首先，瞭解世達，我們不能僅僅從五金工具的角度去解讀。

這也是為什麼很多國內品牌前赴後繼的爭相模仿世達的路線，至今卻顯有成功者，最大的問題就是看世達的角度錯瞭.

世達在中國市場成功的例子，我們更應該看成是丹納赫集團在全球范圍內的一個很小兼並收購並做成功的案例。

聊世達必然要先說丹納赫。2000年以後世達在中國市場大獲成功，然而彼時的世達應該不到整個丹納赫集團業績的2%。

丹納赫是全球最成功的實業型並購整合公司,也是“賦能式”並購之王。

丹納赫公司從1986年上市至今，經歷35年發展壯大，從一傢不起眼的信托公司發展成為世界百強的綜合性制造業集團。累計收購600多傢實業公司，在全球擁有37,000名員工。公司的科技創新產品及其服務在生命科學、醫療診斷、環保等領域享有極高知名度和市場地位。

通過兼並、收購，丹納赫的總市值已高達926億美金，在過去的30年中，丹納赫的股價表現超過標準普爾指數將近2000%。

所以我們幾乎可以這麼說，世達的成功，歸根結底是丹納赫的成功！

而現在世達的母公司APEX（艾沛克斯集團）則是丹納赫剝離瞭工具的業務與美國工業巨頭Cooper（庫珀）聯合成立的專註於全球工具領域的集團。

APEXCOOPER

現在的丹納赫集團開始剝離知名度較弱、規模較小的汽車業制造輪胎、工具和部件公司，重點收購涉足環境控制、電子測試儀器和精密電機的企業以優化資產配置。則更專註於我們這個時代更加高精尖的，更加領先的生命科學，醫療，環境及應用解決方案。

世達最初的前身是臺灣臺中地區做手動工具的周氏企業，

很多工具行業內的老前輩，特別是一些臺灣工廠的老前輩應該都是深有印象。 在被丹納赫集團兼並收購後，從此才一飛沖天，做到大陸地區手工具領域無人可及。

2018年世達工具在大陸地區據稱約12億元人民幣。牢牢把握住大陸地區手工具品牌的龍頭老大。

世達汽保

如果一定要總結一下世達的成功經驗，我們大體上可以從如下幾個方面去講

01 優秀的DBS並購管理體系與優秀管理隊伍

DBS，即（Danaher Business System）

藍色圓環的4P分別為 人才（People）,計劃（Plan）,流程（Process）,以及業績（Performance）。在人才方面，一般而言，丹納赫收購的新公司倆年內高管的置換率0-50%，這樣的人事決策基於倆個方面。

其一，盡職調查過程中管理人員的面試情況和管理人員的實際運營情況。

其二，在接管公司後，丹納赫會盡快擬定人事決策，包括剔除不可能成功或者不可能適應丹納赫文化的管理人員以及替補計劃。

這一次決策的成功，我們可以從歷任世達總經理的更換情況可以看出一二。

世達品牌在大陸地區快速的打開局面並獲得巨大的市場回報與第一任總經理李鋼浦的關系很大，甚至可以說是功不可沒。

李鋼浦於1991留學美國來卡羅萊納大學，並獲得國際工商管理學碩士，在進入世達之前曾任摩恩中國的總經理，並將當時的摩恩龍頭推成知名品牌。把這樣人作為中國區第一任總經理，可以說丹納赫還是很有人才戰略眼光的。（別說當時的留學生就是當時的大學生也是非常瞭不起的。）

李鋼浦在執掌世達後，為世達在中國的發展打下瞭堅實的基礎，搭建好瞭整個內銷的銷售框架，甚至可以說直接奠定瞭今天世達在手工具行業的地位。

李鋼浦歷任後，歷任總經理，夏岱，魏勇等，雖然沒有波瀾壯闊的發展，但是卻也保持瞭世達在行業的第一品牌的持續性，並沒有因為個人的離開導致的業績與團隊變動。

並且世達儼然成為瞭工具行業內銷人才儲備的黃埔軍校，後面陸陸續續做起來的一些品牌，或多或少都有世達人的影子。如李鋼浦在離任後，到瞭力易得（Endura）,並且也算獲得瞭較大的成功，在某一段時間甚至一度成為僅次於世達的手工具品牌，也直接成就瞭吳金虎，徐達民等內銷人才。現在的寶合工具也是基於力易得當年的團隊。（力易得又是另外有一個故事，有時間單獨講）

夏岱則去瞭史丹利工具任總經理，一直到現在也還是本行業內的喜利得亞太區任總經理。

但凡是均有其倆面性，這就是我們常說的平臺與個人能力的問題，這也是為什麼至今也沒有人能超越世達的原因。

舉一個行業內最直接的例子；國內緊固件最大的工廠嘉善“晉億集團”，曾經在世達挖瞭整個團隊過來，花重金打造“晉億工具”力圖再造一個世達， 當時各種展會，各種營銷，一時風光無倆，卻在一年後徹底的幾乎銷聲匿跡。

平臺與個人的關系顯而易見。

晉億實業c1bc2a754c1d2c1f786e49a27be0d490晉億工具

02 符合實際的戰略眼光與計劃

丹納赫正式把世達作為大陸地區的推廣品牌為1997年。

當時註冊的世達商標還是繁體字的“世達”，並把丹納赫集團下面的另外一個品牌MATCO的LOGO作為世達的LOGO。

86e7d8156ee25217037fcb61cccac72dMATCO TOOLSSATA 世達

彼時的中國正在如火如荼的進行改革開放，90年代的中國不消說工業品品牌，就是在消費品行業的品牌都還在處於萌芽階段。 那時候的中國，可能很大一部分人還沒有解決溫飽問題。

總設計師的改革開放中國人口密集型的制造業

但是隨著中國制造業讓人咂舌的極速崛起，事實證明世達選擇的這條路無比正確。

那時候的中國一天一個樣，隨著日益發展的制造業，更多的先進設備被引進，產能在逐步遞增，對各類維修，養護工具的需求越來越大，越來越高端。 世達品牌的高端品質定位與全系列手工具產品線的完美結合，剛好滿足瞭市場的這一巨大缺口。幾乎與中國制造業的發展節奏完美契合。

並且在當年人們對品牌概念還不是那麼強的情況下。率先在中國提出瞭，在國外並不新鮮的“終身保用”口號，這一句口號，可以說算中國工具行業裡程碑一般的存在。

從此世達品牌更加深入人心。

世達 宣傳語

世達品牌的塑造是非常成功的，但品牌這個東西，從社會主義角度看，馬克思和盧卡曾經都講過，資本追逐利潤是資本的原罪，而品牌，正是資本主義消費社會制造出來的剝削手段，你買幾千上萬的品牌，裡面搞不好八成以上是品牌附加值。消費品品牌可能會由於資本營銷制造的虛假需求，會有太多的價過其實的東西。

馬克思d53d58abc4c3790d1a6284c907701384資本論

但工具作為工業品品牌，則承載的更多是一部分人對其產品以及服務的認可，是一種品牌商與顧客購買行為間相互磨合衍生出的產物。

世達之後內銷圈如雨後春筍般的成立瞭無數手工具品牌與其他國外品牌的進入，但是卻沒有一傢能走出世達搭建的產品類目與營銷框架。

03 極其完善的供應鏈與品控體系

談到這點，大傢必須清楚到知道一個前提，如世達這種擁有如此繁雜產品線的品牌，其產品都不大可能是自己生產，絕大部分產品都來OEM貼牌。

什麼是OEM，即品牌商自己不直接生產產品，而是利用自己掌握的關鍵核心技術，負責設計和開發新產品。自己則掌握銷售渠道。大傢所熟知的富士康就是最典型的OEM代工廠。

縱觀整個世達的產品線，除瞭汽修設備外，手工具可能大概隻有不到五個產品類別是自己生產的。

如：世達最拿手的產品--套筒，是世達工具在上海的工廠自己生產的。

如：活動扳手，則是他在山東五蓮縣的“山東艾沛克斯工具”生產的，不過由於他五蓮工廠的管理問題，產能一直有限，很大一部分的活扳手都來自於海鹽星辰工具廠OEM。

套筒活動扳手

然而說起來很簡單的OEM貼牌生產，實際上在中國高度成熟的OEM貼牌產業內，找到適合自己的供應鏈並非易事，特別是互聯網如此發達的今天，找到一傢工廠不難，但是要想與供應商建立起高度密切配合的方式卻是遠遠沒那麼容易，這裡面涉及到，是否會有合適的價格，良好的品控與準時的交付，以及更重要的雙方的配合程度 。

牽一發而動全身，一個條件滿足不來,都可能造成品牌商整個營銷計劃的破產。

通常來說一個品牌的成功離不開工廠供應鏈端的支持，而一個工廠的成功同樣來自品牌方的培訓，監督，引導的打造。

比如；TTI的Milwaukee的品牌是一些開明的工廠爭相合作的品牌，與這種品牌商合作賺錢是次之，更重要的是品牌方給到廠方的生產，技術，品質指導，監督跟培訓都是隱形的財富。

但是截止目前為止，雖然產業升級的口號喊瞭很多年，中國滿眼望去制造業還大部分隻是低端，低門檻的粗加工為主，所以好的工廠成瞭品牌商爭相下訂單的對象。

比如杭州建德的乾潭，號稱螺絲刀之鄉，但是舉目望去大部分工廠都是作坊形式的小工廠，真正的大工廠一個巴掌數的過來（如建德遠豐，建德斐凌等），還有一些非建德的螺絲刀大工廠，如，嵊州三鼎，慈溪誠佳，上海歐維斯等，那自然而然大品牌都會集中在這些大工廠裡。

長久以往，就會存在“小工廠找不到客戶，大品牌找不到工廠”。

世達由於在中國市場搶占到瞭絕對的先機，也由此培養瞭很多與自己關系密切的供應商，世達貼牌的這些OEM供應商裡，雖然算不上傢傢都是行業頂尖，但至少基本都在行業份屬非常前列的工廠。

比如上面提到的螺絲刀，世達螺絲刀OEM貼牌就來自於-至少我認為的行業做螺絲刀最好的倆傢工廠，“嘉善永航”，“昆山義成”。 但是這些工廠往往因為名氣夠大，訂單應接不暇，價格非常高，這時候供應商對品牌的支持就尤為重要。

一些二流品牌就會知難而退，退而求其次選擇一些二流的供應商，那麼造成的最直接後果就是質量的不穩定。

世達的丹納赫背景，使世達還擁有瞭非常完整的品控體系，從前期的選廠，中期的審廠/過程檢，到後期的出貨檢驗，都是一套完全獨立於采購系統的體系。

質量部門在這些流程中有足夠的權威，促使工廠進行品質的持續改善，並有著嚴苛的交貨驗收標準。這在這些中國品牌的老板一言堂式的管理看來，似乎沒法想象。

04 一以貫之的銷售渠道保護

說到這點，我們同樣必須知道一個前提。

在五金行業最有權威的國字頭全國工商聯五金商會裡，那些理事，或者秘書，副會長裡面，不誇張的講，可能至少一半或者一半以上都是世達工具在當地省份的總代理。

世達工具的崛起也直接成就一大批五金工具內銷的公司與個人.

比如世達上海的總代理，上海耐思工業成套設備有限公司據行業內的一些可靠數據稱，耐思光每年銷售世達的金額就在2個億左右。

如；杭州漢科，蘇州德順等都是世達千萬上億級經銷商。巨大的利益，無不讓人眼紅，但是銷售渠道的保護也同樣重要.

而世達卻很少更換當地省份的總代理，而更多的是在幫助，當地的總代理完善當地的經銷網絡，並協助推廣。 並且制定瞭嚴格的價格體系，以及防竄貨措施。 這種做法當然也得到瞭經銷商們的鼎力支持。也為同行們所嘖嘖稱道。

後記

說瞭這麼多世達的好，我們也來說說世達存在的問題

01 世達產品線

前面說過世達的產品線，雖然大部分都來自質量前列的供應商，但是也有部分產品的質量也著實不敢恭維。

譬如他的耗材，部分電動工具，開孔器，鉆頭等，確屬國內二流工廠生產的。質量也確實都是很一般化。特別是隨著諸多高端的品牌進入市場，世達的高端定位會不會不保？

02 世達的產品設計

世達的產品設計，樣式其實真的並不見得非常新穎與高端。

在我們審美日益提高的今天，世達部分產品的外觀設計，以及其特有的綠灰搭配，不得不說有些low。高端大氣的產品，市場上層出不窮。

事實上，個人認為史丹利的產品就比世達好看的多。

03 競爭對手的日益強大

比如史丹利，比如波斯一大批國產品牌，史丹利在中國市場緊追世達其後。

史丹利作為全球手工具老大，自然不缺產品，但是史丹利在中國的管理團隊確實有問題，也從側面說明臺灣人的管理,臺灣人的采購渠道，是不是已經不適合大陸瞭呢？

如果史丹利不解決這個問題，他這個千年老二也當定瞭。

史丹利工具

04 世達內部領導層中方管理人員的影響力正在加強

看起來好像是好事一件，其實未必，一個跨國公司的成功必然是靠的是平臺的管理與人才，而人才沒有膚色，語言，男女之分，能者居之. 某一方特定的因素太多，感情太多必然會導致這個公司全球化人才流動的缺失，管理制度的缺失. 這種苗頭未必是好事.

END

同時勉勵我們國產的品牌，真正想做大，做強，做一個百年品牌單靠國內市場是遠遠不夠的。

必須走出去，打入世界市場，擁有世界市場，做一個世界品牌，如“華為”。

在這裡本想誇下巨星科技在海外的諸多收購動作，但是最近收購的力易得（Endura）令人十分費解，力易得被人釜底抽薪之後，剩下的其實隻是差不多一個並不是很值錢的空殼，而巨星科技在自己本身品牌“鋼盾”都做得稀爛的前提下，對同樣也是稀泥扶不上墻的力易得進行收購，實在讓人費解。

同時也呼籲我們有足夠能力的工具們企業傢們，我倒是建議可以收購一些國外二線大牌，比如前段時間被拋售的IRWIN，CRAFTSMAN, LENOX等，這種雖然不是超級大牌，但是卻底蘊十足，對於拓寬國際市場，提升自身形象，有著得天獨厚的影響力.

CRAFTSMANLENOX