​​ 2023屆各大高校MBA專業的提面即將開啟，孫老師繼續給大傢分享一些MBA面試中會涉及到的管理學知識，幫助大傢更好積累，為提面做好準備。

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我們等電梯時，常常有這種體驗：電梯間有A、B兩部電梯，等電梯的人很多，當A電梯停到一樓的時候，大傢蜂擁而上，但電梯空間小，還有些人進不去。其實，沒關系，搶先進入A電梯的那些人，未必會比等下一部B電梯更早到達自己的樓層。

AB電梯原理指，我們未必要與人擁擠在同一個“賽道”上， 學會開辟或等待新的“賽道”未必不是一個好的選擇。經驗告訴我們，進不瞭先到的A電梯，進B電梯也是可以的，“曲徑通幽”甚至“彎道超車”也許能獲得更好的效果。

案例二：DELL

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創立於1984年的戴爾公司(以下簡稱戴爾)，起初就是給客戶提供電腦組裝服務，先天在研發能力和核心技術方面與業界的IBM、惠普等公司有著較大差距。那麼，戴爾要想在市場競爭中占據一席之地，應該怎麼辦呢？是擠進A電梯，跟IBM、惠普一樣地砸錢搞研發，在技術的紅海裡拼殺，還是去找尋B電梯，實現藍海突破呢？

此時，戴爾堅定地選擇瞭後者。戴爾通過對計算機價值鏈諸環節的分析，發現在計算機的研發、組裝、營銷過程中，價值是可以分拆的，關鍵是如何在確保自身利潤的基礎上讓客戶的價值實現增值，或者說，在實現客戶價值增值的基礎上，也能讓自身價值最大化。

第一，戴爾實施按需采購配置、適時制造的生產模式。基於用戶個性化需求，戴爾公司必須按需采購電腦零部件，在最短的時間內生產並送到最終用戶手中。戴爾認為，在IT行業中，外購零部件是企業消除自身無法解決的問題的一種有效方式，在經營過程中所遇到的最關鍵也是最大的挑戰，就是存貨周轉速度。在快速迭代的電腦行業中，高庫存是一種巨大的風險，“電腦配件放在倉庫裡一個月，價格就要下降1到2個百分點”。

因顧客個性化定制所開展的與供應商的互動，在供應商的工廠完成主要的生產過程，加上零庫存管理原則，以及敏捷生產、及時交付和貨品的快捷轉移，為戴爾、 供應商及用戶三方創造瞭實實在在的價值。

第二，戴爾運用直銷模式，直接面對最終消費者，減少中間渠道，達到降低成本的目的，而實施面向大規模定制的供應鏈管理，更能幫助戴爾與供應商有效合作和實現虛擬整合，從而獲取高效率、低成本的優勢，達到瞭控制成本和優化流程的目的，讓戴爾的核心競爭力凸顯，成功實現“B電梯”逆襲，由此成就瞭戴爾的傳奇。2004年5月，戴爾公司在全球電腦市場占有率排名第一，成為2001- 2005年全球最大的PC公司。

案例二：日本精工

二十世紀四五十年代， 日本精工致力於追趕“鐘表王國”瑞士，但無論在質量上怎樣下功夫，都無法趕上瑞士表的質量標準。怎麼辦？是繼續尋找技術上的突破，還是另辟蹊徑？

經過慎重的決策，精工放棄瞭在機械表制造上和瑞士表的比拼，轉而投入巨資進行新產品的開發。經過幾年的“臥新嘗膽”，日本精工的新產品“指針式石英電子表”研制成功。連精工自己也沒有想到，這款走時準確、每日誤差不到15秒的電子表，一投放市場便引起鐘表界和整個世界的轟動，到二十世紀七十年代末期，精工手表的銷售量就躍居世界首位。

這兩個案例，證明瞭進入B電梯完全可以超越先進入A電梯而搶先到達自己的樓層。

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由此得出些許啟示：未必要一窩蜂地擠破腦袋去爭搶，先動不一定就先到，先到的也不一定能先得。

隨著經濟全球化的不斷推進，我國企業相較於國際市場中發達國傢的領先企業而言，有明顯的後發特征，也存在較大的實力差距。那麼，找到一條“後來居上”的道路，無疑是理論界和實踐界所共同希冀的。

我國40多年改革開放的實踐告訴我們，有很多經驗值得總結，當然也有一些教訓值得深思和汲取。人的成長也是一樣的， 每個人的成長都會遇到各種各樣的問題和麻煩，把問題解決瞭，把麻煩處置瞭，你的能力自然而然就提升瞭，工作自然也會順遂很多。有問題、有麻煩，並不是壞事，關鍵看你怎麼對待它們。有些問題是必須面對的的，是不能繞著走的，你要懷著歡迎的心態，去歡迎問題和麻煩，因為問題和麻煩是持續改善的種子，是超越別人的機會。當然，有些問題和麻煩，本是可以避免的，那盡量“繞著走”吧，因為人的精力和時間總是有限的。上不瞭A電梯，等一會兒，再上B電梯，很可能比上A電梯還會先到達呢。

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