預算管理

一、全面預算的實戰準備　　1.從預算到企業　　2.從預算到部門　　3.從預算到個人　　4.預算實戰環境 二、全面預算的職場實景　　5.預算的內部循環　　6.預算的外部軌道　　7.預算的權力結構　　8.預算的操作現場

三、全面預算的現實操作　　9.預算的頂層設計　　10.預算的編制過程　　11.預算的多輪審核　　12.預算的分析管理

四、預算案例手把手操作　　13.預算的簡易編制法-絕大部分企業適用 　　14.預算的簡易編制過程　　15.預算的復雜編制法-全面預算體系 　　16.全面預算的邏輯和數據起點 　　17.預算模塊：銷售、生產、采購、庫存　　18.預算模塊：人力、費用、固資 　　19.全面預算基本模塊成型 　　20.預算模塊：成本、資金、稅務 　　21.全面預算報表和指標 　　22.滾動預算和調整

五、全面預算的管理軟肋　　23.預算標準答案　　24.預算淪為摸瞎　　25.預算列入考核　　26.預算天生短命 六、預算企業適用性調整　　27.企業發展調整　　28.領導風格調整　　29.職位高低調整　　30.個人發展調整

一、全面預算的實戰準備　　1.從預算到企業　　2.從預算到部門　　3.從預算到個人　　4.預算實戰環境 一、全面預算的實戰準備1從預算到企業　　阿裡巴巴，馬雲　　2012年，阿裡巴巴做公司預算時，　　所有的利潤指標收入都要翻一番，人員招聘數量要多少?　　最初做下來的人數預算是8700多個人，我覺得不能接受，　　第二次做計劃7800個人，我仍然覺得多;　　最後一次，我拍板說，200個人！　　結果呢，所有的指標翻一番，人數反而盡減300個人。　　華為，任正非：　　預算必須與貢獻關聯，與戰略關聯……　　戰略目標是我們的目的，　　預算是資源配置支持戰略實現的手段。　　企業，資本的增值沖動　　預算，不僅是數學計算。

　　華為，任正非：　　公司的預算要對準戰略，支撐戰略的落地，　　同時考核機制、激勵機制也將適度優化，　　更多地牽引各級管理團隊更加關註長期目標的實現。　　源於預，落於算，用於管

一、全面預算的實戰準備2　從預算到部門　　高管： 明年要做一個億的銷售額，利潤1500萬　　銷售： 今年才3000萬，拼死也做不來　　高管： 不行也得行，董事會確定的目標　　銷售： 增員20人　　生產： 工人增加30人　　采購： 付款每月增加500萬　　財務： 收款不利，供應商付款每月最多增加100萬　　銷售必須加快回款　　高管： 銷售總監加速回款，擴大銷售，做不來就開掉……

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　　銷售、采購、人事、財務…　　開始瞭任務艱巨的預算工作…　　結果，預算結果出來瞭…　　銷售：撐死瞭隻能做到6000萬　　人力：撐死瞭隻能招30人　　財務：撐死瞭隻能做700萬利潤　　…　　高管，那修改目標吧，降為8000萬銷售額…

一、全面預算的實戰準備3　從預算到個人

　　對於財務人員　　* 部門運轉邏輯 財務部負責編預算，　　* Excel多表操作 不可僅停留在做表，　　* 綜合財務經驗 預算的本質是管理，　　* 企業管理理念 管理的本質有彈性。

一、全面預算的實戰準備4　從預算到環境

二、全面預算的職場實景　　5.預算的內部循環　　6.預算的外部軌道　　7.預算的權力結構　　8.預算的操作現場 二、全面預算的職場實景5　預算的內部循環

二、全面預算的職場實景6　預算的外部軌道

二、全面預算的職場實景7　預算的權力結構

二、全面預算的職場實景7　預算的權力結構　　預算的全面圖景：有權力，也有制衡　　高管：戰略　　財務：監督　　業務：執行　　人資：考核

二、全面預算的職場實景8　預算的操作現場

　　號稱：全員參與、全員執行

　　重點：編制人、負責人、簽批人

三、全面預算的現實操作　　9 預算的頂層設計　　10 預算的編制過程　　11 預算的多輪審核　　12 預算的分析管理

三、全面預算的現實操作9　預算的頂層設計

三、全面預算的現實操作10　預算的編制過程

三、全面預算的現實操作11　預算的多輪審核　　三個內循環；編出三張表；出三套指標　　各部門：假裝不懂，有意放松，不願配合　　財務部：填寫規則，財務邏輯，運營邏輯　　高管： 通盤考慮，緊貼戰略，略帶彈性　　1 歷史　　去年差旅費120萬　　今年130萬，按照同樣比率，　　明年預算就按 130/120的增長率來預計，對嗎？　　2 邏輯　　運輸費，今年分攤到每個產品為4元　　明年也按照4元，不合適，因為明年省外業務增加50%，　　那寬松一些，運費也提升50%，合理不？　　3 同行　　天津工廠應收賬款周轉120天，上海工廠80天　　解釋解釋，為什麼天津那麼慢？　　明年還按照這個數字來嗎？

指標

2017 年

2016 年

變動率

異常描述!

收入

45,000,000.00

43,000,000.00

4.65%

收入增長不符合公司戰略要求

成本

21,700,000.00

20,700,000.00

4.83%

單位成本基本持平

費用

14,000,000.00

12,300,000.00

13.82%

需要細致分析主因，壓縮費用

利潤

6,975,000.00

7,500,000.00

-7.00%

費用主因

凈利率

15.50%

17.44%

-11.13%

費用主因

資產負債率

72%

68%

5.88%

超過70% , 警示線

銷售增長率

4.65%

18%

-74.16%

收入預測過於保守

應收賬款周轉率

120.00

101.00

18.81%

收款期變長？

存貨周轉率

130.00

95.00

36.84%

庫存周轉變慢的主因？

凈資產收益率

4.20

4.80

-12.50%

需重新調整，不可接受下降

固定資產增長率

15%

8%

87.50%

投資什麼項目？理由?

　　當整套預算表格成型後，通過綜合性指標（財務/非財務），進行審核

三、全面預算的現實操作12　預算的分析管理

項目

2016年9月預算

2016年9月實際

2015年9月實際

預算執行率

上年同比

備註

收入

47,000,000

42,000,000

37,000,000

-10.64%

13.51%

同比增加，但遠不足預算

成本

24,000,000

23,000,000

20,000,000

-4.17%

15.00%

成本太高，原因是？

費用

10,500,000

11,000,000

9300,000

4.76%

18.28%

費用暴增,原因是？

利潤

9,375,000

6,000,000

5,775,000

-36.00%

3.90%

利潤率比歷史同期、預算均低

凈利率

19.95%

14.29%

15.61%

-28.38%

-8.47%

資產負債率

70%

72%

68%

2.86%

5.88%

2016年9月業績不振，低於預期10% ,成本費用需要控制

　　建立企業分析框架- 月度三套數據：預算/實際/歷史　　選取關鍵指標，反應企業特性　　說出指標背後的故事　　給出分析結論

項目

2016年1-9月預算

2016年1-9月實際

2015年1-9月實際

預算執行率

上年同比

備註

收入

300,000,000

285,000,000

250,000,000

-5.00%

14.00%

9月份業績較差

成本

190,200,000

185,000,000

159,000,000

-2.73%

16.35%

成本暴增,需要嚴控！

費用

95,000,000

98,000,000

70,000,000

3.16%

40.00%

費用失控！

利潤

11,100,000

1,500,000

15,750,000

-86.49%

-90.48%

利潤不可接受

凈利率

3.70%

0.53%

6.30%

-85.78%

-91.65%

凈利率暴降！

應收賬款

100

120

102

20.00%

17.65%

應收賬款須嚴控

存貨周轉天數

90

99

94

10.00%

5.32%

盤活存貨

2016年前三季度,銷售不及預期，成本漲幅大,費用失控,凈利率大幅下跌！需要嚴控存貨,呆滯存貨急需清理，加大回款力度

　　建立企業分析框架- 月度三套數據：預算/實際/歷史　　選取關鍵指標，反應企業特性　　說出指標背後的故事　　給出分析結論

費用項目

2016年1-9月預算

2016年1-9月實際

2015年1-9月實際

預算執行率

同比

備註

運費

8,000,000

10,100,000

6,000,000

26.25%

68.33%

運費大幅上漲，理由？

業務招待費

11,000,000

12,500,000

9,000,000

13.64%

38.89%

業務招待費筆預算高44%，原因

折舊

31,000,000

31,500,000

30,000,000

1.61%

5.00%

差旅費

3,500,000

4,000,000

3,000,000

14.29%

33.33%

差旅費暴漲

其他

41,500,000

39,900,000

22,000,000

-3.86%

81.36%

　　根據三套數據的分析結論，選取較大占比的費用　　運費、業務招待費、差旅費，上漲明顯，增幅非常大，需要再深挖原因。　　管理控制，改進措施

四、預算案例手把手操作　　13 預算的簡易編制法-絕大部分企業適用　　14 預算的簡易編制過程　　15 預算的復雜編制法-全面預算體系　　16 全面預算的邏輯和數據起點　　17 預算模塊：銷售、生產、采購、庫存　　18 預算模塊：人力、費用、固資　　19 全面預算基本模塊成型　　20 預算模塊：成本、資金、稅務　　21 全面預算報表和指標　　22 滾動預算和調整

四、預算案例手把手操作13　預算的簡易編制法-絕大部分企業適用

四、預算案例手把手操作14　預算的簡易編制過程

　　2015年1月-12月 生產-采購

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　　2015年1月-12月　費用-部門費用　　運費　 -->計算依據　　按照今年每個產品的單位運費來計算　　　　　　　　　　　　　銷量量·單位運費·調整幅度　　招待費 -->計算依據　　按照重點區域，重點部門，重點客戶等方式預計以今年發生做參考　　差旅費 -->計算依據　　明細劃分下一級費用項目　　　　　　　　　　　　　酒店住宿費　　　　　　　　　　　　　交通費　　　　　　　　　　　　　飛機票　　　　　　　　　　　　　列車　　　　　　　　　　　　　地鐵　　　　　　　　　　　　　公司車輛汽油費　　　　　　　　　　　　　公司車輛過路費　　利息 -->計算依據　　　貸款金額·利率計算　　　　　　　　　　　　　存款利息，根據已發生利息預計　　　　　　　　　　　　　銀行手續費，根據已發生利息預計　　……所有費用明目，逐項考慮……

財務部

行政部

人力資源

銷售部

采購部

生產部-車間

生產部-管理

水

27,000

100,000.00

電

60,000

200,000.00

辦公用品

12,000

80,000.00

招待費

200,000

差旅費

29,000

折舊攤銷

350,000

550,000.00

運費

工資

800,000

660,000

4,400,000.00

1,200,000.00

市內交通費

30,000

20,000

25,000

100,000

25,000

合計

2,644,782

1,363,000

7,160,000.00

2,130,000.00

　　銀行手續費　　貨款利息　　500，000　　存款利息

　　2015年1月-12月 利潤＋現金

四、預算案例手把手操作15　預算的復雜編制法-全面預算體系

四、預算案例手把手操作16 預算的復雜編制法邏輯和數據起點　　資產負債表 2014年12月31日

　　科目餘額輔助解析 2014年12月31日

單價

數量

總價

存貨-原材料

74.95

46,700.00

3,500,000.00

存貨-產成品

137.50

40,000.00

5,500,000.00

合計

9,000,000.00

應交稅費

1,000,000.00

應交稅費-增值稅

700,000.00

應交稅費-所得稅

300,000.00

　　科目餘額輔助解析 2014年12月31日

長期借款

10,000,000.00

2018年12月31日到期還本 每季度末付銀行利息

年利率5%

序號編碼

名稱

入賬日期

原值

已經折舊

殘值

凈值

使用部門

1 A0001

* * *

3,243,243.24

743,243.24

0

2,500,000.00

財務

2 A0002

* * *

3 B0005

* * *

4 B0006

* * *

7,135,135.14

1,635,135.14

0

5,500,000.00

生產-管理

5 B0008

* * *

2,594,594.59

594,594.59

0

2,000,000.00

行政

6 C0010

* * *

3,512,665.95

804,985.95

0

2,707,680.00

人力資源

7 C1120

* * *

48,000,000.00

11,000,000.00

0

37,000,000.00

四、預算案例手把手操作17　預算模塊：銷售、生產、采購、庫存

　　生產計劃　　　　　　　　　　　　　　　　　生產成本

　　存貨成本

　　采購　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　庫存

四、預算案例手把手操作18　預算模塊：人力、費用、固資

　　運費　 -->計算依據　　　按照今年每個產品的單位運費來計算　　　　　　　　　　　　　　銷量量*單位運費*調整幅度　　招待費 --> 計算依據　　 按照重點區域，重點部門，重點客戶等方式預計　　以今年發生做參考　　差旅費 --> 計算依據　　 明細劃分下一級費用項目　　　　　　　　　　　　　　酒店住宿費　　　　　　　　　　　　　　交通費　　　　　　　　　　　　　　飛機票　　　　　　　　　　　　　　列車　　　　　　　　　　　　　　地鐵　　　　　　　　　　　　　　公司車輛汽油費　　　　　　　　　　　　　　公司車輛過路費　　利息 --> 計算依據　　　 貸款金額>利率計算　　　　　　　　　　　　　　存款利息，根據已發生利息預計　　　　　　　　　　　　　　銀行手續費，根據已發生利息預計　　……所有費用明目，逐項考慮……

　　2015年1月-12月 費用-折舊攤銷

四、預算案例手把手操作19　全面預算基本模塊成型

四、預算案例手把手操作20　全面預算：成本、資金、稅務

　　銷售成本

　　增值稅　　所得稅　　其他稅　　計算原則　　交付原則

　　2月份，　　籌備外來資金200萬。　　資金項目及其利息、稅

四、預算案例手把手操作21　預算報表和指標

四、預算案例手把手操作22　滾動預算和調整

　　此視頻無文字講義。

　　此視頻無文字講義。

五、全面預算的管理軟肋　　23 預算標準答案　　24 預算淪為摸瞎　　25 預算列入考核　　26 預算天生短命

五、全面預算的管理軟肋23　預算標準答案

五、全面預算的管理軟肋24　預算淪為摸瞎

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　　2007年，京東拿到第一筆融資1000萬美元，投資方是今日資本。錢剛到手，劉強東宣佈瞭兩個決定：將京東從售賣3C產品向全品類擴張，轉為一站式消費平臺，並決定自建倉配一體的物流體系。　　大洋彼岸的前車之鑒——美國生鮮電商Webvan就是因為自建倉庫燒掉整整12億美元，嚇得美國的生鮮電商整整停滯瞭20年。

　　第一個擴張品類的決定，所有投資人全部反對，京東管理層內部也有將近一半質疑，原因很簡單，連亞馬遜都沒能在網上把大型傢電賣掉，何況是國內。　　第二個自建倉配和物流的決定提出時，投資人委婉地讓劉強東先做個預算。然後他的預算是：需要10億美元。　　劉強東異常堅定：“利潤不能拿錢袋子裝起來，有更大的疆土需要開拓，收獲的資金或者資源應該像種子一樣撒出去。”他手握京東壓倒性數量的股份，在絕大多數人反對的情況下，用剛融到的1000萬美元力推這兩項措施：籌建廣州分公司、購買庫房、擴充渠道，產品種類漸漸從3000種增加到18000種。

　　風風火火一年，為未來做的鋪墊還沒完成，京東就把第一輪融資用完瞭，第二輪融資勢在必行。　　2008年，京東的估值跳水式下降，和投資人談融資，價格從2億美元降到1.5億美元、1.2億美元、1億美元、8000萬美元、6500萬美元、4500萬美元……最後降到3000萬美元。徐新打電話給劉強東，說價格雖然不好，但京東得要這筆錢。劉強東直接拒絕瞭。　　投資人都不肯出錢，物流還在虧損，資金也沒有到位，京東要活過春節都很艱難。　　不得已之下，劉強東向今日資本申請過橋貸款，每年的利息是20%。

　　阿裡巴巴，馬雲　　2012年，阿裡巴巴做公司預算時，　　所有的利潤指標收入都要翻一番，人員招聘數量要多少?　　最初做下來的人數預算是8700多個人，我覺得不能接受，　　第二次做計劃7800個人，我仍然覺得多;　　最後一次，我拍板說，200個人！　　結果呢，所有的指標翻一番，人數反而盡減300個人　　對預算的把握：　　在投資人？在董事長？在運營高管？還是在部門經理？

五、全面預算的管理軟肋25　預算列入考核　　馬雲：　　從2003年到現在，五年多瞭，我們每個季度都考核，縱坐標業績，橫坐標價值觀，每一條進行打分。　　我相信中國沒有一傢公司像我們這麼做。 假設你的業績很好，價值觀很賴，不講究團隊，講究個人英雄，或者說欺騙客戶、誇大其詞，我們稱之為野狗，這樣的人不能要。　　有的人是價值觀很好，關心同事，孝敬父母，但是沒有業績，這些人稱之為小白兔，也得離開。　　隻有兩樣都好，才有可能贏。我們是兩個指標各占50%，每個季度考核，考核瞭五六年，就變成瞭日常行為。　　預算列入考核是一種情況，另一情況是預算根本不列入考核。

五、全面預算的管理軟肋26　預算天生短命

六、預算企業適用性調整　　27 企業發展調整　　28 領導風格調整　　29 職位高低調整　　30 個人發展調整 六、預算企業適用性調整27　企業發展調整

六、預算企業適用性調整28　領導風格調整

六、預算企業適用性調整29　職位高低調整

六、預算企業適用性調整30　個人發展調整