代建和建筑行业紧密相连，是一主体以被委托方的形式为委托方建造的行为。建筑范围较为广泛，因此本文的代建是指以地产为核心的代为建造建筑物。

在实际应用中，代建的委托主体一般为政府、房企、资本方，而被委托方一般为房企或建筑行业专业公司，建筑物一般按所属地块性质分为住宅、商业、工业、学校、医院等。今天，我们与大家一起深入探讨「代建」。

代建的流程

代建并没有统一的标准流程。在实际操作中，一般会涉及到设计、招标、施工、竣工等环节。

在设计环节，一般会涉及到概念设计、方案设计、扩初设计、施工图设计等阶段。

在施工环节，一般会涉及到报建、分包承包、分包安排、深化图（shop drawing）、项目提交（project submission）、（工程变更）change order 等阶段。

在竣工环节，一般会涉及到竣工图、竣工验收等阶段。

以上的流程和「建」密切相关，但根据我国代建实际市场情况，代建方有时还会涉及销售、运营等环节和产业链资源整合等行为。

02代建类型

理论上，代建委托方并没有特别的资格限定，但在实际运作中，代建委托方可以大概分为政府和非政府两类，其中非政府又可以分为商业（地产商）和资本两类。

政府作为代建委托方，是指政府采用邀请、公开、制定等方式进行招标，选择符合资质的单位对代建项目进行管理并在完成后把项目成果移交给政府。

以非政府为代建委托方，通常是指地产商或资本方与有相应资质的单位达成代建协议，由被委托方按要求完成项目建造的行为。

政府代建

计划经济时代，政府「投、建、管、用」一条龙负责到底。改革开放以后， 该模式的可行性受到冲击。

为解决政府行政干预过多，项目效益较低的问题，厦门市于 1993 年率先开始对市级财政性投融资项目进行委托代建试点。

2000 年，中国加入世界贸易组织，政府代建从此走上了快车道。从 2001 年开始，厦门、上海、宁波、贵州等地先后制定相关政策，促进代建行业发展。

2003 年底，国务院通过《投资体制改革方案》，随后又于 2004 年发布《关于政府投资项实行代建制的暂行规定》，给政府代建模式在全国推广定下了基调。

政府代建的基本模式以北京、上海、深圳为典型，可以分为社会化代建模式、政府授权委托代建模式和事业单位代建模式。

社会化代建模式市场化程度最高。政府通过公开招标择优选择符合相关资质的市场化公司进行代建。

政府授权委托代建模式是指政府建立专门的投资公并授予其较大的职权，由投资公司出面，在获批项目管理公司中公开招标选择代建公司进行代建，并设立与代建公司平行的财务监理公司。

事业单位代建模式的市场化程度最低，由政府组建的直属事业单位进行代建活动。

非政府代建

非政府代建的委托方主要是地产商和资本方。某些地产商在项目建设专业性、品牌影响力、资金等方面较为欠缺或阶段性不足，同时，某些资本方不满足于单纯的资金提供方角色，希望转变身份成为物业持有方。由此催生出非政府代建业务。

从发展时间上看，以地产商为委托方或被委托方的代建活动始于 2010 年。彼时，绿城以「品牌输出、管理输出」为核心轻资输出模式成立。绿城房产建设有限公司，以收取服务费的方式拓展代建业务。

在资本代建方面，其中，资本代建又可以分为金融资本拥有全部或部分项目股权和金融资本作为代建委托方两类。

前者资本方直接参与投资，是项目的主体或主体之一；后者则由代建企业在项目主体资金短缺的情况下推荐有战略合作关系的金融资本补充开发资金，由金融资本作为委托方委托代建企业进行建设。

而四川信托于 2011 年 8 月发行的「朗悦庭股权投资集合资金信托计划」算是中国资本代建的萌芽。

03

代建市场现状及规模据克而瑞不完全统计，涉及代建业务的房企如下：

除去有公益性质的政府代建项目，中国非政府代建市场目前的特点是以有实力的地产商为主导，它们通过品牌输出、专业赋能等方式提高代建项目的价值，以收费或者股权的方式实现盈利。

这样的合作方式戳中了小地产商项目开发成本高，产品力欠缺、品牌不够响亮的痛点，这也是 2010 年以来随着头部房企的竞争优势越来越明显以后，房企代建项目开始快速发展的原因。在这其中，绿城是收费模式的代表。

04绿城代建模式分析

绿城代建由来

2005 年，杭州政府城中村改造安置房建设是绿城首个代建项目。2008 年，宋卫平首次提出依托绿城品牌和团队实现业务创新，并于 2009 年形成了以「品牌输出、管理输出」为核心的「绿城代建」模式。

绿城的非政府代建业务正式开始于 2010 年。 9 月 25 日，绿城房地产建设管理集团的前身绿城房产建设管理有限公司成立，绿城代建业务拉开序幕。

2015 年 8 月以来，绿城收购绿城鼎益房地产投资管理有限公司及绿城时代城市建设发展有限公司，绿城管理集团由此诞生。

2016 年 6 月，绿城重组蓝城，将蓝城的代建业务整合至绿城管理集团，进一步扩大了绿城管理集团的规模。

除代建业务外，绿城管理集团还提供管理咨询和专项服务业务。

绿城代建现状

多年以来，绿城代建业务已覆蓋所有类型。绿城管理集团 2018 年上半年合同销售面积 207 万平方米，合同金额 280 亿人民币，下半年可销售面积 398 万平方米，可售金额 524 亿人名币，合并管辖项目合计 250 个，规划总建筑面积约 5348 万平方米。

截止 2018 年 10 月 31 日，绿城管理集团共有项目 373 个，除政府代建项目 143 个、非政府代建项目 202 个外，另有咨询项目 28 个。

绿城代建模式

绿城代建模式历经升级演变，目前提出的是「绿城代建 4.0 模式」。该模式突出了按需定制和共创共赢两个新概念。

新概念并非脱离绿城现有代建业务，另辟蹊径，而是绿城将过往代建经验和资源整合后的新体系。从按需定制角度出发，绿城将其代建业务的标准进行了分级。

通过对代建中的每一个环节进行细分，绿城将原来较为粗放的输出型代建模式进化为更为专业的定制型代建模式，这个转变意味着绿城管理集团已经在逐渐摆脱地产开发商的背景，正式走上了成为专业代建公司的道路。

共建共赢方面，绿城通过成本和溢价两个方面优势，强调了代建项目在回报率上的保证。

成本方面，绿城通过类如统筹供应商降低材料采购费用等方式，搭建产业链平台，推动行业上下游的联动。

在合作共赢方面，绿城通过自身品牌效应、策划能力、专业素养、营销资源保证代建项目的溢价能力。

在 4.0 模式下，绿城在项目管理的基础上设立了「全生命周期服务体系」，提供从项目前期拿地到后期物业使用的全产业链服务。

此外，绿城引入了「对赌机制」，未达到收益目标的对赌项目，绿城不收取服务费；如果实现超额利润，则按照阶梯比例进行分红。

绿城模式的筛选标准与收费方式

根据曹州南项目，绿城对代建项目合作方的筛选标准有三条：

• 有土地权属证明
• 地产开发理念与产品定位与绿城基本相符
• 良好的资金条件

绿城还有一条数次被提到的标准，即不进入房价低于 6000 元/平米的城市。除了代建收入因素外，绿城本身的「身份」优势，帮助委托方以比较合理的价格获得土地。

在收费标准上，绿城一般收取派驻团队基本管理费、委托开发管理费和项目业绩奖励等三项费用：

派驻团队基本管理费——绿城建设根据委托项目规模、物业类型以及开发计划，派驻相应数量的管理团队。管理团队的基本管理费（包括工资、社会保险、福利等）一般采用包干制的方式予以约定，有委托方承担，在项目公司列支。

委托开发管理费——取费标准原则为项目总销售额的 5% 至 7% （别墅类项目高于此标准），具体结合项目物业类型、总销售额、销售去化速度等因素确定。

项目业绩奖励——以双方约定的项目经营指标（如销售总额、利润额等）作为经营考核目标，当项目经营结果超过考核目标时，按一定标准提取项目业绩奖励，具体奖励方案根据项目实际情况协商确定。

（备注：以上三项费用不包括委托方因向除绿城外第三方支付的涉及项目开发的相关费用，包括但不限于土地出让金、契税、前期工程费、报建费、市政配套费和其他政府规费及行政收费、工程建设费、材料设备款、招标代理费、设计费、监理费和工程造价、审计、法律服务、物业管理等咨询费以及销售费用等。）

绿城代建委托管理费的支付方式：

如项目分多期开发，项目开发委托管理费的支付以项目分期为单位进行计算和支付。

各分期的面积以施工许可证所批准的面积为准。在各分期实现销售前，项目各分期的预估委托管理费根据该分期预估销售额进行计算和支付，在该分期的修建性详规确定后 10 个工作日内，由乙方提供该分期预估销售额，经甲方确认后确定。

定金

为确保整个委托项目的履行，甲方同意向乙方支付合同定金，并于合同签订后5 个工作日内一次性支付。

原则上代建收入在 10000 万元以上的项目，定金不得低于 1000 万；收入在 5000 – 10000 万以上的项目，定金不得低于 500 万。

项目（或每个项目分期）开发委托管理费的支付节点及比例如下：

（1）房屋获得施工许可证后 10 个工作日内支付 15% ；

（2）房屋主体结构结顶后 10 个工作日内支付 15% ；

（3）房屋竣工验收后 10 个工作日内支付 10% ；

（4）房屋开盘销售率达到可售面积 20% 后 10 个工作日内，支付 20% ；

（5）房屋销售率达到可售面积 50% 后 10 个工作日内，支付 20% ；

（6）房屋销售率达到可售面积 80% 后 10 个工作日内，支付 10% ；

达成合同约定的销售目标，在该期房屋整体竣工验收合格满一年后 10 个工作日内，结清剩余部分所有委托管理费用。

上述（1）-（6）项根据各分期预估的项目开发委托管理费进行计算与支付，第（7）项根据实际销售额进行调整并结清。

当预估销售额和实际销售额出现较大偏差时，甲乙双方均可要求在销售价格确定时按实际销售价格对项目（或分期）的预估销售额进行重新计算，并用以作为之后的委托管理费支付依据。

上述（1）-（7）的付款节点为并列时间关系。

销售率是指完成签订商品房买卖合同的面积与当期地上可销售面积（不含车位）之间的比例。

绿城模式的组织管理与管控机制

组织架构上，绿城管理实施「集团直管+区域/平台分管」模式。

集团主要负责项目的前期研判、产品定位、设计管理、供应商准入、品牌应用等核心职能。直管项目一般针对大客户，且能起到样板作用。

区域公司和平台公司承担其分管项目的具体业务，包括团队组建、工程营造、营销管理以及委托方需求响应等。

其中平台公司采用事业合伙人制，推行阿米巴经营模式，拥有强大的战斗力，是绿城管理攻城略地的前线部队。

代建项目上，以商业代建为例，绿城与委托方成立项目公司，项目公司董事会由委托方委派，代表委托方行使决策、监督、建议以及知情权，而绿城负责搭建项目管理团队，由委托方派遣的财务负责人对项目进行监控。

绿城集团内部每年更新《绿城集团工程技术系列标准》，标准包括《景观标准工艺工法》、《精装修施工技术标准》、《建筑安装工程成品保护规范》、《住宅产品实测实量技术规范》等针对工程做法和要求的详细介绍。

除此之外，绿城还采用师徒制带教、第三方检测机构抽查、战略合作单位考评等方式确保项目质量。绿城较为独特的一点是管理层对施工人员责任心的认知。

除了管理团队勤跑腿紧盯项目外，宋卫平还曾提出向日本的工程管理取经，导入日方的管理理念，体现到绿城管理的代建项目上就是对每一个细节的持续优化。

人员管理：

统一的组团入口与考勤机制，24小时保安及视屏监控预防无关人员入内；

不同工种马甲按颜色分类，每个工人的安全帽上标有姓名、血型和联系电话；

日常的安全早会，讲解每个班组的工作及注意事项。

场地管理：

排水沟、消防设施、配电箱保护棚等合理设立；

通过每日道路清扫，每周「安全清扫日」，月末「安全大检查日「及材料合理摆放确保工地整洁；工程施工精度高、隐蔽工程全程影像化。

05绿城模式的可复制性

绿城模式的精髓在于品牌和专业性。其中，专业性又由设计创新能力、营造管理能力、完善的服务体系、丰富成熟的产品线等方面体现。从品牌影响力来看，绿城虽然在全国各地都有布局，但是浙江大本营依然是其业务中心。

因此，其他地方性龙头企业若想在大本营模仿绿城模式，从品牌角度并不难实现。但是，绿城一直强调产品质量，其项目专业性不是任意一个地方性龙头，甚至全国性房企可以简单模仿的。

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