美國丹納赫集團是一傢成立於1969年，以工業儀器及設備為主要業務的科技類跨國公司，年銷售額近200億美元，在全球儀器公司排名中位列榜首。丹納赫發展迅猛，公司在全球超過7萬員工，是一傢備受同行尊敬的工業品公司。

從1984年開始，丹納赫開始建立自己的商業管理系統DBS系統（Danaher Business System)，並且將其作為核心價值觀和方法論植根於公司的日常運營和並購整合之中。

中國企業在高質量發展的內在需求以及外部國際環境的雙重因素的驅動下，面臨急迫的轉型壓力，朝著提高企業科技含量的方向轉型勢在必行。而丹納赫正是通過將自己的DBS系統同時應用於內生性的發展和外延式並購，成功的從傳統工業品公司轉型成科技型工業公司（丹納赫前任CEO卡爾普現已擔任GE的CEO，GE也希望他能幫助企業實現這樣的成功轉型），此時研究並借鑒丹納赫公司對中國的企業著實有必要。

丹納赫最初是從一個地產基金起傢、經過數百個並購發展成為科技型工業品公司的，其最近幾年所做的並購所帶來的收入超過目前總收入的一半。可見，並購與卓越的並購整合方法，是丹納赫發展的重要途徑。

丹納赫的並購是在一個去中心化的管理模式下進行的，該模式需要平衡兩個方面：一方面是保持被收購企業個體的優勢和獨立性，另一方面是讓被收購企業能夠受益於丹納赫全球的資源、支持和共享的知識庫。

而這一切，都與DBS系統為核心的企業經營和並購整合體系息息相關，如果說丹納赫是並購整合之王，不如說丹納赫是手持DBS系統這個“金剛鉆”，才敢攬並購整合這樣高難度的“瓷器活兒”。

“丹納赫的成功需要歸功於DBS系統……DBS雖然不在丹納赫的資產負債表上體現，但卻是丹納赫最寶貴的資產。……這一系統源自於我們的制造部門，但是現在已經對我們的各個職能部門產生影響，它自上而下貫穿我們的組織，我們的管理團隊也隨著這一系統共同成長，現在已深深紮根於我們的核心價值觀中。”——摘自丹納赫前任CEO卡爾普訪談。

（摘自丹納赫官方網站：DBS is who we are, and how we do what we do.）

一

DBS的前身與發展歷程

丹納赫DBS系統是建立在日本豐田汽車“精益生產”管理哲學之上的一個復雜流程和管理體系，其不僅包括“精益生產”理念，更是將精益的思想融入到戰略規劃、技術研發、員工培訓、客戶服務等等等公司的每一個環節，使其成為公司的文化和經營哲學、成為每一個丹納赫人都必須遵循的理念。

丹納赫於1984年開始引入DBS系統，初衷是以“精益生產”為核心提升生產效率、降低成本；到2000年，DBS把推動“業務增長”加入到系統中來，2009年又將增強團隊“領導力”導入系統；2016年丹納赫發佈公司新願景，即“幫助實現生命的潛能”。至此，DBS全面滲透於企業管理的方方面面，隨著自有業務經過這麼多年內生性的增長以及大量的外延式的並購，DBS系統也隨著業務的變化而成長，DBS系統從最初的“精益生產”發展成為更為成熟、更為全面的“均衡的方法”。

（DBS系統的成長歷程）

二

DBS的核心：KAIZEN（持續改善）

DBS系統是一個以“持續改善”為核心的正反饋、自驅動的閉環系統：卓越的人才擬定出色計劃→設計可持續的流程工具來執行擬定的計劃→創造出眾的業績→出眾的業績和美好的前景再次吸引傑出的人才。此外，驅動這一系統的動力來自植根於客戶至上的經營哲學：質量、交付、成本、創新。

（從圖形來看，DBS系統很像是中國的太極圖，周而復始）

三

DBS系統在企業各個領域的工具一覽

丹納赫的DBS系統是一套從定性角度來服務於公司願景的閉環經營系統，其圍繞核心參與方——股東、客戶、員工，同時結合“質量、交付、成本、創新”，以持續改善為內核，以正循環和自驅動為經營哲學。下面我們可以看看DBS系統在企業各個領域的工具，包括並購及並購整合、增長、創新。

bfd6fc180030ba030ed563b0efcc3679

a1f8e340998a9e999698744923d0f6ed

02f44cf519b2bbc75971863c1ba38cc7

DBS系統在生產、銷售、市場、研發、管理、並購等等每一個方面都有具體的原則，對每一傢公司的每一個部門執行的DBS系統，以及對每一個被並購標的導入的DBS系統都是根據不同公司不同部門的具體情況進行調整的，正所謂以DBS的理論與被並購標的的實際相結合。

當然，每傢公司的系統都不盡相同，關鍵是適合自己的公司的實際情況，能夠將商業執行系統一以貫之地執行。下一期，我們將著重講講丹納赫整合模式對國內並購整合的啟示。

丹納赫並不是刻意使用DBS系統對被並購標的進行整合，執行DBS系統是丹納赫的日常行為，丹納赫的DBS系統導入被整合企業的時候是以持續改善來推動整合的，而不是短時間內在被並購企業裡來一場大變革。

當收購完成一傢公司後，丹納赫會有專門的DBS導入團隊對被並購標的進行評估並且以恰當的方式、節奏導入DBS系統，團隊由丹納赫總部及被收購公司挑選出的人員共同組建，能夠真正根據被收購企業的情況，針對薄弱環節重點推進改善，采用的方式也更能適合被收購企業。

國內有不少企業在學習丹納赫的做法、學習DBS系統、甚至嘗試挖丹納赫的員工，但是基本收效甚微，究其原因，或可對中國式並購整合提供些許啟示：

四

丹納赫的DBS不僅僅是一套管理系統，

更是丹納赫的文化和經營哲學

丹納赫的成功不在於在某一具體的時間運用DBS的某一具體的工具，而在於長期、一貫、一致將DBS系統融入到企業的文化當中。也就是說，丹納赫不是刻意為瞭幾百個並購而生出這樣一套DBS系統，而是在企業內部管理過程中形成的管理體系和經營哲學，並且自然而然的應用於並購整合之中。

那麼DBS系統是如何在丹納赫公司一以貫之的執行呢？如果公司的管理人員置企業的核心價值觀於不顧（比如他們不以客戶為中心，不在培養優秀的團隊上投入長期資源），不以符合DBS的方式創造業績，那麼他們創造的業績不會被完全認可（這樣的業績很可能被質疑不能長期保持下去），這樣的管理者和丹納赫企業的價值觀不匹配，是不受企業歡迎的。

同樣，如果管理者努力踐行DBS的方式和理念，並以此來服務客戶、創造收入和利潤，那麼即便在短期業績未能達標，公司也會給予這樣的管理者更多的時間。正是基於這樣對公司整個團隊核心價值觀的高度統一的要求，DBS系統能夠得以徹底貫徹執行。

DBS看起來並不像豐田的精益生產和GE的六西格瑪那麼fancy，為什麼能夠在企業並購整合中卓有成效？關鍵是能夠一以貫之的執行。就像之前我與丹納赫負責中國及北亞地區投資的副總裁溝通，他自己之前在外企工作過的一傢比利時公司也被丹納赫收購瞭，當時的感受就是丹納赫對成本的精益的確做到骨頭裡去瞭，去歐洲開會的機票都已經買好瞭（後來改成便宜一點的新加坡開會），公司作為福利準備發給員工的高配Air Pro在被丹納赫收購通通被取消瞭。

五

丹納赫的DBS系統是丹納赫

根據自己公司的實際情況發展起來的

並購整合系統必須是自己的，經過自己驗證的，能夠反復迭代的，並且能夠根據不同的企業能夠靈活調整的，這個不可能靠挖幾個丹納赫的人，或者請最頂級的咨詢公司來完成的，“豆腐得自己磨，田得自己種”。

丹納赫的DBS系統從1984年開始經歷瞭多次大的迭代，裡面有非常多的工具，而且是成體系的。

如果國內的企業在企業轉型過程中真的要學習丹納赫公司的話，企業創始人要有一種正念，即便不奢望做百年老店，至少是踏踏實實做企業，而不要有投機取巧賺一把走人的套利心態。

其次，要充分研究企業自身的特點，廣泛學習世界先進企業的經驗，形成自己的能夠形成正反饋自循環的體系。中國已經有不少規模很大的企業瞭，經過幾十年的沉淀，這些企業自身也有一套成熟的管理理念和體系，我們可以把這些寶貴的經驗形成方法論、經營哲學、體系、文化、工具、流程，並且博采眾長，以標準化的形式進行推廣。

六

建立並購整合的長期思維

丹納赫每年有幾十億美元的自由現金流用於投資並購，這樣的資金由於沒有時間限制，所以，不會急於要在三五年內退出，這有利於丹納赫在做並購整合過程中更看重長期核心能力的提升，而不是短期的業績快速提升。當然，丹納赫也會賣企業，這種出售是基於企業戰略佈局的考慮，而不是套利思維。

最後，提一個有趣的問題：丹納赫是一個多元化的公司還是專業化的公司？

如果從產品來看，丹納赫的產品非常廣泛，從水處理設備、為打包機器及叉車提供動力的引擎及控制器，到醫院的血氣分析儀與產品認證中使用的標記及跟蹤技術都有相應的產品和服務，從這一點來看，丹納赫無疑是一傢多元化經營的公司。

而從企業的管理體系、哲學和文化來看，丹納赫整個公司，包括對被收購企業的整合，都完全執行一套被稱為是丹納赫商業管理系統的體系。從這個視角來看，丹納赫的經營又是專業化的，是一傢在一套成熟的、成系統的、被反復驗證和嚴格執行的系統下運作的專業化傢公司。

“Common sense, vigorously applied.”

我想要真正熟悉丹納赫是如何通過DBS系統進行內部管理，如何做並購及並購整合的，需要有更多的資料，更需要有機會能夠做訪談和調查研究，但是暫時還沒有這樣的條件。

其實最好是能夠和丹納赫美國總部負責迭代DBS系統以及負責並購和並購整合朋友做深度的溝通，所以，還無法對丹納赫是如何確定定性和定量的衡量團隊執行DBS系統的情況，又是如何進行DBS系統的自我迭代，如何運用DBS系統與並購、確定自己的並購戰略、確定並購標的選取的標準並找到合適的並購標的、在並購談判過程中如何以不高的價格拿下標的、在並購整合過程中如何調整DBS系統提高整合的效果，在整合過程中遇到問題或者被並購企業的反彈後DBS系統又是如何發揮作用的等等……

國內優秀的企業都應該有必要形成自己的DBS系統，但是一定記得，這不是一朝一夕的事情，也絕不是可以有一個版本可以完全照抄的。套用丹納赫公司的說法：DBS is who we are, and how we do what we do. 作為個人來講，致良知或許可以成為自己的DBS系統：致良知 is who I am, and how I do what I do ...