績效管理是把雙刃劍，從來沒人喜歡被考核。關於這個問題，PBC通過一張表格就非常巧妙地解決瞭。當然，根本還是PBC的精神和內涵在發力——結果、執行、團隊。

PBC（ Personal Business Commitments）是一個業績管理系統，圍繞企業的價值觀、業績目標、崗位職責設定各自的“個人績效承諾”。PBC的制訂是一個互動的過程，是通過員工個人與直屬主 管和經理進行不斷地一對一溝通過程中制定的，每個員工在充分理解公司的業績目標和具體的KPI （ Key Performance Indicators)關鍵績效指標的基礎上和在部門經理的指導下制訂自己的PBC，並努力兌現承諾。

PBC的三個一切：

一切以解決問題為原則

一切以實際行動出發

一切以團隊利益為導向

一張圖解構績效管理

理論剖析PBC流程管理的設計規范

績效管理是一個圓，圓的中心是PBC考核表。

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一張表

講透PBC與其他績效工具的不同

與其他績效管理工具相比，PBC有六處不同：

總體來說，PBC是一個圍繞牽引為核心的管理工具，而KPI是一個監控為核心的管理工具。

PBC設置的原則

第一：以責任結果和關鍵事件作為行為導向；

PBC設置是為瞭引導員工做正確的事，考核目標不是扣錢，而是正確地做事，不斷改善績效。

第二：確保個人目標和組織流程目標的一致性。

個人績效管理最終要跟公司的全流程達成一致，不是為瞭個人的所謂高效。不能為瞭局部的改善，讓全流程犧牲。

第三：客觀公正。

考核的結果，以客觀事實和數據為依據，不要搞人情分，不以喜好為依據。

第四：分層分類。

PBC績效管理需要確保目標分解，要設定瞭目標，還要知道幹什麼，形成書面承諾。

PBC管理的流程

第一步，目標設置。

遵循上面的4個原則，做好目標設置，這是基石。

第二步，績效輔導。

績效輔導是一種隨時可以開展的雙向過程。績效輔導的本質，就是管理者和他的下屬共享知識和經驗，最大限度挖掘下屬的潛力，幫助他達成一致目標。所以績效輔導不是為瞭完成考核去做過程檢查，最重要的是幫助員工成長。

第三，及時刷新PBC。

動態管理過程，定期回顧重點工作進度，有一些指標落後瞭，那就要調整它，環境發生變化瞭，也要調整它。但這種調整不是隨意的，一定要回到目標分解，得有依據，要有獨立的部門審核才行。

第四，關鍵事件的記錄。

實施過程中的好經驗要拿出來分享。好的經驗、好的信息就要通過人力資源體系傳播到全公司去因此我們要時刻保持開放心態。

第五，績效評價。

績效評價這個環節包括個人自評、主管評價和集體評議。每個人尤其是主管人員要層層述職，所以就形成瞭人人有目標，人人有壓力，人人要考核，人人要匯報這個機制。

第六，結果反饋。

這步一定不能缺失，一定要反饋。這個環節的反饋需要面談，做得不好的員工可以納入績效改進計劃當中。

PBC考核結果的應用

績效評價的結果涉及到人員發展的全部狀態：職級提升、幹部任命、任職資格，內部調動，甚至再入職等6個領域，全部是以績效為依據的。績效評價等級是重要的參考維度。對A來說，人崗匹配、職位晉升，成長機會都是優先的。對B和B+來說，有機會晉升，但排名相對靠後。

另外，員工在公司成長的一切都與績效掛鉤，目標的設定和完成情況是公開透明公正的，所以員工的關系就極為簡單。隻要踏踏實實把工作做好，做得卓越，做得優秀，結果一定是好的。這就建立瞭一個清晰的透明的企業文化——績效文化，解決瞭全員的出路問題。

因此一般績效管理能夠做得很好的原因就在於此：流程設置閉環合理，過程跟進有據可依，結果剛性拿來就用。

◎ 專註於業務的完成，重點講目標與業務結合

◎ 計劃在員工領導間的溝通中不斷修正和完善

◎ 員工自定義實現路徑，目標探索更具挑戰性

你有無比渴望的理想，輕輕點燃，就會燃燒熊熊激情；

一個人不懈地行動，就是用理想拉動、用堅持推動。

希望我們都能夠找到自己的激情和承諾。

與你共勉