2023屆各大高校MBA專業的提面即將開啟,孫老師繼續給大傢分享一些MBA面試中會涉及到的管理學知識,幫助大傢更好積累,為提面做好準備。
我們等電梯時,常常有這種體驗:電梯間有A、B兩部電梯,等電梯的人很多,當A電梯停到一樓的時候,大傢蜂擁而上,但電梯空間小,還有些人進不去。其實,沒關系,搶先進入A電梯的那些人,未必會比等下一部B電梯更早到達自己的樓層。
AB電梯原理指,我們未必要與人擁擠在同一個“賽道”上, 學會開辟或等待新的“賽道”未必不是一個好的選擇。經驗告訴我們,進不瞭先到的A電梯,進B電梯也是可以的,“曲徑通幽”甚至“彎道超車”也許能獲得更好的效果。
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創立於1984年的戴爾公司(以下簡稱戴爾),起初就是給客戶提供電腦組裝服務,先天在研發能力和核心技術方面與業界的IBM、惠普等公司有著較大差距。那麼,戴爾要想在市場競爭中占據一席之地,應該怎麼辦呢?是擠進A電梯,跟IBM、惠普一樣地砸錢搞研發,在技術的紅海裡拼殺,還是去找尋B電梯,實現藍海突破呢?
此時,戴爾堅定地選擇瞭後者。戴爾通過對計算機價值鏈諸環節的分析,發現在計算機的研發、組裝、營銷過程中,價值是可以分拆的,關鍵是如何在確保自身利潤的基礎上讓客戶的價值實現增值,或者說,在實現客戶價值增值的基礎上,也能讓自身價值最大化。
第一,戴爾實施按需采購配置、適時制造的生產模式。基於用戶個性化需求,戴爾公司必須按需采購電腦零部件,在最短的時間內生產並送到最終用戶手中。戴爾認為,在IT行業中,外購零部件是企業消除自身無法解決的問題的一種有效方式,在經營過程中所遇到的最關鍵也是最大的挑戰,就是存貨周轉速度。在快速迭代的電腦行業中,高庫存是一種巨大的風險,“電腦配件放在倉庫裡一個月,價格就要下降1到2個百分點”。
因顧客個性化定制所開展的與供應商的互動,在供應商的工廠完成主要的生產過程,加上零庫存管理原則,以及敏捷生產、及時交付和貨品的快捷轉移,為戴爾、 供應商及用戶三方創造瞭實實在在的價值。
第二,戴爾運用直銷模式,直接面對最終消費者,減少中間渠道,達到降低成本的目的,而實施面向大規模定制的供應鏈管理,更能幫助戴爾與供應商有效合作和實現虛擬整合,從而獲取高效率、低成本的優勢,達到瞭控制成本和優化流程的目的,讓戴爾的核心競爭力凸顯,成功實現“B電梯”逆襲,由此成就瞭戴爾的傳奇。2004年5月,戴爾公司在全球電腦市場占有率排名第一,成為2001- 2005年全球最大的PC公司。
二十世紀四五十年代, 日本精工致力於追趕“鐘表王國”瑞士,但無論在質量上怎樣下功夫,都無法趕上瑞士表的質量標準。怎麼辦?是繼續尋找技術上的突破,還是另辟蹊徑?
經過慎重的決策,精工放棄瞭在機械表制造上和瑞士表的比拼,轉而投入巨資進行新產品的開發。經過幾年的“臥新嘗膽”,日本精工的新產品“指針式石英電子表”研制成功。連精工自己也沒有想到,這款走時準確、每日誤差不到15秒的電子表,一投放市場便引起鐘表界和整個世界的轟動,到二十世紀七十年代末期,精工手表的銷售量就躍居世界首位。
這兩個案例,證明瞭進入B電梯完全可以超越先進入A電梯而搶先到達自己的樓層。
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由此得出些許啟示:未必要一窩蜂地擠破腦袋去爭搶,先動不一定就先到,先到的也不一定能先得。
隨著經濟全球化的不斷推進,我國企業相較於國際市場中發達國傢的領先企業而言,有明顯的後發特征,也存在較大的實力差距。那麼,找到一條“後來居上”的道路,無疑是理論界和實踐界所共同希冀的。
我國40多年改革開放的實踐告訴我們,有很多經驗值得總結,當然也有一些教訓值得深思和汲取。人的成長也是一樣的, 每個人的成長都會遇到各種各樣的問題和麻煩,把問題解決瞭,把麻煩處置瞭,你的能力自然而然就提升瞭,工作自然也會順遂很多。有問題、有麻煩,並不是壞事,關鍵看你怎麼對待它們。有些問題是必須面對的的,是不能繞著走的,你要懷著歡迎的心態,去歡迎問題和麻煩,因為問題和麻煩是持續改善的種子,是超越別人的機會。當然,有些問題和麻煩,本是可以避免的,那盡量“繞著走”吧,因為人的精力和時間總是有限的。上不瞭A電梯,等一會兒,再上B電梯,很可能比上A電梯還會先到達呢。
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