一、什么是战略思维？

就是站得高、看得远、有全局视野的能力。我们从战略思维的八个维度：即“远”、“广”、“高”、“全”、“透”、“准”、“特”、“敏”，称之为“八度战略思维”来理解一下。

1、更“远”一点，形成“远见”：战略思维的看“远”，就是要从未来更长的时间去思考组织的发展，形成对组织的“远见”。它既包括对组织空间扩展的高瞻，也包括对组织时间延伸的远瞩，体现的是战略思维的长期性和预见性。阿里巴巴上市，让人们看见一个极具远见的马云，正在他对电子商务的远见，才有了阿里巴巴的今天。但更具远见的是阿里巴巴的大股东软银集团创始人孙正义，他才是“第一个把目光放到互联网上的人”，他领导的软银集团是唯一以300年的跨度思维信息技术革命和人类生活变化的公司，也是发布30年发展远景的公司。正如彼得·德鲁克说言，“每当你看到一个伟大的企业，必定有人做出过远大的决策。” 阿里巴巴和软银的成长印证了大师的论断。

2、更“广”一点，形成“博见”：常言说，心有多大，世界就有多大。战略思维必须更“广”一点，拥有广阔的视野、广博的认同和广泛的联系。广阔的视野，就是指用全球视野、用世界眼光分析组织发展的机会，通过更广泛的思维为以后聚焦提供基础；广博的认同是指战略的形成要从群众中来，集中智慧，战略执行要到群众中去，取得认同；广泛的联系是指，制定战略必须在更大的范围内，跨越组织和行业的边界，利用事物的广泛联系，寻找更好的生存机会、运营方向和商业模式。

3、更“高”一点，形成“明见”：一群工人在丛林中清除矮灌木，他们是生产者，解决实际问题。管理者在他们后面拟定政策，引进技术，确定工作进程和补贴计划。领导者则爬上最高的那棵树，巡视全貌，然后大声嚷道：“不是这场丛林！”这就是战略思维者的角色，必须站的高，才能从整个环境中发现组织的位置，从而确定方向。战略思维的更“高”一点，有三方面的含义：一是从层次上看，战略是组织最高层面的决策行动,它高于职能和战术策略，在组织中类似“会当凌绝顶，一览众山小”的高度；二是从目标上看，战略必须有更高的追求、更高的目标；三是从方法论上看，战略思维是企业的哲学，战略思维体现的是企业的价值观，企业的社会责任。当组织要进行战略布局时，必须要站得更高。

4、更“全”一点，形成“通见”：孙子这个中国最伟大的战略家，在其《兵法》中说， “兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。故经之以五事，校之以七计，而索其情。”孙子认为通过五事和七计的全面比较，就可以事前对战争的胜负进行“庙算”。 这就启示我们，战略思维必须更“全”一点，具有整体性、全局性、全面性。所谓整体性，指战略思维是面对的是整个公司或集团或国家，而不是其中的局部问题；全局性是指从组织的全局利益出发，对组织的运作进行统筹思维；全面性指从更多的视角跳出去看，不就事论事，就企业论企业，就行业看行业，从而形成对组织的整体见解，即“通见”。

5、更“透”一点，形成“灼见”：管理思维的是“正确的做事”，战略思维是“做正确的事”。而要找到正确的事，必须对组织活动的本质进行深刻的思维，理解的更“透”一点，形成明白透彻的见解，即“灼见”。它包括三层含义：一是战略思维的清晰性。如在企业的竞争格局中，由于角色和位置的限制,企业很难形成清晰的自我认知，通过波特的“五力”分析,就可清晰发现企业在竞局中的状态；二是战略思维的本质性。战略思维首先要摒弃“理所当然”，必须透过现象看本质，通过假设和论证寻结论；三是战略思维的根本性。即要在企业的关系人与价值及顾客认知与价值分析基础上，发现公司存在的意义，企业的使命等生存的根本性问题。

6、更“准”一点，形成“定见”：战略确定组织发展的方向,事关组织生死存亡,失之毫厘,谬以千里。因此战略思维必须准确的判断组织生存的关键，依据客户认知形成组织的定位，将全部力量集中起来，打歼灭战，实施聚焦战略。正如著名战略家克劳塞维茨所言，“尽可能将最大数量的部队投入到最关键的行动中”。

7、更“特”一点，形成“创见”：战略思维属创造性思维，是在已有的基础上寻找更佳的定位，开拓新的疆界、新的领域、新的市场。战略思维的“特”，就是波特所讲的“差异化”，即在品牌形象、技术特点、外观特征、客户服务和营销网络等方面，塑造产品或服务的独特性，造成相对于竞争者的有利差异；或者如特劳特所说的独特的定位，在顾客心智中形成“与众不同”的印记，这就需要“创见”,需要标新立异。要为顾客带来别具一格的超凡体验，如“支付宝”之方便；要以创新的产品为顾客提供新的价值，如“余额宝”拥有活期存款的方便和定期存款的收益。

8、更“敏”一点，形成“倪见”：在这个瞬息万变的时代，唯一不变的就是变，因此战略思维必须具有动态性、直觉性和敏锐性。动态性就是要不断跟踪环境的变化，观察竞争对手的战略行动，不断优化战略；直觉性就是要通过培养形成战略直觉，从细微的环境变化中感知到公司的机会与威胁；敏锐性就是要有敏锐的洞察力，在多变复杂的环境中，快速形成“倪见”，从目前可能还处于萌芽状态的新生事物中，发现能引领组织未来发展的新市场区域、新产品、新需求，经过战略培育，形成组织的新的增长点。八度战略思维观察“战略这支大象”

形成战略的思维过程如同盲人摸象，这八个维度是从八个视角对“战略这支大象”（明茨伯格）的理解和感知，是系统性思考战略的一个个侧面。这八个视角又是相互联系的，比如高与远，站的高，才能看的远；又比如高与全，站的高，才能俯视看全貌。我们不能认为将八个视角加总起来，就可形成完整准确的战略思维，因为系统并不是构成部分的简单加总，整体观点并不是各个视角观点的汇总。但为了把握整体，有必要从不同视角对战略进行观察和分析。简单讲就是在决定怎么做之前，有战略思维的人会先想“为什么要这样做？”也就是既能低头拉车，又会抬头看路。

二、如何培养战略思维？

1、学会“老板思维”，像老板一样去思考问题。在职场上，战略思维的最基本体现形式就是“老板思维”。你需要真正了解自己的老板是怎么工作的？他们的挑战和痛点是什么？什么让他们晚上睡不着觉？他们在讨论工作时的高频词是什么？只 有这样，你才具备老板思维，你才能想他所想，做他所做。甚至想到连他都没想到的事儿，这样的下属，哪个老板不珍惜呢？

举个特别接地气的例子：高琳老师遇到一个用户来咨询自己的职业发展问题：她说大老板想要支持她的职业发展，未来希望发展她作为一个区域的负责人，但她考虑到要换城市，工作时长等原因。自己并不是确定要不要去发展，所以很纠结该到底怎么回应老板。对此，高老师的意见是：“你想多了，还没出发就担心自己成浮云。”你还真以为老板是已经有一个区域负责人的职位空缺在等着你吗？其实，他想看到的不过是你的承诺度，至于你是不是能做到、什么时候能做到，那是另外一个问题。他就想知道，这人是不是我值得花时间去投资的？而此时如果你跟老板说，我不确定自己能不能胜任或者喜不喜欢，那老板从此在心里就放弃你了。正确的回复应该是开放性的：感谢您的信任，我一定会努力的，您能不能指点我一下应该从哪些方面着手？

2、自我对照一下：当你想问题的时候是否习惯于只想一步，那就是缺乏战略思维。而当你在做决策的时候，能多加一个思考的维度进去，从更长、更深、更高的维度来看问题。每次都能推演一下，你现在的决策引发的下一步、再下一步的结果，你就知道要如何取舍了。比如，下次再做自己的部门工作总结的时候，多考虑一下相关配合部门，甚至是关系不太好的部门的感受，想想怎么说能更好地调动这些部门一起合作，那看在老板眼里，你就开始有一点战略思维了。

3、在工作中，你得深刻理解公司级的目标。目标有显性的和隐性的，显性目标会写在纸上、老板们也会不断强调，比如增长数字、市场地位、公司愿景等，好理解。而隐性目标往往是分散在各个部门里，你是要通过去了解各部门的目标，才能整合出来的。只有把目标体系梳理清楚，才能用“老板思维”去看问题，有的放矢地开展自己的工作。比如，谁都想要获得老板的信任，升职加薪。但站在老板的⻆度，一个人真的知道老板是怎么看自己的吗？在这家公司里、在这个发展阶段，优先升职加薪的标准是什么？真的搞清楚了自己的发力点吗？我插句嘴，在刚刚过去的上半年绩效考评中，我给一位同事打了低分。事后我找他交流的时候，我跟他是这么说的：上半年你非常努力、敬业，自己的事做得很好、部门指标也没啥问题，但我还是给你打了低分，希望你能了解原因。原因是你已经不是一个项目级的管理者了，而是成为一个业务部门的管理者，那么，我必须要看到你为这个部门带来了增量价值，带着这个部门给公司创造增量价值，而不是只在存量上优化。无论是工作方式上、业务形态上、人才吸引上，还是收入规模上，只要任何一个方面有增量，都算数。只要我没看到你创造的增量，我就认为你没有胜任。这就是站在不同的维度，对于同一个岗位的不同标准。只有将这个标准统一，并且按照更高标准做事，你才有可能让你的上级认为有“战略思维”。

4、学会把老板的想法挖掘出来。（1）在小公司里最好的方式就是和决策者直接交流，趁老板相对空闲的时间，抓住时机，直接与老板沟通、交流、请教。多问好问题，用问题推动结果。提前想好问题和节奏，比如问部门目标怎么优化，问自己的工作方向是否正确，问自己该多学点什么。（2）在大的公司里工作，够不著大领导的情况下，要注意观察领导的行动，动态跟踪变化，间接获取老板的目标。要留心观察，比如认真阅读公司下发的文件材料、研究下领导最近的发言中出现了什么新观点，最近他举例子的时候是不是总在提某个对标公司。再有，他最近老跑去哪个部门或者市场做调研，有机会的话听听老板是怎么向他的老板汇报工作重点和目标规划的，听听大老板的反馈。留心这些工作，都能让你对全局有个大的认识。（3）日常自己多练习换位思考，而且是真的在头脑中演练这个换位的过程。比如，公司开会的时候，在老板还没表态之前，你可以假设自己是老板，从老板的⻆度看，想想该怎么决策、怎么反馈、设立什么样的目标才合理。然后，等老板真的发言了，你就可以和你自己头脑中的想法来印证一下，看看哪些一致、哪些不一致。正确率其实不重要，重要的是你如果经常这么练习，你会越来越有全局意识，正确率也会越来越高。而且，这个练习还有个很好的附加价值，就是随着时间的推移，你会更加自信，更敢于在会议上发表自己的见解。（4）试着从第三方视⻆看待公司面临的挑战和机遇。读书的时候多研究梳理一下产业发展史，工作的时候积极地去与行业专家建立个人关系，参加行业会议时多与同行聊天，多听听不同领域的专家对这个行业发展趋势的看法。如果你还能把这些信息带回公司，找机会和老板聊聊，再听听他的反馈，那你就更容易打通思考了。

培养自己的战略思维，是职场上关键的一次能力跃升。这些向上思考、挖掘上级想法的锦囊，不是让你成为一个心机很深的人，而是提醒你做个有心人。只有熟悉游戏规则，才能成为制定规则的那个人。

任何事情，其实一开始都是不会干的。那怎么办？就按照会干的人那样去干。也许你不知道那些会干的人为什么那么干，没关系，照葫芦画瓢地学啊，亦步亦趋地抄啊。干着干着就像了，像著像著就会了。结合如何培养战略思维这个问题，你现在还没具备战略思维的能力，但如果你不断学习战略思想的方法，多站在老板和领导角度思考问题，你会不知不觉具备战略思维的能力。