一、问题的提出

在企业管理实践中，我们总是习惯于将企业内的各个部门进行分类，最常见的就是按业务部门和职能部门的分类方式。

但我们会遇到一个问题：无论怎么划分业务部门和职能部门，都很难获得所有人的认同。比如供应链是职能部门还是业务部门，研发呢？工程部门呢？亦或后勤部是职能部门还是业务部门？

二、为什么会区分职能部门和业务部门

区分职能部门和业务部门的一个重要原因，是这两类部门在企业内的重要度和待遇是不同的。

在计划经济时代，职能部门意味着坐办公室、吹空调，属于白领阶层，身份上高人一等；而业务部门则是干活的部门，尤其是生产制造部门，属于蓝领阶层，挣钱不多还总是脏兮兮的。

进入市场经济时代，顾客就是上帝的理念开始深入人心，竞争压力驱使企业从以上级为中心转向以客户为中心，职能部门与业务部门的地位开始出现逆转。业务部门开始被视为价值创造来源，身份待遇扶摇直上，而职能部门则越来越被视作成本负担，不得不服低做小，靠着向业务提供服务、支持讨生活。

同样都是部门负责人，管研发的跟管后勤的如果是一个级别，总给人感觉很怪异，而中国传统文化又特别喜欢给人分三六九等，因此在几年前有一位领导与我闲聊，说虽然大家都是高层，管销售、研发、生产的是超高层，他这种管后勤的顶多是小高层。话虽然有点自嘲，但也的确具有很强的代表性。

还有个原因，是通常的习惯是业务部门要对公司的经营指标负责，责任大，激励也强。职能部门大多是敲边鼓的，服务好业务部门就行了，没啥盼头但也差不到哪去，图的就是一个稳定。

三、区分职能部门和业务部门导致的问题误区

问题1：业务部门才是创造价值的部门

之所以区分业务部门，很大原因是业务部门要承担公司的经营结果指标，而职能部门则不需要，这其实是不正确的，是对价值创造的误解。

波特在提出价值链工具的时候，将物流、生产、销售、服务作为企业经营的基本活动，而将技术、采购、人力等作为辅助活动。这就给人一种误解，基本活动是创造价值的主要来源。

实际上并非如此，我们看一下宏碁集团创办人施振荣先生的“微笑曲线”理论，就会发现组装环节附加价值往往是最低的，销售、零件生产略高一些，产业链的高附加值往往集中于研发、品牌等曲线的两端。

尽管企业的价值直接体现在基本活动之上，但绝不意味着价值就是主要来自于这些经营活动。更绝的是获得了巨大财富的苹果公司压根就没有生产、物流等基本活动。反倒是以世界工厂著称的我们国家大多数代工企业利润非常之薄。

我们总不能因为订单是销售员谈的，就认为企业的利润都来自销售吧，没有优秀的产品、优秀的品质，再优秀的销售天才，也不能可持续的为企业获取高利润的订单。

问题2：只有业务部门才承担结果性经营指标吗

这里面我们先把波特的价值链模型做一下修正，将研发、供应链等职能活动都归为业务部门，以更加符合我们的常规认知。

即使如此，是不是职能部门就不需要承担结果性经营指标了么？并非如此，任何部门都需要承担结果性经营指标，只不过不一定是收入、利润这两个指标而已。

任何部门的存在，都需要对结果负责，都需要能够贡献价值，而所有的价值都必须体现在客户界面，而不能仅仅是部门自身的自娱自乐，搞一些所谓的体系建设、能力建设、制度发布、活动组织等过程性、动作类指标，这些只能作为餐前水果，而不能当做正餐使用。

谈到这里，我想说一个关于平衡计分卡的不同观点，在常规认知里，平衡记分卡的四维度指标有自下而上的支撑关系，即学习成长是为了内部运营，内部运营是为了客户界面，而客户指标导向了财务结果。这其实是不对的，因为如果按照这种理解，这个世界就不可能诞生亚马逊这样的伟大公司。

即使是以十年周期看，学习成长也不绝对为了内部运营，内部运营不是一定为了客户界面，这四个维度有可能存在支撑关系，但也有可能是互相冲突关系，因为他们各自首先要导向公司整体战略意图，导向企业价值最大化，在满足这个条件并有余力的时候，才会进行自下而上的支撑。

之所以谈平衡计分卡，是想说企业的经营结果绝对不仅仅是收入、利润指标，企业的商业模式不同、发展阶段不同、战略追求不同，经营结果也会存在很大差异。对于一个初创企业而言，搭建一个能有效运转的团队至关重要，因此人力资源职能（不一定有独立部门，也许是老板兼职）就尤为重要，找到像阿里那样的十八罗汉，事业也就成功了一半。这个时候，收入、利润反而不那么重要，至少没有现金流更值得老板关注。

任何部门的存在，都需要对结果负责，都需要能够贡献价值，而所有的价值都必须体现在客户界面，而不能不顾自身的自娱自乐。

问题3：职能部门就是服务业务部门的么？

企业存在的意义是什么？科斯认为，企业存在的意义在于企业内部交易低于市场交易费用。因此，企业运转离不开分工、管理和协作，否则就跟集贸市场没什么区别了。

分工可以促进专业化，而专业化则有助于效率的极大提升；分工意味着每个部门和岗位都不能独立创造价值，而必须进行跨部门与跨岗位的协作。协作又不是自发产生的，必须通过权责的界定、协作活动组织和管理的统筹指挥。因此，会有的部门管理的成分更多一些，有些部门执行的成分更多一些。

而通常意义上的职能部门其实就是在某个专业领域的业务部门，而业务部门，很多时候也就是在某个业务领域的职能部门。比如在人力资源专业领域，人力部门就要承担人力资源规划、人力资源制度流程建设、人力资源管理活动协调和一些人力资源业务的具体执行，比如招聘、培训、共享服务等等。

而在销售领域，销售部门除了要负责LTC活动具体业务执行，如客户关系维护、商机获取、订单达成等等，同时还要负责销售管理专业领域的规划、制度流程建设等等。

这么看，似乎二者之间也没有太大的区别，对吧。如果说有区别的话，大概是搞销售得更难一些，毕竟要把钱从客户兜里掏出来。但似乎像茅台这样的企业销售部门就不太难，至少不比人力部门的招聘部门招揽到董宇辉这样的牛人更难。

因此，不能认为职能部门就是服务业务部门的，不同的部门只是所服务的功能领域不同，专业能力要求和工作方式不同而已，而非是谁就是谁的附庸。

三、我们该不该，该如何对部门进行分类

要不要对部门进行分类，需要首先追问为什么要分类，基于目的思考动作，而不能不管三七二一先，先做部门分类再考虑如何应用。

如果是从人才发展的角度考虑，则应当按照专业领域进行分类，不同的部门专业往往是相近或趋同的，比如技术类就可以包含售后技术部门、工程技术部门、研发技术和产品技术部门；管理类的战略、人力、财务等等往往有很强的相似性。

如果是从重要度分类，则可以分为战略类职能和支持类职能，这个就要从各个企业的战略规划、商业模式去进行思考，比如工业企业往往将研发、制造、销售列为战略部门，互联网企业的程序员就是最重要的战略资源，贸易类公司销售渠道则当之无愧。这种区分也并不是要区分高低贵贱，而是为了保证管理资源向战略主航道的聚焦。

相对而言，我不太推荐对部门做重要度的分类，不太推荐重要的部门员工职级就可以高配，不重要的部门职级低配的思路。部门负责人究竟该高配还是低配，取决于于其承担的职责战略重要度、管理复杂度、专业能力稀缺性和团队的管理幅度。一个典型例子，虽然后勤部门通常与战略无关，但管好一两千人的后勤团队难度一点不比业务部门的一个销售部门容易。

最后总结：简单地区分职能部门和业务部门是无意义而且有害的，职能与业务之间没有天然界限，职能部门也不能被看做业务部门的附庸。无论是什么部门都需要对结果负责，都离不开管理、统筹和协同。对部门如何分类取决于我们的管理意图，但无论如何都不建议将部门按重要度去区分三六九等。