標準化管理與精細化管理、量化管理

一、三化共性：總結最佳實踐打造標準

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從本質和價值創造邏輯出發，能夠更好地把握共性：

標準化管理的本質是統籌創標創效。即通過診斷策劃精準有效投放資源，通過人機協同打造創標創效能力，通過創標創效活動打造標準創一流，最終大幅提升企業績效和競爭力。

精細化管理的本質是完美執行。即通過圍繞戰略落地制定能力強化計劃，通過統籌員工創標創造一流標準，通過強化精細化管理意識推進完美執行進而打造一流指標，最終有效提升企業績效和競爭力。

量化管理的本質是衡量標準創效。即通過統籌梳理標準有效指導工作，通過員工自主管理激發工作主動性，通過領導監控工作及時糾偏確保質量，最終大幅提升運營效率和質量。

由此可知，三者共有核心詞為標準，而標準是源於最佳實踐，不是最佳實踐的標準是偽標準，所以可以將三者的共性概括為通過總結最佳實踐打造標準。

二、三化側重點各不相同

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要把握側重點，重點從本質和效果角度來考察：

標準化管理的本質是統籌創標創效，在統籌梳理最佳實踐進而打造標準中創效，有效提升企業績效和競爭力。

精細化管理的本質是完美執行，通過梳理最佳實踐打造標準，並通過完美執行打造一流指標，最終有效提升企業績效和競爭力。

量化管理的本質是衡量標準創效，通過梳理出整體及階段衡量標準，讓員工實現自主管理，進而有效提升企業運營效率和質量。

由此可見，標準化管理側重創標創效，精細化管理側重完美執行，量化管理側重自主管理。

三、沒有精細化的標準化是粗放的規范化，沒有量化的標準化難以復制

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很多企業開展標準化建設，並建立瞭ISO質量管理體系，其中相當部分的企業隻是在公司層面、部門層面和專項管理層面進行瞭標準化，但在操作層面往往缺乏標準化。因此，沒有精細化的標準化隻是粗放的規范化，員工很難以此指導行動， ISO體系也往往難以得到貫徹執行。

實踐中，我們經常發現，有些企業總結出瞭大量最佳實踐並且創造出一流標準。然而因為缺乏過程量化和整體衡量標準，企業內部運作過程中，指標可能存在不穩定的情況。其它企業在向其對標過程中，往往也難以復制其標準，指標雖有改善但離一流指標尚有空間。

由此可見，沒有精細化的標準化是粗放的規范化，沒有量化的標準化難以復制。

四、不能形成標準的精細化是偽精細化，沒有量化的精細化難以執行

精細化管理的目標是梳理一流標準並且完美執行。在梳理最佳實踐的時候，如果不能形成標準，這種精細化隻能稱之為偽精細化。同樣，不能梳理出最佳實踐的標準隻能稱之為偽標準化，此時的精細化同樣也隻能稱之為偽精細化。

精細化的側重點是完美執行，如果沒有階段衡量標準，我們很難知道自己各個階段的工作是否達到要求，往往隻是在整體工作完成後才發現自己的工作可能存在問題，此時再修正基本上不太可能。同樣，如果沒有整體衡量標準，即使工作完成後，自己也未必清楚是否達到標準，以致經常會出現員工做瞭大量的工作但領導不滿意的情況。

由此可見，不能形成標準的精細化是偽精細化，沒有量化的精細化難以執行。

五、沒有形成標準的量化尚未成熟，沒有精細化的量化難以完美執行

量化管理的目標是自主管理。如果在量化管理過程中，沒有梳理出標準，員工在工作中往往就會有很大的隨意性，從而導致同樣的工作不同員工的工作質量和效率出現較大的偏差。此時的量化管理，隻是說是比較粗放的量化管理，遠未成熟。

在量化管理過程中，如果缺乏精細化管理，往往是大過程有量化但核心細節不夠精細化。此時，員工往往因核心細節所處的大環節衡量標準難以通過，需要反復查找問題和不斷試驗才能最終達標。即使達標，也但不代表員工在核心細節處理的足夠完美，下次再執行仍然可能存在問題。如果該核心細節有大量員工需要面對，則因此而導致的試錯和浪費也會非常大，導致大量的人難以完美執行。

由此可見，沒有形成標準的量化尚未成熟，沒有精細化的量化難以完美執行。