托尼·法德爾的《創造》
主要觀點
- 創新的核心：托尼·法德爾認為創新的核心在於解決問題、滿足需求、並運用最合適的技術、材料和設計方法來實現客戶的目標。
- 從用戶角度出發：站在用戶的立場，深入研究用戶需求、實際情況和情感體驗，以便發現並解決關鍵問題。
- 簡單易懂的設計：托尼·法德爾主張通過簡單易懂的設計，讓用戶能迅速理解和上手產品。
- 重視原型與迭代：通過制作手工或數字原型，並反復進行試驗和修改，有效過濾出糟糕想法並優化解決方案。
- 永遠保持好奇心和學習欲：在創新過程中，保持開放思維、對新技術保持好奇，並不斷學習、積累知識和經驗，提高自身能力。
學到的方法與策略
- 關註細節：在產品設計中，細節決定產品質量。托尼·法德爾強調仔細觀察、分析和思考以完善產品細節。
- 協同工作和團隊合作：托尼·法德爾認為一個成功的設計項目需要團隊成員在創新觀念、技能和領域知識等方面取長補短，優勢互補。
- 不斷反思和改進：對每個設計過程和結果進行定期反思，以便及時調整策略，不斷改進、優化設計方案。
啟示
對於產品設計、創新和制造行業的從業者，以下幾點可以為他們的工作帶來啟示：
- 專註於解決實際問題，將用戶需求作為首要考量。
- 註重簡單易懂的設計，讓用戶能快速適應和運用產品。
- 保持開放思維，勇於嘗試新的技術、材料和方法，不斷擴大知識面和經驗。
- 重視團隊合作，匯聚各方專長，共同完成項目。
今天要為你解讀的書，是托尼·法德爾的《創造》，副標題叫“用非傳統方法做有價值的事”。
說到這本書的作者托尼·法德爾，曾任職於蘋果，被稱為iPod之父，也是蘋果手機iPhone的主要設計者之一；
後來他辭職創業，成立智能傢居公司Nest，並被谷歌以32億美元的價格收購。
到瞭2010年，法德爾又成立瞭投資咨詢公司Build fund，累計為超過兩百傢初創公司提供創業資金和咨詢服務。 而這本書，堪稱法德爾幾十年職業生涯成事心法的集合和濃縮。
法德爾之所以能夠獲得如此的成就，成為消費電子產品設計界的教父級人物，源於他靈活開放的思維模式，和對於設計創意的熱愛。這些特質，讓他在谷歌和蘋果，這兩傢文化氛圍截然不同的公司裡都能如魚得水，大放異彩。
在書中，法德爾回顧瞭自己三十多年來在消費電子與投資咨詢界摸爬滾打的經歷，一口氣為我們講述瞭自己的產品設計理念、管理與經營之道、與創業有關的經驗和感悟，以及作為前輩給年輕人提出的迅速成長之道。
雖然本書設定的核心讀者，是那些準備投身創業的年青一代，但法德爾自己說，這本書適用於任何想要搞點新名堂，追求更上一層樓的人。
首先，對於那些剛從學校畢業，躍躍欲試，準備開啟人生新篇章的年輕人，法德爾在一開篇就寫下瞭自己關於成長的第一個寶貴教訓：學會失敗。聽起來是不是有點當頭一棒的感覺？不過，法德爾這樣說的目的，並不是要打擊年輕人的信心，而是告訴他們，在我們剛剛獨立踏上人生之路的時候，不要懼怕失敗，因為這時我們的決策錯誤還不會造成太大的損失，試錯成本較低，而且還有充足的時間來自我修正，所以，不僅在失敗時要保持平常心，還要把失敗當作自己探索未來的寶貴試錯經歷，盡快從中吸取教訓。
法德爾回憶說，自己年輕時代犯下的第一個錯誤，就是憑著自己身為技術極客、立志顛覆世界的一腔熱血，在大學畢業後不久，就加入瞭一傢名為“通用魔術”的技術初創公司。“通用魔術”的創始人是大名鼎鼎的蘋果公司明星員工阿特金森和赫茲菲爾德，通用魔術一開始集中力量開發的新產品，原型是一個叫掌上水晶的炫酷設備，在當時非常有未來感，可以說是iPhone的最初雛形；這是一款擁有觸摸屏的移動電腦，它能玩遊戲、發傳真，甚至進行簡單的在線購物。在公司創始人的履歷和產品超前的概念加持下，“通用魔術”獲得瞭上千萬美元的風險投資，被各種IT媒體和觀察傢吹捧為顛覆微軟的未來龍頭企業。
剛剛進入職場的法德爾，幹起活來可以說是上瞭發條一樣，每周工作時間能夠到120個小時，因為公司的創始人，是自己崇拜的偶像，研發的又是一款非常有蘋果基因的顛覆性產品。然而，遺憾的是，最終這款產品以索尼“Magic Link”的名字量產上市時，卻遭遇瞭慘敗，總體銷量隻有三千到五千臺。 在書裡，法德爾幽默地說，在通用魔術工作的這段日子，自己大概犯瞭成年之後的頭4000個錯誤，但是法德爾卻覺得，自己從這一段失敗的經歷中收獲頗多，因為他能夠和一些IT產業最具天賦的前輩一起拼命工作，獲得瞭許多寶貴的經驗教訓，比如他之後一直秉承的產品基本設計原則——用戶需要看到你的產品，能夠解決他們當下面臨的真正問題，而不是在遙遠的未來出現的某個困擾。
說到這裡，法德爾就告訴年輕人，如果你心懷遠大理想，那麼剛剛步入職場的時候，一定要找一傢能夠真正解決消費者需求痛點，快速發展的公司，不要糾結職位和待遇。因為這樣的工作機會給瞭你一個寶貴的機會：和公司一起加速成長，熟悉這項業務具體落地環節；哪怕和他一樣，與公司一起踩瞭大坑，那你也可以通過排除和歸謬法，來洞悉產業發展的正確大方向。所以，離開通用魔術後，法德爾並沒有選擇投身大熱的互聯網公司去淘金，追逐財富，而是加盟飛利浦，繼續留在IT硬件產業中。他說，索尼Magic Link的失敗，和同時期另一款掌上設備Palm的成功，都讓他深刻意識到，在臺式電腦和手機之間，消費者很可能還需要另一種電子硬件，它的成長空間和市場份額都會非常可觀，用法德爾的話說就是：“如果你對某件事情充滿熱情，而且這件事在未來能解決某個大問題，你一定要堅持到底。如果有一天，你真的能夠解決一個真實的問題，而世界也做好瞭接納的準備，那麼你也就離成功不遠瞭。”所以，法德爾在飛利浦，繼續堅持自己癡迷的事情，就是參與電子產品設計的全過程，從硬件到軟件，從工業美學設計，到網絡適配。這些寶貴的經驗，在法德爾後來被蘋果找去研發iPod的時候，都派上瞭用場。
接下來，法德爾要告訴我們，年輕人自我成長的第二個經驗，那就是，要選對導師去跟隨，因為偶像的力量是無窮的。法德爾人生中遇到的第一批導師，就是“通用魔術”的創始人，阿特金森和赫茲菲爾德，他們曾參與瞭蘋果公司明星產品“蘋果2”，以及麗薩和麥金托什個人電腦的研發。法德爾說，如果有一傢人數在30到100人之間的小公司，高層團隊裡有業界技術大拿或者引導者級別的人物，那這樣的企業，也許沒有特別吸引人的薪酬福利，但也沒有重床疊架的公司層級和復雜的辦公室政治，絕對是年輕人開始職業生涯的最佳之選。
當然，並不是所有人都能幸運地在自己的職業生涯初期，和這樣的行業領袖或者巨擘共事，那該怎麼辦呢？法德爾給出的答案簡單得令人吃驚，但實踐起來卻很有難度，那就是：去收集信息，利用社交媒體等一切渠道，去關註那些在你感興趣的領域中出類拔萃的精英和開創者，然後克服自己的羞恥心，向他們提出困擾你的專業問題，或者分享你自己的小創新和發現。在本書中，法德爾以自己為例，現身說法，說自己也很可能會忽視社交媒體或者郵箱中的陌生人來信，但是如果有一個人，哪怕他名不見經傳，但他和自己身處同一個行業，而且還持續不斷地和自己分享有質量的信息和洞見，那自己也會重視起來，和他建立固定的聯系，甚至為他寫推薦信，或者提供一個工作崗位。
接下來，法德爾要教給年輕人的第三個成長經驗，就是跳出慣性思維。這條經驗可能對於經常研讀自我成長類著作的用戶，聽起來有點太尋常瞭，但是法德爾根據自己在消費電子產業多年摸爬滾打的經驗，把它細化成兩條非常接地氣、具有可操作性的建議：首先，向前看，不要隻盯著當下的截止日期或者項目，而是要關註接下來幾個月內的各種節點，以及自己在這個公司裡的最高任務和使命，通過一個個項目的推進，來反思復盤，自己的最高任務和完成它的路徑，是否被這一連串項目驗證為正確。
其次，就是向周圍看，和公司其他部門的人員交流，瞭解他們的觀點、需求和顧慮，然後從嶄新的角度來審視自己的工作與產品。個體提高自己認知決策能力的重要途徑，除瞭向專傢大牛進行請教，其次就是要保持信息來源的多樣性，企業中那些最具創造力的員工，未必是那些專業水平最強的人，卻往往是那些是和跨部門同事保持強聯系，接觸到更多想法和信息流的人。
在書中，法德爾就現身說法，舉瞭一個自己在“通用魔術”工作期間遇到的例子。他和負責市場營銷的同事特雷茜吃工作午餐，資深產品經理出身的特雷茜就向他發起瞭一系列挑戰，比如，為什麼程序員要在Magic Link的電子郵件接收界面裡加入一個沒有實際功效、會到處移動、純屬炫技的動畫表情符號。隨後，特雷茜又毫不留情地提出更多的質疑，從而讓法德爾意識到，自己和設計團隊其他人出於所謂的工程師本能，在產品上搞瞭很多自我感覺良好，但是普通用戶根本用不上，或者不在乎的功能，從而導致Magic Link已經五次推遲發佈日期瞭，更關鍵的是，法德爾和設計團隊在這些無用功能上花費瞭太多時間成本，而很多用戶真正關心的核心功能，比如WIFI連接，反而被忽略瞭。
第二部分
說完瞭法德爾的成長之道，我們再來看看法德爾在幾十年消費電子產品研發生涯中，總結出的產品設計錦囊。
首先，讓我們回到法德爾進入IT產業之後，參與開發的第一件重要產品，索尼的Magic Link。剛才大傢可能也聽到瞭，這是一款失敗的產品，但是它到底失敗在哪裡呢？法德爾事後總結說，這件失敗的產品雖然炫酷，但卻忘記瞭一個基本點，那些大多數不懂技術的用戶，才是購買消費電子產品的基本盤。 由此，他得出瞭自己設計消費電子產品的第一原則，也就是用戶需要看到你的產品，能夠解決他們當下面臨的真正問題，而不是在遙遠的未來出現的某個困擾。 法德爾說，如果你解決的不是一個真正的問題，那麼你就不可能掀起一場革命。在本書中，他激烈批判瞭近幾年投資熱錢瘋狂追捧的AR，也就是增強現實技術眼鏡。因為現有技術，根本不能實現它許諾的願景，消費者也根本沒有一個購買它的理由，找不到一個明確的應用場景。相反，網約車平臺卻是一個能夠實實在在解決人們當下出行需求痛點的好發明。
所以，在被蘋果公司挖來設計iPod的時候，法德爾就牢牢記住瞭這些原則和教訓。需要強調的是，並不是蘋果公司先有瞭iPod開發項目，再請來瞭法德爾。法德爾回憶說，當自己2001年年初進入蘋果的時候，iPod，這款有史以來最成功的數字音樂播放器，隻停留在開發任務階段，沒有原型，沒有設計。
然而，法德爾通過之前在飛利浦參與的研發項目，以及他的嗅覺和判斷力，迅速勾勒出瞭這個新產品的藍圖：這個新產品要解決的需求痛點，就是在數字時代，滿足消費者希望能夠在便攜設備上享受高品質影音娛樂的需求。而法德爾在從飛利浦離職前，參與的項目，是研發一款基於Windows系統的數字傢庭影院，而移動互聯網技術的誕生，和互聯網總體數據傳輸速度的加快，為這種設備的誕生提供瞭技術上的支持。同時，法德爾敏銳地判斷，這種產品在外觀和操控性上，一定要和電腦有鮮明的差別性，也就是便攜、簡潔、快速，容易上手。
既然錨定瞭大方向，那麼接下來的產品細節設計，就相對比較容易，法德爾入職蘋果後僅僅10個月，iPod的原型產品就誕生瞭。 發售後，這款新產品被證明是15年來蘋果唯一成功的非電腦產品，曾經一度貢獻瞭蘋果公司50%的營收。
不過，法德爾接下來就教導我們，不要以為設計出瞭成功的產品原型，就意味著成功。他告訴我們，產品本身，隻意味著客戶體驗的一個微小組成部分，客戶對產品的體驗，往往在他們拿到產品之前就已經開始，所以一定要考慮到客戶方方面面最細微的需求和心理變化，包括但不限於購買、安裝、使用、修理與退換等等。
法德爾在從蘋果離職後，成立瞭智能傢居公司Nest。Nest早期拿出的核心產品，是一款智能室內恒溫器。法德爾說，這個切入產品看起來沒什麼吸引力，恒溫器在全美年度銷售額不過10億美元，而且市場份額的大部分被霍尼韋爾這樣的電子產品巨頭所把持。但是，法德爾敏銳地提出瞭一個洞察，首先，現有的恒溫器產品沒有一款令人滿意的，智能化程度遠遠落後於其他消費電子產品。其次，美國傢庭每年一半的電費賬單，都花費在恒溫器上，大概是2500美元，這不是一個小數目。所以，如果能造出一款足夠智慧、大幅度削減能耗的恒溫器，肯定會大受歡迎。
有瞭好的創意，僅僅是個開始。法德爾總結說，從知曉產品，到瞭解、權衡、購買與使用，消費者會不停地問為什麼：所以必須在原型設計階段，就把客戶體驗的每一個方面都融入其中，做到用戶能夠明確感知。
一款產品的外包裝是否吸引人，直接決定瞭潛在購買者對產品的第一印象。為瞭設計好Nest 產品的外包裝，法德爾和同事們甚至通過大數據統計，制作瞭詳細的潛在用戶畫像與背景資料：兩口之傢，一對夫妻，男的熱衷新奇酷的高科技產品，用iPhone，女的則擁有購物拍板權，她對陌生的新技術不大感興趣，卻容易被漂亮的視覺外觀打動。
接下來，在測試階段，法德爾把一些原型產品送給一些目標用戶測試，雖然員工們說一切順利，但敏銳的法德爾又看出瞭一處致命的隱患，平均安裝時間高達一個小時，對於沒有安裝經驗，缺乏耐心，也不是高科技智能產品忠實用戶的傢庭主婦來說，這是一個非常讓人“下頭”的體驗。經過復盤，法德爾發現瞭問題所在，因為安裝恒溫器，需要各種工具，而普通傢庭往往並不能準備齊全，所以找工具、借工具平均就要花掉半小時左右的時間。
那怎麼辦呢？法德爾想出瞭一個好主意，在每個恒溫器的包裝裡附贈一把設計優良的螺絲刀，並配備瞭四種不同的刀頭，光靠它，就能基本完成整個安裝流程。法德爾在書裡說，光憑這一把小小的螺絲刀，Nest品牌就和用戶建立起瞭長久的聯系，時間甚至超過瞭產品的生命周期。哪怕恒溫器因為產品壽命已經被用戶廢棄，但每當用戶打開工具箱，想用螺絲刀幹點什麼傢務雜活的時候，他們心中就會激發一種和Nest品牌相聯系的感覺。這把螺絲刀如此之成功，以至於Nest公司前臺上放的不是待客的糖果，而是一碗螺絲刀。法德爾表示，這個小小的工具，濃縮瞭自己理想中的產品用戶體驗：周到、優雅、耐久，而且用途廣泛。
當然，產品體驗的核心，依舊是產品在使用時的感覺。在研發階段，Nest的員工都在集中精力打磨恒溫器的外觀設計、顏色、材料等等。然而，經驗老到的法德爾卻一針見血地指出，他們疏漏瞭一個至關重要的部分，那就是安裝在手機上的恒溫器操控程序。
在移動互聯網時代，手機越來越成為大傢操控一切智能設備的中臺，控制App是用戶和這臺設備進行互動連接的入口級媒介，使用頻率非常高；如果它的使用體驗不好，那麼硬件本身功能再出色，也會大打折扣。在書中，法德爾做出瞭一個精確量化計算，恒溫器的手機或者電腦控制App，它的用戶體驗權重高達70%。
接下來，法德爾把話題轉移到瞭，如何講好產品故事這個點上。關於講故事與營銷的關系，我們得到聽書站內已經有瞭相當多豐富權威的內容，所以這一部分我們就相對簡略地敘述一下。
法德爾說，講好產品故事，也要從用戶對自己追問的那幾個“為什麼”為構思出發點。所以一個優秀的產品故事應該包含三個要素：感性素材和理性素材兼備，把復雜的概念簡單化，以及提醒用戶自己的產品能夠解決一些現實而緊迫的問題。法德爾特地提醒我們，初次接觸自己產品的用戶，肯定不會從你的角度來理解產品，所以你的故事必須以“為什麼”來開頭，而不是滔滔不絕地描述你的產品“是什麼”。
當然，關於產品故事，最經典的案例，莫過於2007年蘋果新產品發佈會上，喬佈斯對於初代iPhone的介紹瞭。在說完開場白之後，喬佈斯就表示，蘋果正在致力於解決全球手機用戶苦惱的問題：現存的智能手機，還是非智能手機，都各自有這樣那樣的瑕疵。隨後，喬佈斯宣佈，蘋果即將推出三樣新產品，一個全新的寬屏iPod、一臺革命性的智能手機，以及一臺全新的互聯網通信設備，然後再揭曉答案，這三大功能，都被聚合在瞭一臺設備，也就是iPhone裡。法德爾說，他把喬佈斯這種天賦命名為“懷疑病毒”，也就是成功引發用戶對於現存產品或者解決方案的不滿，然後順利成長地激發他們對迭代產品的期待和渴望。
法德爾拿出的第三個產品設計錦囊，叫作“平衡進化與顛覆”。在他看來，所謂進化，就是通過微小而漸進的步驟，讓事情變得更好。而顛覆呢，是以一種全新或者革命性的手段，來解決老問題。如果你想讓自己的企業在市場上立得住，那麼第一款產品，最好是顛覆性的：這是因為，如果第一款顛覆性的產品獲得成功，這等於為自己快速建立瞭一道技術壁壘或者護城河，讓你的競爭對手無法快速復制你的成功，比如亞馬遜的Kindle、蘋果的iPhone和iPod，或者任天堂的遊戲機Famicom。接下來，你在快速占領陣地後，就該考慮穩住陣腳，鞏固自己已有的用戶群體和市場份額，所以應該求穩，推出的第二個後續產品，最好是初代的進化，趁用戶還沉溺在你的產品帶來的顛覆性體驗中，趕緊修正它的缺陷，確保用戶對你的滿意度不會出現斷崖式的下跌。
基於這個案例，法德爾在書中給我們總結出瞭，許多雄心勃勃的顛覆性產品最終翻車的原因：首先，開發者會沾沾自喜，陶醉於自己產品中那些顛覆性的部分，而忘記瞭它不過是用戶一系列體驗環節的一部分。如果忽略瞭其他細節，你最終可能得到的隻是一個看上去很光鮮，但並不適合任何人的殘次品，法德爾參與開發的索尼“Magic Link”，就是一個經典的案例。
其次，你很可能會在研發中發現，要實現你最初的顛覆性構想，技術門檻太高，或者成本太高昂，所以很多人被迫做出瞭妥協，結果直接導致自己的產品問世後，失去瞭它最大的優勢，變成瞭一款毫無亮點的產品，難以形成與競品區分開的辨識度。
最後一個顛覆性產品翻車的原因，是你的顛覆過於激進，與現有的，已經經過市場驗證的用戶使用習慣完全不符，或者犯瞭法德爾之前再三強調的老毛病：無法解決用戶現有的問題。法德爾警告我們說，顛覆固然好，但不要妄想一次性顛覆所有東西。例如，亞馬遜掌門人貝佐斯，就曾盛情邀請法德爾加盟，為的是研發一款顛覆性的手機。按照貝佐斯的設想，這款新手機將擁有3D視覺屏幕，與亞馬遜購物網絡深度綁定，擁有強大的信息掃描搜索功能，無論是實體商品還是電影音樂，用手機屏幕掃一下，立刻就能在亞馬遜上下單購買。
然而，法德爾對這個奇思妙想並不感興趣，他勸說貝佐斯，要實現這些功能背後的核心訴求，也就是提升大傢的在線購物體驗，其實隻要開發一個優秀的應用程序就可以，犯不上耗費巨資去開發全新的硬件，因為智能手機用戶已經對現有的產品設計基本滿意，要想在這種情況下搞出一款顛覆性的硬件，徹底改變用戶的使用習慣，是非常危險的。結果，貝佐斯並沒有聽從法德爾的勸告，最終，亞馬遜雖然固執己見，推出瞭自己的手機fire phone，但它卻是一款失敗的產品。
反過來，法德爾主持開發的第一代iPod，就采取瞭穩紮穩打的策略：雖然蘋果已經基本做好瞭iTunes音樂商店的設計和架構，但依舊沒有選擇在iPod第一代上市時同步上線。這是因為，法德爾堅持認為，iPod產品本身所做的顛覆已經夠多瞭，當時的用戶還沒有形成通過在線音樂商店付費購買音樂或者電影的習慣。對於他們來說，把自己現有的CD或者電腦硬盤裡的Mp3數字音樂傳輸到iPod裡，享受那種“口袋裡揣著一千首歌”的感覺，已經非常美妙瞭。
結語
這本《創造：用非傳統方式做有價值的事》的基本內容，就大致為你介紹到這裡。法德爾用生動細膩的筆法和一個個大傢熟悉的經典電子產品案例，回顧瞭自己30多年來，從飛利浦，到蘋果，以及Nest的產品設計與管理咨詢生涯，總結瞭一套接地氣，可操作的經驗與原則。
在今天這個互聯網時代，有一句經常被提到的口號，那就是“人人都是產品經理”。這句口號，也可以看作是法德爾用以串起本書整體敘述的一條金線。在法德爾眼裡，無論是我們的工作目標，還是我們的職業規劃，乃至我們的人生，都是一件件有形或者無形的產品，需要我們用產品經理的思維去設計和打磨。
總的來說，在法德爾眼裡，隻有那些能夠解決一個廣泛存在的問題，或者需求痛點的工作與產品，才是值得為之投入奮鬥的。在進入職場的初級階段，年輕人應該不怕試錯，積極吸取經驗教訓，然後虛心跟隨一位業界翹楚級別的導師，才能實現快速成長。同時，在工作中應該有意識地跳出慣性思維，不斷從自己之外的多個方面，來審視自己的產品與職場發展。
隨後，法德爾又把他多年總結的產品設計錦囊和盤托出，提出瞭三大原則：
1. 在產品設計階段，就要把未來用戶產品體驗過程的每一個節點都考慮進去，並且用可感知的方式呈現出來。
2. 講好產品故事，故事必須能完美解答用戶為什麼需要自己的產品這個核心問題。
3. 在產品設計中，狠抓執行落地，平衡進化與顛覆。
除瞭剛剛我們談到的年輕人職場起步之道，以及產品設計哲學之外，法德爾還為大傢介紹瞭自己作為企業管理層與項目負責人的管理與經營心法，以及他個人的創業經驗，可以說是幹貨滿滿。
