“作为企业领头羊，把控企业发展的方向以及整合关键资源等一系列影响公司生死的事项，才是企业家的关键职责所在。”——清创和梓董事长 刘海峰商业战场，从来都是专业级赛手的天下，判断一个赛手是否专业，首先考验的是否拥有清晰的赛前规划以及长远目标。那么专业级企业家和普通企业家的区别就像是大学生和小学生的区别，专业级企业必备的思维：

【产业思维】：升级产业-发现痛点-把控周期-塑造势能

【战略思维】：以终为始-重构边界-再造战略-聚焦击穿

【资本思维】：价值升维-股权裂变-资本加速-资源整合

【组织思维】：组织升级-系统迭代-机制创新-绩效体系

【人才思维】：赋能成长-人效为王-生态营造-人才适配

今天分享的是战略思维：

首先战略是什么？说穿了就是简单的6个字——“选择、聚焦、击穿”。

在经济面临调整的当下，企业应该怎么思考、制定适应自身的战略？活下来，甚至达成逆势增长？相信看完这篇文章后，你会有所启发。

选择：定战略要懂得“出局看局”

企业应该怎么制定战略？很多人认为企业战略就是取舍的问题。我发现取舍问题是第二位的，因为很多小企业根本就没有取舍的机会。

比如对于一家200人规模、营收1个亿的公司，有啥可取舍的？要是说不做这个主营了，那你告诉我做什么？取舍是属于大公司的，只有当业务形态太多时，才必须学会放弃和取舍。

对于我们95%以上的中小企业来说，做战略的第一步是选择，不是聚焦、不是取舍。但在做出战略选择之前，要先懂得“不选择”什么，这就要先看那些死掉的公司，只有当直面“死亡”时，才知道静下来思考自己真正想要什么。

这里重点探讨一下新经济公司。这些公司的死亡率非常高，并不是说它们没有钱，它们的钱非常多，但包括像王思聪的熊猫直播基本上也死掉了。这是为什么呢？这背后都是战略的选择问题，你到底想做什么？终点要走向哪里？一问三不知。

在这种新赛道上，战略优劣直接决定了谁将最终胜出。可惜的是，大多数公司都是从生意的角度切进去的。只有极少数企业一开始就真正思考清楚自己要怎么做。大多数企业都认为“我先活下来最关键”。这个没错，但活下来并不意味着知道未来怎么走，很多人都没去想这个问题。

那么，该怎么做战略选择呢？就是我经常说的，做战略选择要懂得“出局看局”。百动不如一静，一静不如一思。在做企业的战略思考时，要以局外人的眼光去审视，只有这样才能把问题看得比较透。这也就是马云说的：因为我不懂，所以我成功。

要学会培养“以终为始”的战略思考逻辑，站在产业终局的角度回过头来看现在，问题一下子就很清晰了，就好比如果你希望孩子未来上名校的话，你就需要了解要为此储备什么能力。

具体来说，以“出局看局”的心态来做战略选择，只要搞明白这3方面就够了：

第一，行业趋势、行业增速问题

目前这个行业是夕阳行业，还是朝阳行业？这不能简单地只看增速，比如去年16%的增长今年变成13%时，企业家就要去思考明年是不是会变成8%？不能在一个即将死亡的夕阳行业中做企业。虽然有可能存量市场看着还很大，但在走下坡路时是很难做出来的。

一定要选朝阳行业，看行业每年的增长速度是不是会持续叠加。王兴当年做美团时，刚开始增长率只有25%，整个市场规模是25亿左右，后来逐渐变成40%、50%多的增长速度，5000多亿的总规模。选择是非常重要的，如果行业趋势没看明白，贸然跳进去就是把钱带进去、人带进去了，就有可能出不来了。

所以第一步要把行业趋势看透，行业现状如何？未来增长速度怎么样？背后的逻辑是什么？这很重要。

第二，行业容量有多大。

这决定了你创业的最终极目标。你的员工为什么要跟着你走？许多员工是有伟大志向的。为什么那么多人跟着马云走？2000年时，马云就说我们要做全球最伟大的公司。当时谁最伟大？Google、苹果、微软。所以，企业家的愿景有多大，企业里的人才层次就有多高。

我曾经看过一家企业，核心成员由好几个斯坦福大学归国的科学家博士组成。聊完以后，我知道这家公司可以成长为500-1000亿美元的大公司，但他们的愿景太“烂”，创始人只是说要做100亿美元的规模。大梦想的人带动小梦想的人，小梦想的人带动没梦想的人。所以作为创始人，有义务告诉你带领的员工我们在做一件什么样的事情，这件事情将会有多大规模，最终要到哪里去。

第三，服务的关键用户

企业的用户在哪里？找到用户以后，要看用户的关键痛点在哪里？痛点有很多，但就像一个人只有脑死亡才叫死亡，只有一枪打中脑袋才算打中要害，打手打脚都死不了，所以要找到关键用户的关键痛点、关键细节，这都是战略思考最核心的东西。

企业的战略是不是已经足够达到用户的关键心智？创始人要去想这一点，天马行空地想，但是求证要小心。这就是曾鸣教授常说的一句话“大胆设想，小心求证”。阿里创业的每个阶段都是这么一个个选择的结果。

曾经有一位战略学教授讲过一句话，让我印象深刻。他说：如果你的战略是错误的，你团队的执行力越强，越能把人类带入万劫不复的地狱。

所以，做战略的第一步就是选择。选择是一种很强的能力，没能力的公司才会“撒盐”。因为最容易的就是不选择，看别人怎么做我就怎么做，但若是没有精准化、细化的选择，就会导致企业的战略失去竞争力。这是我要讲的第一部分。

聚焦：找到支点，让它成为风暴中心

做战略的第二步是聚焦。聚焦的核心点，就是要找到一个支点，让它成为“风暴中心”，企业所有资源都围绕着这个“风暴中心”，力量就会变得强大。

例如当时的赶集网，它账面上剩余的资金已经不多了，只剩3000万人民币，需要马上进行融资，快速地把业务做起来。在这之前，赶集做了房产、招聘、租房、服务、二手车等10多种品类。连广告词里也说“啥都有”，但“啥都有”等于“啥都没有”。

所以赶集做的第一件事就是换战略。哪一个环节才是能够撬动整个平台的核心点？房地产市场很大，GDP第一名；服务市场也不错，有很多创业公司逐渐开始做服务；车市挺好，GDP第二名；招聘市场好像也可以，猎聘网、中华英才网等好多公司都在做。

入口到底是什么呢？觉得一个人从学校毕业，肯定要先去找工作，找完工作才有钱去租房子、买车、享受各种服务。所以我们最后从招聘切入，聚集所有资源砸向招聘。这相当于之前花了10来亿、基于全品类战略的广告白打了。

所幸最后做成了，那年把所有品类的广告都转向了招聘，招聘业务的单日流量从2000万暴增至最高9700万。

所以，做战略的第二步就是聚焦。好多公司大多都死在过于贪婪。创业要懂得拒绝贪婪，要有取舍。太贪的人是很难成功的，要懂得自己要什么，然后先要什么、后要什么，是有一个节奏的。

马云早期创业也经历了这样一个过程，犯过很多错误，什么都干。在做B2B平台聚焦之前，阿里还做过3个业务，其中包括帮其它公司建网站，但最后全都死掉了。

最终，阿里决定只做外贸这个单品。当时中国最大的是内贸而不是外贸，外贸只有120万家企业，在整个5600多万家企业中是用户最少的。阿里选择聚焦外贸这个频道，并且只做出口信息的提供，交易、外贸流程等其它服务都一概不做，只做一样。

在当时互联网不发达的情况下，只能建直营体系、直销团队，中供铁军就是在那种时代背景下产生的。在业务聚焦后，阿里又把所有资源都聚焦在出口供应商身上，最终做成了。当时阿里没有做淘宝，也没有做支付宝。要是做双战略，阿里也是要死掉的。这就是阿里为什么会谈取舍和聚焦，因为资源是有限的。

另外，企业在做完战略聚焦后，就要去思考如何匹配相应的运营模型。绝大多数公司失败的原因，不是因为产品创新不足，不是因为战略不够聚焦，而是因为运营错配，这个比例高达89%。

运营模型匹配不是点状的、局部的，而是一个系统化、全局化的运营工程，是包括财务、技术、产品、营销、人力资源等多个因素的聚合，把它们捏在一起、卷进来，共同为战略聚焦的核心点服务。

击穿：找到支点扎进去，形成“强竞争壁垒”

在做完战略选择、聚焦后，做战略的第三步就是击穿。就像马云所说，“战略就是必须找到一个极细的针孔，用一根很细的针使劲扎进去，拼命地捻，把它扎透为止”。

绝大多数优秀企业的成长，都有这样一个选择、聚焦和击穿的过程。阿里巴巴是从B2B起家的，但它是在B2B成为“大奶牛”后才开始做淘宝的，把做B2B的优秀员工都调到淘宝去，并且B2B业务不断地给淘宝输钱，集中所有资源铺天盖地打广告，最后才能把E-BAY击退。就是这么个逻辑——找到战略聚焦的支点后，先把它做到“击穿”为止。

把业务击穿的目的，在于形成“强竞争壁垒”，比如让人一购物就立马想到淘宝，谈到手机聊天一下子就想到微信，就是这么个逻辑。这是公司走出来的关键核心。否则，公司要是在尚未形成真正强大的、有绝对优势的、可复制的东西时新开业务，实际上是一种逃避。

俄罗斯这个国家也是这样。它的GDP才2万亿美元，资源非常有限。但它重点突破核潜艇和洲际导弹两方面，其它武器不太行。结果最后它的导弹是最厉害的，一发导弹可以打到1.6万公里之外，而美国的导弹只能打到1.25万公里外的地方，包括它的核潜艇也很厉害，就是把这两样做到了极致，所以其它国家不敢动俄罗斯。

创业也是一样。战略很简单，就是3个关键词：选择、聚焦、击穿。没那么复杂，关键是要想透、想清楚，毕竟人都是惰性思考的，常常用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。所以，做战略的3个步骤，就围绕着看选择对不对、聚焦有没有聚焦、击穿怎么去击穿，这就够了。

另外，好的公司战略一定要讲完后就能让员工记住，这样才能往下推动和执行。战略要是太复杂、太不近人情，或者太理想化，员工是理解不了的。你是董事长、CEO，应该把困难留给自己，化繁为简、化难为易，把简单的留给员工，这样他们就容易吸收和理解公司的战略了。那么，其实基于上述“选择、聚焦、击穿”这3块来做就行了。

希望对各位有所启发！