壽險業務經營特點、方式及其節奏

一、壽險業務經營特點

1、不同業務線銷售人員特征區別

在上一篇《壽險銷售人員組織體系及其發展模式》裡我們對壽險公司各業務線銷售人員的組織情況進行瞭簡單瞭解，壽險公司的業務經營特點及其經營節奏是圍繞瞭銷售團隊組織特點和市場規律雙重因素來進行設置的，為瞭便於理解後面的內容，還是先用一張圖來結合之前的文章內容總結一下各業務線銷售人員的特征區別：

2、壽險公司業務經營成本

在追求高價值盈利的大個險業務模式下，壽險公司日常業務經營成本一般以首年度標準保費作為參考值進行各項預算和統計（團險/銀保還會將渠道業務收入損失記入經營成本），大致如下（做個參考）：

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業務經營成本不包含死差、費差、利差帶來的綜合損益，公司/集團整體盈利會結合日常業務經營成本及費差、死差、利差，上圖主要是基於費差口徑內的“業務經營成本”。

3、繞不開的繼續率

繼續率是壽險業務經營繞不開的一個關鍵指標，通過前文可以看出壽險公司的經營成本是按照首年度標準保費進行統計，且成本占比很高（最高到70-80%），那公司的費差益來源就主要依靠續期保費。

繼續率分為件數繼續率（當月繳費件數/應繳件數*100%）和保費繼續率（當月繳費/應繳保費*100%），行業普遍以保費繼續率作為考核值，所以本文的“繼續率”均默認為保費繼續率

壽險業務繳費模式主要以年交為主，除瞭上述以外，因為電話和網絡銷售的繳費有采用月度繳費模式（首次繳費一次性繳納三個月），所以電/網銷還會采用4個月和7個月繼續率進行考核，但當滿年度後直接折算年化標保納入次年度的13個月繼續率考核以及以後每年的繼續率考核。

繼續率也是各傢壽險公司對其組織體系中各級人員的一票否決考核指標，當然具體的考核數據各公司根據自身情況有所區別，行業內大致考核數值單位見下圖：

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二、壽險業務年度經營方式及其手段

畢竟是科普性質的內容，為瞭便於大傢理解，將經營方式和手段融入到以時間為主線邏輯的經營節奏裡面來講述，這樣讀者結合日常生活遇到的壽險公司經營動作就可以較清晰的理解為什麼在特定的時間做特定的事情。

（一）全年經營節奏

前文說瞭壽險公司的業務經營節奏是結合瞭銷售團隊的組織特點和市場規律雙重因素進行設置，什麼時候該增員、什麼時候抓業務，全年的經營主線基本如下圖所示：

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上圖顯示的壽險公司在一年中的經營節奏其實已經運行瞭近20年，在這些年在不斷完善和細微調整，已經成為瞭行業經營習慣，總結下來就是：

一季度借助新年春節因素（老百姓手裡有錢：打工返鄉、工作年終獎等，年頭年尾客戶人群易聚集）高開高打獲取大量業績；

二季度補充人力（跳槽季易鼓動，就業季易招聘，消化一季度高密度活動積累的名單中可作為增員的對象）；

三季度天氣熱出勤率低采取各種培訓手段和旅遊活動維系公司與銷售人員（如拓展訓練、旅遊方案兌現、新產品學習和組織各層級培訓等），同時通過活動邀約準增員參與助力組織發展（感受氛圍接受理念）；

四季度校招等途徑發展增員為開門紅儲備人力，同時以年末總結為借口舉辦各種銷售活動（如各類客戶答謝酒會、感謝宴、小型交流會等）為開門紅儲備客戶資源。

實際上由於市場競爭和公司經營進度不同，近年來很多公司在三四季度不能很好的跟上序時進度，於是紛紛利用第二年開門紅做文章來激勵業務人員更好的沖刺當年年終任務目標達成（年終目標達不成將影響所屬機構所有內勤人員年終獎和調薪等福利，所以有些差距較大的公司此時還會要求內勤做單），經營差一點兒的公司可能在十二月份就開始啟動次年開門紅，經營差得厲害的公司甚至從十月份就開始啟動次年開門紅工作瞭，但不管其由於何種原因來提前啟動開門紅，真正的開門紅重心依然是次年一季度（核心依然是一月份），這個通過其業務競賽節奏和激勵方案設計來進行區分，畢竟不能過瞭今天沒明天吧。

（二）日常經營節奏

壽險公司日常業務經營總結下來就是：日追蹤、周經營、月激勵和季考核，通過基本法季度考核（主管季度考核來維持營業部經理和總監的年度考核穩定）和月度業務激勵方案進行雙向激勵，實現銷售業務的提升和團隊組織架構的穩定，月度業務目標通過細分到周的經營節奏和落實到每日的早夕會經營以及日常各類銷售活動追蹤管理上。

另外個需要說明的是：壽險公司業務日常經營管理是在早期業務銷售以個險代理人為主所形成的，雖然隨著市場的發展和業務的精細誕生瞭銀/團外勤和電/網銷的員工制外勤，但由於壽險公司普遍追求價值更高的“大個險”業務，所以日常經營管理等都借鑒和采用瞭同一套模式執行。

由於代理人的特殊性，無法做到基於勞動法的雇傭式現場管理，又不能夠像傳統的代理商那樣進行代理商門店坐商式管理（壽險代理人的營業場所就是壽險公司租賃的職場，門店就是自己），那麼如何維系銷售團隊的穩定並不斷使其產生業績就成為瞭壽險業務日常經營中的重中之重。一般來說壽險日常經營中落實到代理人個體上就叫做“三電一面”：上級主管或營銷輔導管理人員對代理人每天見上一面（早夕會），每天通過電話、微信等手段完成三次追蹤（中午、傍晚、晚上）溝通來掌握代理人每天的拜訪情況；然後通過設置各種銷售活動（產說會、創說會等）和激勵方案來實現在“三電一面”的過程中有可以實現追蹤和激勵的抓手，再輔之以基本法晉升考核等因素完成銷售隊伍的組織穩定和發展並實現業務成長。

1、早夕會經營

早夕會是壽險公司維系銷售人員日常關聯、進行日追蹤和維持其工作狀態的重要手段。

早會：每天上午八九點召開，主要采取大早會+營業部二次早會的模式：大早會一般由壽險公司的四級機構進行召開，由機構營銷負責人或業務督訓類崗位人員主持和操作（也有公司通過網絡等技術實現全國/省統一大早會的模式），機構下設所有銷售人員參加，大早會的主要內容是業務總結及獎勵、方案宣導追蹤及專題學習分享（圍繞季度/月經營主題）；二次早會一般在大早會結束後由銷售團隊以營業部為單位自行展開，由營業部經理主持和操作，二次早會的主要內容是結合業務情況制定當天當天營業部各主管陪訪及業務員拜訪計劃、個性化輔導和追蹤等內容。早會結束後個險代理人早會後撒向市場，銀團和電網銷人員早會後進入工位和渠道單位開展各項銷售工作。

早幹會：一般在大早會之前壽險公司的基層營銷機構（一般是四級機構）還會組織早幹會，將全體主管層級召集起來就當天工作部署和業務總結追蹤進行統一思想，強調責任統一目標約束行動。

啟動日：月度/周經營的第一天將召開業務啟動早會，周啟動兌現上階段激勵方案（實物兌現和榮譽兌現）並宣導下階段目標及其經營節奏和激勵方案，對長期激勵方案的達成進度追蹤，並在首爆日、首爆周（月經營的第一周）進行較高的業務激勵方案來提振士氣。

夕會：一般是針對掛零人員和重點人員追蹤輔導為主，說白瞭就是非現場管理的情況下通過結果來倒推你有沒有行動，沒有結果我認為你沒有行動或行動很少，既然不行動我就通過會議來讓你動起來，不斷的推動你行動。

早夕會的經營其實是在職場做到周周領獎、日日追蹤、定期活動，以通過營銷氛圍的營造來維持銷售人員高漲的士氣和銷售意願為目標。

2、圍繞業務節奏和基本法的新人培養模式調整

早期的壽險銷售人員在新人培訓環節至少要經過一周或以上的培訓周期，新人培訓中非常重要的一個環節就是系統學習專業化銷售流程：接觸前準備----接觸----說明----異議處理（貫穿全程）----促成----售後服務----索取轉介紹，但伴隨著市場競爭的加劇和組織發展的迫切以及取消代理人考證的政策乃至後來的報備制，多重因素致使新人培訓時間越來越短，發展到現在行業普遍新人培訓時間為1.5-3天，時間縮短瞭那原有的培訓計劃也就需要調整。

為瞭應對上述情況壽險公司將新人培訓的調整重點放在瞭減少產品培訓（隻培訓當期主打的一個產品）、加強保險理念認可和減少專業化銷售流程三個方面，加強保險理念認可則新人出班就可以為自己購買一單自保件，通過自保件購買瞭解投保業務流程並完成業務考核（這一塊內容後面會有涉及）；專業化銷售流程將促成、說明和異議處理進行削弱，將這三個流程的內容交由通過銷售活動的組織舉辦來完成，這樣就形成瞭最近約十年來的壽險“流水線作業”，流水線作業的好處就是運營成本和操作成本大大降低且業務增長卻尤為明顯，但帶來的負面影響如銷售誤導、客戶“買的保險無用”、銷售人員流動加劇帶來的虛假招聘等問題也大大出現。

那麼新人由於培訓確實導致的專業度下降部分，則交由日常訓練進行補充，當然前提是新人能夠通過初期考核留存下來。

3、銷售活動：產說會和創說會

站在壽險公司業務發展的角度來看，銷售活動的出現可以縮短新人消化周期，減少運營成本，提高業務擴展和組織發展效率，何樂而不為呢。那麼銷售活動主要由兩個部分來組成：一是以擴展業務為主的“產品說明會”，簡稱產說會；二是以組織發展增員為主的“創業說明會”，簡稱創說會。

產說會：以銷售產品為目的，前文也提到瞭，產說會解決的是“說明”和“異議處理”兩個環節，那麼銷售人員的分工則為邀約客戶前來參加（銀團業務也通過渠道單位進行組織），說明環節由臺上的講師進行講解說明，說明後在交流時間由銷售人員的主管或公司營銷督導類員工輔助進行異議處理和促成，在會場通過氛圍營造和簽約禮品等引導實現客戶的購買動作（購買是一種沖動性行為，銷售活動的氛圍營造和流程設計至關重要）。隨著市場發展和操作的精細化（畢竟客戶也越來越“聰明”），產說會也從早期的“大講堂”模式逐漸演變出酒會、**品鑒會、短途旅遊（如**寺廟祈福等）會、小型交流會、棋牌類比賽聯誼會等形式，邀約的噱頭也從早期的產品發佈會演變成財富/理財論壇、客戶答謝、個人表彰、商界交流、棋牌比賽、祈福活動、健康知識講座等。

創說會：以招募人員為目的，既然銷售可以通過流水線作業實現高效，那麼增員也可以，同樣由有組織發展意願的銷售人員進行名單準備和邀約，由講師進行講解說明（主要是講“三講”：講行業、講公司、講發展），由主管或營銷督導類員工股進行異議處理和促成，創說會一般沒有類似產說會的簽單禮品的設計，因為參加創說會的人在前期心理建設上其實已經有瞭找工作或賺外快的部分，隻是欠缺臨門一腳或對公司和個人的信任，那麼創說會的促成就針對於此，包括創說會的氛圍營造和流程設計都在輔助“三講”內容。隨著增員難度的增加和市場發展，創說會也從早期的“大講堂”模式逐漸演變成“1+1”旅遊、公司“年會”、交流會、創業論壇、就業指導、項目招募（如高端醫養、健康管理等）、招募高端合夥人大會等形式，當然也有“欺騙性招募”的形式存在（有關組織發展的部分可以看上一篇文章《壽險銷售人員組織體系及其發展模式》）

雖然產說會和創說會出現瞭多種多樣的形式和形態，但萬變不離其宗，一切都是為銷售和增員服務，其實這一篇內容可以很深入的來聊一聊，不過我們這個系列定位的是基礎科普，所以就不再深入展開，以後有機會再就其中的內容進行詳細展開。

以上就是壽險公司業務經營特點、方式及其節奏，下一篇講《壽險中介種類及其業務特征》。

下一篇：《壽險中介種類及其業務特征》

該系列已完成文章目錄：

一、《前言及閱前須知》

二、《壽險公司組織結構----壽險公司各業務線管理結構及其職能》

三、《壽險公司各業務線銷售人員的組織體系及其發展模式》

四、本篇

後續未完

該系列內容脈絡一覽圖：