导读

作为管理者，你是不是常常有这样的困惑：做管理越来越累，感觉自己不是在“救火”的现场，就是在赶往“救火”的路上；企业越做越大，员工却越来越难管；企业变革了一两年，却越改越乱；团队懒懒散散、没有活力；一出问题，不是优先解决，而是忙着追责、扯皮；招人难，招来人还是留不住……

我带领朗欧咨询团队常年为制造业工厂提供全天候驻厂辅导，解决过很多管理者的难题。其实，遇到这些问题，不是你当不了管理者，也不是团队本身难管，往往是因为你还没有摸到管理的核心。虽然10人的公司和500人的公司，这个行业和那个行业，管理的方法有所不同的，但是管理的要点是一样的。

根据这十多年的实践，我总结了企业管理的8个要点。只要你用心摸透，管理的大半难题就解决了。

要点1：管理体系是一系列有效动作的组合

很多老板跟我聊管理，总是会问：“张老师，你有没有一个很好的管理体系？” 我说：“有，但给不了你，只能慢慢做。”我写了几本管理的书《组织才能管好人》《管理是蓝海》，都是很用心写的，里面介绍的管理工具、管理方法，都是朗欧老师在企业里扎扎实实做出来的。有人会说请我们做咨询挺贵的，买几本我的书、光盘，回去自看自学。学习当然可以，但千万不要就跟着做，因为有的时候做着做着就四不像了。

平时和企业签约，我最怕遇到跟我说：“张老师，三年前我就关注你了。我的企业已经按照你书里的方式，做了一年多了，但是现在又出现了各种问题。”听到这样的话，我就冒汗：你一年多到底做成什么样了？员工的激情度和疲软度，现在是怎样的状态？其实光靠看看书，是很难去做好的。你们要想，我是干这个行当的，要真拿回去就能做，书那么便宜，我还干嘛出书？

其实，管理动作有三个方面：有效性、连续性和持续性。

有效性是指这个动作能解决问题。

连续性是指动作之间是一个链条，它们是相关联的。任何孤立的管理动作都不可能长久，比如，你做了一个表单，里面涉及的生产数量，如果不被核算工资所用，不被入库所复核，也不被其他部门的上下环节所运用，很短的时间内，要么就会成为孤立的数据，要么就成了假数据。就像我们政府部门，如果一个数据拿出来没被使用，报著报著就报成形式了，就会被认为是形式主义。

持续性是持续地落地，你只有连续性才有持续性。

要点2：管理中的责权利

很多人经常在公司里面跟我讲：“张院长，你能不能跟老板说一下，你看下面这个人不服我管，就是因为我权力不够。我现在是经理，要是把我升到副总，我就把他干掉；如果你不把我升成副总，哪天我就去找老板。” 这样子肯定不行。

作为企业的管理者，你需要的是什么？追求的是什么？其实很多时候，管理者追求的是行政管辖权。行政管辖权包括决策权、人事任免权、薪资调整权。但一个真正有领导力的人，他所追求的权力，应该是专家权、人格权、表率权。具体来说，就是你的专业能力，是不是足以指导你的团队；你的人格魅力，是不是足以影响你下属的行为方式；你自己作为领导，是不是以身作则。最简单不过的，如果你要求你的团队成员按时上班、准时开会，那你自己就不能迟到，这就是你的表率权。

所以，一个真正有领导力的人，20%靠的是组织给你的能力，剩余的80%是靠自己的专家权、人格权和表率权，来支撑起自己在团队里的领导力，以此才能带好团队。

权力的本质是服务。公司给你权力，是让你为一部分人服务，如果给你更大的权力，就是让你为更多的人服务。

利益的本质是价值。你想获得利益，你就要创造价值。就像比尔·盖茨说的，“能为公司赚钱的人，才是公司最需要的人” 。

责任的本质是教育。管理为什么要追责？追责不是为了处罚，是为了教育，为了教育犯错者，也为了警示他人，防止错误重演。

要点3：管理的本质是因果，组织的本质是信用，绩效的本质是行动

管理的本质是因果。管理没有惊天动地的大事，就是每天从开早会到下班写工作小结，做好这中间的每一件事。

组织的本质是信用。作为一个企业必须要讲信用。朗欧成立十年来，我们老师的工资都是每个月15号之前发上个月的，没有一次是15号以后发的，除了有一次是银行系统原因。还记得在2019年的时候，我们朗欧的财务是在湖北，本来是真的发不了工资，但最后我们就在15号之前用私账发了。组织就是一个平台，它是没有自己产生价值的能力的，我们必须得靠信用去调动它。就像银行的信用，之所以那么重要，就是因为它是靠着信用，才让大家敢把钱放在里面。

绩效的本质是行动。你想有绩效，你就得做事，并做出业绩。

要点4：用数据和事实呈现业绩和问题

做管理，不要习惯于用感觉去表达，也不要毫无依据地表态，要用数据和事实呈现业绩和问题。因为只有通过数据和事实，才能展现最客观、最真实的管理现状，才能让我们的管理更加客观公正、精准判断。比如，管理者要召开月度经营分析会，就要让相关部门必须提前准备好资料，如财务报表、销售数据、市场调研报告；分析完，要设定下个月的目标是什么，也不是靠拍脑袋去决定，而正是凭借分析的这些数据、汇报的案例，有依据地进行规划。

事情是具体的，语言是感性的，但管理是理性的。我们沟通的时候，一定要基于事实来讲话。

要点5：识人选人比用人育人更重要

用人育人，毋庸置疑是重要的，但识人选人更重要。

现在企业的用工成本高，规范门槛也高，其实就是识人选人的要求提高了。原先我们是来一个用一个，至于后续就听天由命了。现在不一样了，面试的时候，用人部门或老板，就会考虑到对方的具体情况，不仅仅是他的专业能力，还包括他的人品、留存概率等。

大概在2012年的时候，我在北京跟人社厅的一个领导交流，就谈到可以把所有人的档案，用非常具有公信力的方式，放到一个系统里，让企业方在识人选人时作为参考。就像裁判文书网可以查是否有法律纠纷，被执行人员名单查询网可以查是否失信，学信网可以查学历，个税APP可以查收入。

要点6：效率驱动

做企业，特别从内部来讲，我们整个的组织运作一定是强调效率，而且是组织效率，不是个体效率。

为什么大家都在忙，却出不了货？

每个人都在忙，强调的是个体效率，每个部门、每个人照顾的是自己的效率而没有去协作达成组织的目标。

当企业规模只有三五十人的时候，“各自为政”还能够勉强维持企业的经营管理。但当规模达到几百人、上千人的时候，“各自为政”的管理势必阻碍企业的发展。

个体的高效一定要建立在组织目标统一的前提下才能保证组织的高效。不然，你的企业就是在打乱战，做无用功。很多工厂仓库的半成品、呆滞品非常得多，根源就在于组织效率不高，或者说个体效率没有围绕着组织目标而行。

要点7：动力比能力更重要，活力比业绩更重要

企业老板的学历不一定是最高的，能力也不一定是最强的，但一定是企业里动力最强的。没有最强的动力，也不会创办企业了，更别说企业问题百出，却能决心坚持变革的。

活力比业绩更重要，如果你的团队没有活力，死气沉沉的，肯定没有业绩；如果他们充满激情地为事业而努力奋斗，那么，哪怕团队的成员资质平平，你的企业往往也能获得成功。

就像1862年的雨花台大战中，20万太平军竟然打不赢2万湘军，一个重要因素就是，太平军的流民太多。这些流民大多没有作战的动力和活力，投军只为了混吃混喝混日子。他们到了战场，往往是看到打得赢就打两下，打不赢就溜之大吉。这样的军队，怎么能打得赢目标明确、战斗亢奋的湘军？

要点8：管理动作的要素

管理动作有5个要素，分别是具体的、可测量、可实现、相关性、时间轴。

“具体的”就是谁、什么时间、干什么事。“可测量”指的是用数据和事实呈现业绩和问题。“可实现”就是可操作的，不能操作、不能落实的，就没什么用了。当然，我们做制造业的，本身做的就是实体经济，是社会体系当中最务实的一批人。“相关性”就是动作之间是一个链条，它们是相关联的，管理动作之间能够形成闭环。“时间轴”，强调的就是执行。

结语

要做好管理，不能只是停留在思想的摸透，更要在实际工作中摸透。正如前文所说，管理说容易也容易，只要围绕着核心、做好每一天的每一件小事就行；但说难也难，要十年如一日地去做，也要在时代的变化中积极作为。

版权声明：部分文章图片来源互联网，如有侵权，请联系删除。