以從商業的角度慷慨地介紹他們。

其次最好找熟人，那些已經建立瞭某種關系基礎的人更容易建立更密切的關系。你也可以找到在決策過程中有更大影響力的人。購買者、用戶、技術負責人和最終決策者這四個關鍵角色必須更接近交易。如果你能同時聯系采購員和技術把關員，你必須把采購員培養成一名指導者，因為他的工作貫穿於整個決策過程，他可以發揮更大的作用。然後選擇一個接近你價值觀的人。因為與這樣的人交流會更順暢，你更容易有共同的話題，這將幫助你縮小距離，建立親密的關系。

獲得2個關鍵角色的支持

談成一個大客戶通常周期會比較長要很久，可能幾個月甚至半年，影響決策就有四個人，即便私下獲得瞭其中一方客戶的支持，也不太可能非常明確的在公司內部支持你。如果在溝通期間客戶內部發生瞭人員變動，比如說支持你的人員崗位調動瞭那就很被動瞭。在采購者、使用者、技術把關者和最終決策者中任選兩個人就比較合適。獲得兩個人的支持比較合適，兩個人分擔瞭一個人的風險，即使有人調崗還有一個人幫你推進項目落地，在決策的時候可以向有利於你的方向推進。

做好1個售前功課，把控總體進程

拿下大單本就是個困難重重的過程，隻有見山開山遇水搭橋，才有可能達成合作。比如用戶覺得產品價格高，價格高有價高的道理，是不是擁有同類產品沒有的功能或是性能，有沒有讓客戶意識到產品的價值。如果認為原先的供應商跟客戶關系好，那既然關系好為什麼還要公開招標，這裡邊是否有什麼你沒挖到商機。如果把大客戶銷售比做一場戰役，售前一定既是軍師也是將軍，把控全局沖在一線。

二、推動業主安排上會

通常大客戶經理最先接觸到的是客戶內部的項目采購人員，大客戶的采購人員會負責對所有供應商進行初步的篩選縮小選擇范圍，然後客戶內部的其他相關決策人再對入圍的供應商進行討論評估，最後決定跟誰合作。那麼如何推動業主安排盡早項目上會呢？

過問答發現客戶真實需求

采購人員在做篩選的時候首要看的就是性價比。當然作為銷售肯定不會主動壓低自己報價來追求更高的性價比，要想辦法地凸顯產品的特色。通常用解答問題再提問的方式瞭解到詳細的用戶需求，給用戶提供越精準的產品，避免花冤枉錢。

選擇契合的企業做背書

攻克新客戶如果隻采用品牌最大、規模最大的客戶當成功案例並不是百試百靈。因此，不光要選行業裡的佼佼者，還得選一個跟客戶“最像的企業”作為背書，隻有同類型客戶作為背書才能發揮最大的效能。這樣才能直觀地讓客戶看到需求是能夠被滿足，以及能達到什麼樣的效果，這樣對於你產品的介紹才更容易讓人信服，背書才發揮瞭最大的作用。

以531頻次催采購確定上會時間

531頻次是指一個月5次微信、3次電話、1次拜訪的頻次催采購確定上會時間，確定采購上會時間並不是越勤越好這樣容易招客戶反感，采購人員作為整個采購流程的直接負責人，整體進度都是采購來掌控，隻有給瞭明確的上會時間、地點、參會人員才算是真正入圍。采購人員在面對很多供應商時進行權衡選擇，所以他不會輕易安排上會。

三、獲得最終用戶的支持

產品最終用戶會反饋自己對產品的需求，反饋產品的使用體驗，反饋產品的真實價值。他們會對結果產生間接影響，但起不到決定性作用。通常來說很多項目就是由使用者發起的，他們在實際工作中發現瞭新問題，提出瞭新需求，需要采購新工具，才會反饋到采購那裡。使用者通常會從同行那裡瞭解到一些產品，正好也是自己所需要，那麼這個需求也可能會成為采購的新任務。沒有使用者的發起就不會有項目采購，有瞭使用者的支持，我們占瞭商機。隻有幫最終用戶解決瞭實際問題，把問題解決到他心坎裡，他們就會支持你。那麼如何跟使用者建立關系呢？

挖掘出使用者的真實需求

利用專業知識幫助使用者挖掘真實需求，如果產品專業性很強的話，溝通的時候最好帶上技術人員一起並輸出一套成熟的解決方案，給出具體的解決路徑

邀約見面讓事情有進展

再次邀約非常重要，整個大客戶銷售是由一個點接一個點組成的，完成一個點以後傳遞到下一個點，讓事情“有進展”。這個延續非常重要，當給出解決方案之後，別忘瞭加一句：我回去再列一個詳細一點的實施計劃，通過采購部門呈現給您，您看有哪些問題，咱們一周後再溝通一次。

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四、搞定項目的決策者

項目的最終決策者一般是企業決策層的高管，甚至是企業的老板。面對項目最終決策者並不是想方設法讓他認可我們的產品，而是首先要建立平等對話關系。如果不是平等對話關系，他可能根本聽不進去你說的話。

建立對等的關系

跟決策人建立關系不僅僅是讓他認可你的產品，更重要的是認可你這個人。建立對等關系不討好不迎合。不管是決策人的社會地位、資歷背景，會讓很多售前感覺自己是處於弱勢地位的，不自覺地就會想要討好、迎合客戶。如果是探討業務，你能做到有理有據就可以也不用擔心說錯。

擁有平等對話關系在面對決策人的時候，你才不會下意識地去迎合和討好。這裡的對等關系不是讓你在權力地位上尋求平等，而是在探討業務層面做到平等對話。換句話說就是你不是在說服決策人買你的產品，而是和他共同解決問題。

請教業務問題，建立師生關系

向決策人請教業務問題，轉換師生關系拉近距離。光有平等對話肯定還不夠，得要真正建立對等對話的關系才可以。可以向決策人請教業務問題，把他的註意力集中到幫你解決你遇到的困難上。

通過你提問你們的關系從商務談判轉換到瞭業務探討。你們之間不平等的關系就拉近瞭一點。因為如果談合作你始終處於弱勢隻有聽話的份，但現在你們是在探討問題，這裡邊就沒有客戶與供應商瞭，而變成瞭師生關系。

利用自身優勢，拉平不對等關系

利用自身優勢幫決策人解決問題拉平不對等關系。做到瞭上一步你跟決策人的關系就近瞭一點，但還不到平等對話的程度。因為畢竟是你在請教問題，作為學生還不算能平等對話。你接觸的企業很多裡邊不乏一些大企業，可以把這些企業的方法、經驗講給決策人聽作為參考。

一定要針對客戶真實存在的問題，而不是你猜測的企業通病。而且你給決策人講的一定是別人的經驗，而不是自己的觀點。因為在沒能獲得對方認可之前，貿然提出自己的觀點，如果不能做到有理有據的話，就很容易讓人覺得你在班門弄斧。

決策人看重事實，要有可查的數據做支撐。雖然決策人可能也沒法立刻判斷你說的是不是真的有用，但你講這些內容一定讓他出乎意料耳目一新。他就會感覺到，你這個年輕人確實有點東西，不是隻會推銷產品的銷售。

為後期預埋鉤子

想要後期順利收回款，在面對決策人的時候一定不能誇大產品效果，特別是在用歷史數據背書的時候。決策人大多對數據非常敏感，你可能都沒留意的數據就被決策人記住瞭，如果交付之後沒有達到這個數據，他就有可能拒絕付尾款。

五、平衡客戶需要和想要

除瞭關於產品的個性化需求之外，絕大多數客戶在意的無非就是這些條件：交貨周期、產品安全、產品質量、能否如約履行承諾、是不是行業最低價等。

區分需要的和想要的

客戶的需求不一定都要滿足，你要先區分什麼是客戶需要的，什麼是客戶想要的。客戶的需求是由采購的需求、使用者的需求、把關人的需求和決策人的需求共同構成的。每個角色要達成的目標不同，他們需要的和想要的也不同。采購需求不是一味地選擇低價，低價不是采購需要的而是想要的。他真正需要的是高性價比。

對於技術把關人來說，他的職責是保證產品沒有技術和質量問題，所以他最需要的是產品安全、產品質量有保障，就算出問題也不能是大問題。如果有點小毛病，有人能及時響應解決問題。

其實簡單來說，需要的就是一定要有的，想要的就是沒有也行，但有的話更好。雖然每個客戶需要的和想要的各有不同，但你都可以從這個定義出發來進行判斷。

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盡量滿足客戶需要的

盡量滿足客戶需要的，少量滿足客戶想要的。需要的才是不可或缺的，會影響成單的先決條件。所以產品安全、產品質量、按時交貨、履行合約這些需求想盡一切辦法滿足。而對待客戶想要的那些錦上添花的需求，你可以選擇性滿足，甚至作為談判的籌碼和條件。

很多銷售都有這個習慣，要麼是花很多精力去申請低價，要麼是花很多時間向客戶解釋為什麼價格不是最低。但現在你知道瞭，低價不是采購需要的，性價比才是。你要努力的方向其實是，同等質量下你的價格更低，同等價格下你的質量更高。

在挖掘需求這個環節，要跟客戶溝通需求之前先自己想清楚，哪些需求是客戶需要的非滿足不可，而哪些需求是客戶想要的可以選擇性滿足。判斷標準可以參照你面對的角色的工作職責，采購、把關人、使用者的需求都是不一樣的。想清楚之後，去盡量滿足客戶需要的，少量滿足客戶想要的，就能以更高的效率拿下這個訂單。

用SPIN提問法引導需求

S：situaitonquestion，狀況詢問，也叫背景提問。P：problemquestion，難點問題，針對具體的問題提問。I：implicationquestion，內涵問題，用來擴大痛點。但從我們挖掘需求的目標來說，在這一步不光要擴大痛點，還要向對我有利的需求上引導。N：need-payoffquestion，有關需求跟回報的提問。也就是跟客戶確認，他想要什麼樣的產品，希望通過這個產品能達到什麼樣的效果。

根據客戶特征，選擇提問時機

不知道你有沒有遇到過這種客戶，一見面，簡單寒暄過後他就開始一通說，你想插話都找不著地方。越是級別高的領導越容易出現這種情況。這裡我要給你提個醒，遇到這類客戶即使他給你的會面時間非常短，你也不要打斷他急著開始你的提問。一方面是貿然打斷客戶，可能給他留下不好的印象。更重要的是，聽這類客戶先說完並不會浪費你的時間，反而會提高你的提問效率。客戶先發言就等客戶說完再提問，側重模型內涵問題和有關需求跟回報的提問。如果客戶不發言就先做鋪墊，創造交流環境再開始提問。

六、如何讓決策人同意合作

通常如果不是有特別的關系直接引薦，那銷售見到最終決策人的時候，一定是已經過五關斬六將在客戶內部獲得瞭大部分的認可，如果最終決策人這關過不瞭，那就是前功盡棄。最終決策人都是企業的高管、企業老板，他們普遍都很忙見以免不容易，而且經常是能給你的時間很有限。

從決策人角度找關註點

跟決策者見面的目標就不能是一次搞定，是談成最好，談不成也別談死。提前瞭解決策人的背景信息，包括戰略規劃、就職時間和原來部門，從決策人角度找關註點爭取談成。有經驗的售前都知道，肯定得挑決策人想聽的講，也就是講決策人關註的問題。有時候會有人提前給你劃重點，比如關鍵角色會告訴你“老板就關心兩個問題，到時候你重點講這兩點就行”。如果老板真的隻關心這兩個問題，那自然是最好瞭。你也算知己知彼瞭，勝算就大瞭不少。

瞭解決策人的背景信息

有兩個背景信息可以幫助你判斷決策人可能關註的方向，在面談的時候你就有瞭抓手。第一個背景信息是決策人今年最大的任務是什麼、目標是什麼、戰略規劃又是什麼。我們說大客戶銷售的標的通常都比較大，不光是對供應商來說金額高，對客戶來說也是一筆不小的投入。所以大客戶銷售想要促成的合作，不一定說是客戶企業戰略的一部分，但一定對企業發展產生影響。如果你能把自己產品的效用，嵌入到客戶企業的一年、三年甚至五年計劃中，那無疑對決策人來說是最具吸引力的。第二個背景信息是決策人在這個崗位的任職時間，這個信息你是非常容易就能獲得的，來側面分析出決策人可能關註的點。這個時間的長短，直接跟決策人的工作態度相關，在決定是否采購或是選擇哪個供應商的時候，決策人擁有不同的工作態度，他的關註點也會有所不同。在任時間的長短，直接跟決策人的工作態度相關。在決定是否采購或是選擇哪個供應商的時候，決策人擁有不同的工作態度，他的關註點也會有所不同。如果決策人坐這個位置很長時間瞭，他就未必有這種沖勁瞭，可能更多是求穩，在采購上也是格外地慎重不容出錯。

主動提出下次再談

主動提出下次再談，讓談話還能延續。我們區分一下談不成跟談死的區別。談死就是客戶明確拒絕瞭你，而談不成隻是這次你沒能說服客戶，他還願意再見你，下次接著談。我們的目標就是即使談不成，也一定不能談死。

“您說的這個情況我們之前並沒有考慮那麼全面。今天您一提出來，我也確實覺得這是個很重要的點，我也認為這是一個好問題。關於這一部分的測算和這一方面的報告，我需要回去跟團隊再討論一下。我們再過來跟您呈現新方案的時候，我想可能需要有相應的技術人員，包括領導一起來跟您聊這件事情”

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