張德兆，智行者董事長&CEO

• 清華大學博士、博士後、教授級高工
• 清華大學創新創業企業導師
• 多項智能汽車國傢標準、智能網聯汽車發展路線圖主要起草人
• 曾領導多項ADAS算法及系統開發並實現量產配套
• 在清華大學積累超過百萬公裡路測裡程的數據經驗

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文 | babayage

編輯 | 笑 笑

坐在街角幻想的少年

盡管童年時傢境貧寒，張德兆卻很懷念那個有大把時間可以浪費的年代。

同學們放學休假後走街串巷、奔跑打鬧，他偏喜歡坐在街角發呆，能一個人從天亮坐到日落，時不時會與腦海中天馬行空的念頭相視而笑。

另一大愛好就是看書。買書對張傢來說是筆不小的開銷，幸好班上有位同學傢裡開瞭一間書店，從念書到高考就沒覺得學習難的張德兆動起瞭心思，“我輔導你做作業，你傢的書借我看看”。這一“創新商業模式”加持之下，張德兆結識瞭金庸、古龍，在他們構建的幻想江湖中逆天改命、替天行道。

他最喜歡的兩個人物是郭靖和李尋歡，前者教會他何謂傢國，“那時候不理解郭靖為何死守不退，隱居桃花島何不美哉？長大後才理解什麼叫‘俠之大者’”；後者教會他，人生中有些事不能放下，而為瞭這件事，可以放下其他所有。

至於童年夢想，“廣東人傢比較務實，要麼升官、要麼發財”。那個年代的梅州娃娃心中，香港就是宇宙的中心，人這一生活破天去也就是李嘉誠們的模樣。張德兆的傢鄉大埔縣離李嘉誠的祖籍潮安隻有幾十公裡路程，港商回饋鄉裡修橋鋪路、造醫院蓋學校，十裡八鄉都要敲鑼打鼓、鞭炮震天。

在一片鑼鼓喧天中，張德兆萌生瞭第一個夢想：“當時我想，我要成為這樣一個人，一個能夠幫助到鄉裡鄉親的有錢人。”

懷揣著這一夢想，高考時張德兆填報瞭清華經管，在老師“你不能隻填一個專業”的呵斥聲中，隨手補填瞭汽車專業。

惡趣味的命運之手扳瞭道岔，張德兆被清華汽車專業錄取，他倒是看得很開，“汽車專業也不討厭，讀瞭再說”。

未曾想，從本科到博士，張德兆在清華汽車專業一待就是9年。

落後又如何？追！

2002年，張德兆入住清華園。他眼前鋪陳的風景滿篇荒涼，是中國汽車制造工業與國外先進企業相比落後起碼30年的巨大差距，是一眼看不到盡頭的絕望。尤其對於清華大學汽車專業的頂級學子來說，這種絕望具體得刺心刺眼：某車廠招工，碩士生，工資6000元/月，提供雙人宿舍，本科生3000元/月，提供四人宿舍，隻有博士生才享有單人宿舍的特權；本專業畢業生往往畢業便轉行，互聯網和金融方向是首選，一位頗有成就的學長拿到瞭跨行業Offer，頭都不回轉身就走，隻為對方提供瞭20萬年薪；另一位博士生學長畢業後進瞭車廠，負責標定工作，“本科生就能做，這完全是資源浪費”……

行業落後，導致人才凋敝。哀鴻遍野之下，張德兆卻成為瞭罕見的異類，隨著研究能力不斷提升，全球考察、調研的眼界越開闊，同儕大都在無可辯駁的巨大差距下產生無力感，他的胸膛中反而點燃瞭一支火把：“差距確實大，可追趕空間也大，能不能通過一代又一代人的努力，把這個差距縮小一些？”

“有些事，總要有人做。”清華的學校領導和汽車系領導十分重視汽車方向的學術建設，“中國是汽車大國，但不是汽車強國，清華學子能不能做些什麼？另外，學校領導常說，清華的學生，要上大舞臺，要去祖國最需要的地方。這兩句話對我影響很大。”

帶著被充分激發的雄心壯志和報效祖國的滿腔熱血，張德兆立下志向，誓要通過自身努力，為提升中國汽車工業的技術水平貢獻力量。

2011年，博士畢業後的張德兆決定創業。幾位志同道合的同學，帶著導師的鼓勵和一腔孤勇，以“幾乎什麼都不懂”的赤膊狀態殺進瞭殘酷的商界戰場。

第一次創業，一個坑都不少踩

事實證明，沒有人能違反創業定律：不會的必將吃虧，不懂的定要踩坑——即便你是清華博士。

第一次創業的教訓過於慘烈，以至於張德兆在所有采訪中都隻會一筆帶過。言語片段中拼湊得知，初次創業的構思，是為車廠提供碰撞預警、車道偏離、360度環視及自動泊車等系統產品。

“人隻有經歷痛苦才能成長，第一次創業期間我每天都很痛苦，所以成長得比較快。”張德兆笑著說道，“融資、拓客、銷售、管理、采購……每個詞都認識，但都不知道如何去做”。

知道要有財務，可連出納和會計都分不清；融資以為是道簡單的數學題；體會到瞭什麼叫酒桌上才能談下來生意，平日滴酒不沾的張德兆，第一次體會到宿醉後的頭疼欲裂……

2014年，張德兆又變回瞭那位在老傢街邊發著呆、成天不發一言的少年，每天上午忙完瑣事，下午就啟動自閉模式、苦思未來之路，“核心話題是：做車廠的供應商不僅累，還要面對每年降價的壓力。新模式在哪，它長什麼樣，下一步究竟該怎麼做？”

他尋找到的最終答案是：獨立探索自動駕駛技術商業化之路。

二次創業：四大原則錨定戰略方向

智行者創立於2015年，彼時無人駕駛、自動駕駛尚未成為資本寵兒，“我們確實沒什麼背景，但這個時代就是我們最大的背景。”張德兆回憶道。

技術型創業者在企業啟動階段，大都會選擇“以項目碰觸場景、以服務內容作為產品沉淀的營養池”這一模式，但智行者脫胎於項目制的前身，深感這一模式在汽車行業內不具備可持續性，於是主動斬斷臍帶，在最初的一年時間內，開始瞭字面意義上的閉門造車。

閉門不是閉眼，基於張德兆對自動駕駛這一領域的深刻洞見，二次創業的智行者團隊早早便確立瞭明確的戰略定位以及戰略原則，張德兆將其歸納為四點：

首先，技術可達，技術可達的標準是去掉安全員，“隻要還需要安全員都不叫真正大的商業化落地”。

第二，市場規模足夠大，在張德兆看來，每一個場景的復雜程度、整體投入及一定時間內達到的滲透率等都是相當的，因此，市場體量越大，帶來的商業回報也就越高（筆者註：“尺度不變性”的成功應用，並不常見，重點分享）。

第三，社會基礎設施要完善，比如法律法規、保險、民眾接受程度等。

最後，無人駕駛技術要能真正幫助到這個行業，在汽車行業深耕多年，張德兆深知其中山高水深，“每個細分領域都有非常深的know-how，我們的優勢在於自動駕駛技術本身，而不在於各個行業的專識，因此，智行者更希望用無人駕駛技術對傳統行業賦能，而非顛覆”。

創業企業，創始團隊達成戰略共識的過程中難免有不同意見，比如，為瞭兼顧商業化和數據積累，張德兆決定“降維發展”，將場景應用定位到低速封閉空間，而摩拳擦掌、信心爆棚的技術團隊在策略取向上明顯激進，希望一步到位、做開放公路上的無人駕駛。

“我理解大傢的心情，打個比方就是清華博士去當幼教，大傢很難接受。但決策者一定不能迷茫。”經歷過挫折洗禮的張德兆展現出瞭當仁不讓的領導者擔當，“我承擔最大的責任，為決策結果負責，避免過多時間浪費在爭論上”。

條條大路通羅馬，但消耗的日程有短長。準確的定位、堅定的取舍、節制的技術風險取向，幫助智行者從默默無名的行業新丁，快速成長為行業內公認的頭部玩傢。2016年，一傢車廠找瞭某上市公司做車，智行者以備胎、陪跑的身份參與其中。展示現場，上市公司的車兩小時一趴窩，智行者的車在10天內零故障、零失誤。

一戰成名。

從軟硬結合到數據為王

如今回望智行者發展之路，張德兆展現出強大的戰略判斷力居功至偉。評價戰略判斷力高低，一看駛入無人區、盲視野時的方向選擇，二看如何在紛繁蕪雜的噪音中識別核心變量，準確迭代。

起步之初兩年時間，智行者主要以軟件技術為主，但在發展過程中張德兆逐漸意識到瞭幾道難以跨越的關卡：第一，客戶車廠的集成能力普遍不足；第二，To B浪潮尚處初期，國內客戶對軟件的付費意識尚未完全激活，“很多人都覺得你是軟件就該免費”。

為瞭實現端到端的功能交付，並且迎合客戶“硬件才值錢”的心智認知，2017年，智行者正式決定啟動硬件產品戰略。“真的做下去之後發現，軟件、硬件之間存在長期互相優化、互相耦合的過程。有時候軟件搞不定、隻能提升硬件，有時候硬件搞不定、隻能去優化算法，軟硬件一體是條正確的路”。

如是數年，隨著人工智能技術應用越來越成熟，智行者意識到數據的重要性，戰略再次升級，“我們自己開發瞭一個自動駕駛數據閉環系統，從而形成由算法、算力、數據構成的AI時代自動駕駛大腦鐵人三項。智行者的數據部分，在全國全行業內覆蓋的場景最多，既包含開放的結構化道路場景，又包含半封閉非結構化的場景。盡管算法、算力非常重要，但我們認為，未來的核心競爭力不在算法，在自動駕駛領域，大傢的算法和技術架構都會趨同，決出勝負的一定是數據”。

將數據並入戰略核心要素，此舉對智行者產品方向和場景選擇產生瞭非常直觀的影響。自動駕駛行業獲取數據無非兩種模式，一種是依靠自己養測試車隊來獲取，但張德兆認為這種模式成本高、速度慢，“每臺車成本就大約一百萬，再加上每年的運營成本，而且邊際效應衰減非常快，數量上也很難擴展”。

第二種方式靠產品實際使用，即最開始時給客戶開放一個低版本軟件，客戶在實際過程中通過不斷返回數據、進行算法的迭代，通過OTA（Over-the-Air Technology，空中下載技術）的方式給客戶提升功能，從而獲得更多相應的應用場景，數據和算法實現正向的螺旋。

智行者選擇瞭第二種，決策的核心原則之一是盈利，“我們是商業化組織，一定要考慮盈利。多場景的商業化落地意味著更低的成本、更快的速度獲取更加豐富場景的數據，這也就意味著像我們這樣的自動駕駛公司未來的生存”。

基於這一判斷，智行者的場景選擇視野開闊瞭許多。

廣積糧，持久戰，農村包圍城市

談起自動駕駛大多人會想到乘用車、出行服務，但在智行者看來，自動駕駛技術恰恰可以拓寬“駕駛”的商業邊界，除瞭出行行業外，環衛清潔、物流配送、消防、邊境安全、國防作戰……都是基數廣闊兼具深度的高價值場景。

張德兆形象地將出行場景形容為“城市”，其他場景則是智行者的根據地、糧倉，熟讀《毛選》的他規劃瞭自動駕駛行業“農村包圍城市”的發展路線。

最初圈定的兩個根據地是環衛、物流，場景遍佈全國、行業規模巨大，但物流行業拓展時遭遇瞭一些“算賬不太合適”的問題，於是及時調轉方向，並最終在特種車領域開疆拓土、穩住瞭局面。

環衛+特種車兩大根據地，既能不斷產生數據，又能帶來正向的利潤貢獻。張德兆十分關註造血能力，源自他對資本市場和自動駕駛行業的充分瞭解，“資本退出的周期一般是5-8年，但自動駕駛行業是場馬拉松，註定要跑很長時間，如果不能自我造血，當資本決定退出的時候會發生很多麻煩事，甚至帶偏瞭發展方向，這是我不希望看到的。”

在張德兆的堅持下， 2018年之前智行者一直處於微盈利狀態，之後幾年因快速發展而出現賬面虧損，但其造血能力一直保持在行業內第一梯隊。

企業治理：

奮鬥≠勞動，奮鬥必須有成果

眾所周知，科技創新型企業往往意味著管理、治理難度偏高。作為一傢處於快速發展期、人員規模突破400人的高新技術企業當傢人，張德兆對於企業治理有著自己獨到的理解。

首先，不讓奮鬥者吃虧。對於基層員工多談實際利益，少談發揚風格，不讓奮鬥者吃虧，“但奮鬥不等於勞動，創造出有價值的成果才是真正的奮鬥，管理層要和員工就成果產出達成共識，獎懲一目瞭然”。

其次，多打仗，人人有挑戰、人人上戰場，“不打仗憋在傢裡就會出問題”。

第三，對於核心團隊，張德兆信奉馮侖的“排座次、分金銀、論榮辱”。排座次，一個關鍵崗位隻能有一個人擔當，大傢各司其職；分金銀，在利益的分配上，張德兆從不計較個人所得，盡可能優先滿足袍澤弟兄；論榮辱，在張德兆看來是最容易被忽視的一點，“核心團隊都是人中龍鳳，對人生的要求除瞭利益，還有榮譽”，因此他十分註意核心團隊成員個人榮譽、個人成就的積累，並將智行者團隊獲得的榮譽輪流分配給創業夥伴。

希望未來有餘力幫助更多少年

2021年，智行者交出瞭亮眼的商業化成績單，收入是上一年的3倍之多。具體在業務端，繼拿下T3出行100臺Robotaxi訂單，又敲定100+臺xPatrol無人巡邏車訂單。同時，智行者也與廣汽研究院簽署瞭戰略合作協議，與北汽也有項目進展。

同時，在北京冬奧會上，智行者被選中為服務商。3款搭載智行者無人駕駛大腦的無人車——Robotaxi、蝸小白清掃車、大型清掃車都進入瞭冬奧園，成為瞭2022年冬奧保障團隊中的重要參與力量，向世界展現中國“科技冬奧”的魅力。

捷報頻傳，智行者也被業內稱為“跨越式成長模式的代表”，可張德兆並沒有因此動搖戰略定力，“馬拉松的判斷沒有變，目前隻跑瞭5公裡的結論也沒有變”。

走出近乎半生，張德兆的內心卻還保留著不變的底色：依舊喜歡讀書，依舊希望實現童年時的夢想，在鑼鼓喧天中為自己捐建的學校、圖書館剪彩。

當然，還有成為成功商人的夢想，“有天和我愛人聊天，我說覺得自己還有機會成為商業巨子，因為我有口音嘛，她問我，為什麼你想當商業記者（笑）？”

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