大学的时候创业和沈阳的海尔公司有过合作，接触过企业的文化，感受最深的就是以用户体验为核心的文化标准，也正是这个标准让海尔越走越远，销量不断突破！一起来看下离我们这么近的品牌故事吧！

原创公众号：阿彬职说

一、企业概述

海尔集团公司，是一家全球领先的美好生活解决方案服务商，总部位于山东青岛，创立于1984年。海尔集团始终以用户体验为中心，踏准时代的节拍，从资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为引领物联网时代的生态系统，成为BrandZ全球百强品牌中第一个且唯一一个物联网生态品牌， 并连续十年稳居欧睿国际世界家电第一品牌。

根据2018年，海尔集团全球营业额达2661亿元，（2019年年报2020年4月30日才披露）2019年7月，海尔智家凭借智慧家庭生态品牌的全球落地再次上榜《财富》世界500强，排名448。同年12月27日，人民网主办的人民企业社会责任高峰论坛暨第十四届人民企业社会责任奖颁奖典礼上，海尔集团荣膺第十四届人民企业社会责任奖年度企业奖。

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二、企业历史

1、集团前身

海尔集团其前身是隶属于青岛二轻局家电公司的青岛电冰箱总厂，1984年1月1日，经青岛市经委的批准，企业正式启用青岛电冰箱总厂的名称。在对市场考察的基础之上，企业决定引进国外先进技术和设备，与德国利勃海尔工程有限公司签订了电冰箱制造技术合同。合同于1984年9月12日生效，青岛电冰箱总厂成为由轻工部批准的我国最后一批电冰箱定点生产企业。1984年的青岛电冰箱总厂，一年内换了四任厂长。12月份，张瑞敏以这个厂的上级公司青岛家电公司副总经理的身份来到青岛电冰箱总厂任厂长。当时，企业一副破败景象，几乎一半人想调走，满车间臭气熏天。

张瑞敏到任后主要干两件事：一是到附近村子借钱给工人发工资，二是整顿劳动纪律，制定了有13条内容的管理制度，其中一条就是不准在车间随地大小便。1984年企业面临的环境是，全国生产电冰箱的厂家已有近100家，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱充斥市场，其中不乏有“部优”“省优”产品，竞争十分激烈。青岛电冰箱总厂面临着严重的生存危机。

2、名牌战略发展阶段（1984—1991）

1）重要决策

1984年，青岛电冰箱总厂从极低点起步，首先对当时的国内家电市场进行了调查和分析，认为当时虽有l00多家电冰箱厂平分中国冰箱市场，但没有最优秀、具有导向性、引导消费的名牌电冰箱。因此将“琴岛一利勃海尔”冰箱定位为最终成为影响并带领整个行业市场发展的名牌龙头产品。

因此企业做出了第一个重大决策——实施名牌战略，把产品目标、经营管理和市场营销战略定位在出名牌产品上，这一品牌定位，确立了海尔现在以至未来发展的战略指导思想，也是它后来者居上的成功基石。

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2）重要事件

1985年，一位用户来信反映海尔冰箱有质量问题，张瑞敏让员工用大锤亲自砸毁76台有缺陷的冰箱，砸醒了员工的质量意识。

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3、多元化战略发展阶段（1991—1998）

在这一阶段，海尔以资本营运为核心内容进行规模扩张，走集约化经营之路，形成了集团式的管理框架。这一阶段是海尔以产业扩张为基础，构造大、优、强名牌企业集团的超常发展时期。

在1991年12月20日，以琴岛海尔集团公司成立为标志，海尔完成了由单一生产型企业到生产经营型企业的转变，开始从粗放经营转向集约化经营。

1993年9月，琴岛海尔集团更名为海尔集团，更改商标为“海尔”，所属企业名称也全更改为“海尔”。11月19日，青岛海尔电冰箱股份有限公司股票上市，筹得资金3.69亿元，用于海尔工业园的建设。通过上述活动，海尔集团对外完成了全面有效的转轨并制，对内实行了内部改造，在战略决策、经营管理、资源配置、科技开发、生产质量、服务手段、文化道德方面进行了实质性的调整、重组合进一步完善。在这一阶段中，海尔集团采用了“联合舰队”集团运作模式，使资本集聚和资本培植向集团化的方向发展，资本营运成为集团发展的主旋律。主要资本运作的个案有：

1991年12月20日，兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂；

1995年7月，将全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器公司兼并；

1995年12月，收购武汉蓝波希岛公司60％股份；

1997年3月，出资60％在广东合资建立顺德海尔电器公司；

1997年4月，收购青岛第三制药厂80％的股份；

1997年8月，兼并山东莱阳电熨斗厂；

1997年9月，出资60％与杭州西湖集团合资建杭州海尔电器公司；

1997年12月，出资59％与贵州风华电冰箱厂合资建贵州海尔电器公司（冰箱）；

1997年12月，兼并黄山电子公司。

4、国际化战略发展阶段（1998—2005）

海尔推行“市场链”管理，以计算机信息系统为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通，激励员工使其价值取向与用户需求相一致。上个世纪九十年代末，海尔进入国际化战略正值中国加入WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做定牌。海尔认为“国门之内无名牌”，“不是出口创汇，而是出口创牌”，并且提出“下棋找高手”、“先难后易”，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。

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海尔打造国际化品牌就是按照“走出去、走进去、走上去”的“三步走”思路。“走出去”阶段，海尔以缝隙产品进入国外主流市场；“走进去”阶段，海尔以主流产品进入当地主流渠道；“走上去”阶段，海尔以高端产品成为当地主流品牌。

5、全球化品牌战略发展阶段（2005年—2012年）

海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式。这个阶段的标志事件是：2012年，海尔收购三洋电机在日本、东南亚的洗衣机、冰箱等多项业务，成功实现了跨文化融合；之后，海尔还成功并购新西兰高端家电品牌斐雪派克（Fisher&Paykel）。

6、网络化战略发展阶段（2012年—2019年）

海尔从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台，致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，而是变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现攸关各方的共赢增值。互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行则体现在网络化上，市场和企业更多地呈现出网络化特征。在海尔看来，网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送。

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7、生态品牌战略阶段（2019-至今）

2019年12月26日，海尔集团创业35周年暨第六个发展阶段主题和企业文化发布会上，随着新战略主题与新海尔文化的发布，海尔也将展开新画卷，进入物联网生态品牌新时代。

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三、企业文化

海尔精神、海尔作风是海尔集团在持续创业过程中孕育发展并不断成熟的思想观念体系和制度行为风格，其内涵和构成是跟随时代变化持续迭代的，来自于海尔人为用户创造价值的创新实践，是海尔人创业创新实践的价值观反映，又能动地指导和促进海尔人的创新探索。

这个图上面非常关键的一个交叉点就是2005年，从这里开始提出人单合一，此后一直以人单合一为主轴持续发展。此前虽然没有明确提人单合一的概念，但其实做的也是符合人单合一的，其中：纵轴“人是目的”，体现了人单合一的引领性，横轴“有生于无”，体现了品牌的时代性；纵轴是海尔企业文化的四次迭代，横轴是海尔发展战略的六次转型。

1、第一代：“海尔，中国造”

（1984年12月26日—2005年12月26日）

海尔精神：无私奉献　追求卓越

海尔作风：迅速反应　马上行动

时代内涵辨析：第一代海尔精神的孕育和形成具有鲜明的时代特征。1984年，张首席等创始人面对的现状是“整个车间没有一块玻璃是完整的、员工随地大小便、资不抵债亏空147万元、员工发不出工资、一年中连换三任厂长”。几乎是在一片废墟上，海尔人开始了创业的征程。没有资金、没有技术、没有人才，张首席等创始人发扬无私奉献的忘我奋斗精神，夜以继日、焚膏继晷，抓住改革开放的大好机遇，高起点引进，差异化地确立名牌战略指导思想，由此开启了持续近二十年的高速增长模式。

与同时代的企业相比，海尔从一开始就确立了用户导向的企业战略和企业文化，把用户满意作为组织卓越绩效的关注焦点，企业内部建立高效一致的创造顾客价值的流程和“用户永远是对的”强执行力文化，在管理上融汇贯通创造性地发明日清管理法，以日清管理法为基础逐步发展出OEC管理模式。

对外，海尔强调“用户永远是对的”，“用户的难题就是我们创新的课题”；

对内，海尔强调“优质的产品是优质的人创造出来的”，“人人是人才，赛马不相马”，最大限度地激发员工创造力和潜能。

2、第二代：“海尔，世界造”

（2005年12月26日—2016年12月26日）

海尔精神：创造资源　美誉全球

海尔作风：人单合一　速决速胜

时代内涵辨析：在前三个发展阶段，海尔一直在攻城略地，到2005年，产业布局上，以家庭为中心的家电、家居、家装全产业线布局已经形成；在市场布局上，以本土创牌为目标的全球格局也已经落子成棋。

新时期的海尔精神跟上一时期相比是一次全新的版本迭代，相应的海尔作风也全面升级，人单合一、速决速胜，在保留快速敏捷风格的前提下，人单合一开启了新的管理纪元。对外是互联网带来的碎片化的用户需求，对内则倒逼组织结构和流程的颠覆。在这一时期，海尔的组织结构从以自主经营体为基本单元倒三角结构发展为扁平化，进一步又发展为以小微为基本单元的网状组织。海尔在重新定义管理的同时，正在一步步重新定义企业。企业变创业平台，员工变创客，海尔又一次走在时代的前列。

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3、第三代：“海尔，网络造”

（2016年12月26日—2019年12月26日）

海尔精神：诚信生态　共享平台

海尔作风：人单合一　小微引爆

诚信生态和共享平台的价值追求离不开组织模式的变革。互联网预言家凯文·凯利说，公司终殆，城市永恒。管理大师德鲁克也预言过，企业终将消亡，但组织会永生。企业也是组织，但未来的组织却不是现在的科层制的封闭企业，它一定是自组织。很多企业发现了转型成为生态平台的重要性，但阻碍他们转型成功的却是组织本身。

人单合一是适应未来的管理模式，在这一理论指导下产生的自创业、自组织、自驱动的小微则是创造用户价值的基本单元。人单合一是用户驱动下的动态的平衡，小微并联成用户体验迭代的生态圈，持续实现用户体验的引爆。

人单合一、小微引爆概括了海尔生态创客的认知态度和行为风格，也必将在创客小微的持续引爆引领中强化我们共同的海尔精神，共同推动海尔人单合一模式成为工业革命以来第三次划时代管理变革的引领者。

4、第四代海尔精神海尔作风

（2019年12月26日—至今）

海尔精神是：诚信生态、共赢进化；

海尔作风是：人单合一、链群合约。

第四代海尔精神海尔作风与第三代海尔精神海尔作风区别在于，共享平台升级为共赢进化，小微引爆升级为链群合约。

共赢进化，就是和用户一起进化，这体现了区块链的一个很重要的特征——去中心化的用户自信任。去中心化之后，用户可以信任你，是因为他和你共赢进化，某种意义上说，用户也是一个创造者。

链群合约，体现了区块链的另一个很重要的特征——去中介化的价值自传递。因为在链群合约里，所有的价值，所有的节点，都是融合在一起的。

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四、组织结构

海尔在全球拥有10大研发基地（其中海外8个）、24个工业园、108个制造中心、66个营销中心。目前海尔在全球范围内已实现了设计、制造、营销“三位一体“的网络布局。

今天的组织如果必须敏捷灵活，通常需要平台化的组织形式。这意味着,要打破传统的组织架构，不再用条块割据、等级森严的方式管理员工，而是要建立内部人才市场机制，为员工创造自由流动的机会。海尔是这方面的先行者。海尔组织架构如下图：

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早在2005年，海尔的掌门人中国著名企业家张瑞敏先生，就敏锐的洞察到未来市场将充满不确定性：企业要想不被时代淘汰，就必须贴近市场、贴近用户，根据用户需求的变化灵活调整。为此，他颠覆了传统的组织模式，提出了“自主经营体”的概念，打破原有的组织结构，以自主经营体为基本创新单元的组织架构，将原来所有部门划分为2000多个自主经营体。之后，张瑞敏彻底告别了传统组织管理方式，开始推动海尔变身成为平台型的网络化生态圈组织，并提出了“小微”的新概念，每个“小微”分别由来自不同职能的10-20名成员组成。有的“小微”会存在多年，有的则只存在几周。每个“小微”既要对股东负责(对公司负责)，也要对用户、社会负责。在海尔，张瑞敏不仅彻底打破了传统的组织架构，还彻底颠覆了过去的决策机制。在海尔，产品决策要听用户的，而不是听领导干部的。在海尔，几乎没有中层经理。

海尔组织创新

物联网时代，用户与企业的关系正在发生著改变：第一，企业和用户之间实现了信息零距离，原来企业的大规模制造注定要被大规模定制所代替；第二，去中心化，每个人都是生态中心，同时也为其他节点提供资源；金字塔式的组织架构变成平台化、变成以自组织为单元的生态圈；第三，分布式管理，全球的资源都可以为我所用，全球就是企业的研发部和人力资源部。

海尔的生态圈只有三类人——创客、小微主、平台主,共同目标是创用户最佳体验。平台主从管控者变为服务者，员工从听从上级命令的雇佣者变成自主创业的创客，这些创客组成小微创业企业，创客和小微主共同创造用户、市场。小微还可以开放吸引外部资源，形成一个共创共赢的生态圈，共同创造用户价值。

2019年，海尔进一步探索“链群共赢进化生态”，这是“人单合一”模式下的新范式。链群，就是小微或是与小微的合作资源方通过共同创造市场机会，共同创造用户最佳体验，形成一个开放的以自组织为核心的生态系统，也就是生态链。在生态链上的小微构成链群。链群是实践物联网场景生态新模式的自组织网络。

海尔倡导每个小微/链群自主经营；倡导每个创客为用户创造价值、诚实可信、同心同德、主动负责、独当一面、创业创新,做自己的CEO，这也是海尔对每位创客的核心素质要求。

五、产品结构

海尔集团目前拥有海尔、卡萨帝、统帅、美国GE Appliances、新西兰Fisher&Paykel、日本AQUA、意大利Candy等智能家电品牌；日日顺、盈康一生、卡奥斯COSMOPlat等服务品牌；海尔兄弟等文化创意品牌。

1、海尔

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诞生于1984年的“海尔”，是海尔集团家电主品牌。35年来，海尔品牌始终站在技术革命和时代发展的前列，引领中国乃至世界家电产业的发展潮流。物联网时代，海尔从传统制造企业转型为共创共赢的物联网社群生态，率先在全球创立物联网生态品牌。现在的“海尔”在满足用户的最佳体验并与用户不断交互迭代的同时，构建了共创共赢的链群生态，实现生态圈内利益攸关方的不断增值。

作为全球生态品牌引领者，海尔的链群生态，从为用户提供有竞争力的家电产品，迭代到向用户提供成套的智慧家电产品，再迭代到向用户提供成套的智慧家庭解决方案，最终将给用户提供一个定制化的智慧生活方式。

从海尔U+、COSMOPlat、大顺逛等全球平台横空出世，到以用户体验为核心全场景定制化“生活X.0”概念实现惊艳四座，快速迭代升级的生态品牌开启了海尔新的历史篇章。海尔U+智能生活平台融合了全球资源的开放式生态系统，包括食联生态、衣联生态、住居生态、互娱生态等物联网生态圈，在各种智能家居生活场景中为用户带来前所未有的智慧家庭生活体验，满足了用户对理想家的美好憧憬。

整合全球技术资源的海尔高端制造平台COSMOPlat，全球唯一一个以用户为中心的工业互联网平台。在这里用户可以参与产品全流程设计，任何人都是设计者，发明家，定制自己的个性化美好“生活X.0”。

目前，海尔的生态圈已经形成了雄厚的社群基础，2018年，海尔智能产品的用户销量超过2.1亿台，实时在线用户数达到2800万，顺逛平台网络触点达到113万个，链接了数亿的用户资源，海尔品牌生态收入涨势强劲，达到151亿元，同比增长75%。

在“万物互联”的物联网时代，以智慧家庭引领的海尔生态品牌将为全球用户带来越来越多的美好生活体验，成为全球生态品牌的引领者。

2、卡萨帝

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从2007年9月上市至今，以艺术家电和嵌入一体化橱电为主要产品线的卡萨帝，旗下已经拥有了冰箱、酒柜、空调、洗衣机、热水器、电视、厨房电器（抽油烟机、灶具、消毒柜 、烤箱、蒸炉、微波炉、洗碗机等）、生活小家电（咖啡机、面包机、榨汁机、搅拌机、柳橙机、暖杯碟机、电水煲等）以及整体橱柜等9大品类、39大系列、380余个型号的产品。在过去的三年中，卡萨帝发展迅速、成绩凸显，凭借其出色的设计创意频频摘得国际大奖，包括美国《商业周刊》的“年度设计奖”、德国的“Plus X大奖”、德国的“IF设计大奖”及德国的“红点至尊奖”等设计大奖等。

在2009年12月份的IPSOS品牌资产调查报告中显示，卡萨帝在中国一线城市高端人群中的品牌提及率已经达到了29%。目前，卡萨帝产品已经自豪地进入中国近百万个高端家庭，为中国的高端人群带去了品质生活。

卡萨帝不仅仅是一个高端家电品牌，更代表着一种生活方式和态度，卡萨帝相信本着至臻优雅、源自创新的设计与理念，卡萨帝将继续致力于满足精英人群享受极“质”的潜在需求，并超前提供应对未来趋势的优雅生活解决方案。

3、统帅：轻时尚家电开创者

统帅电器定位 “轻时尚家电开创者”，并提出“轻时尚、悠生活”的品牌主张，致力于为用户打造一种时尚、简约、悠闲、舒适的生活方式。统帅电器产品涵盖冰箱、洗衣机、空调、热水器、厨电、彩电等七大品类，均由全球顶尖工程师联合设计打造，现已拥有近千万忠实用户，获得行业内30余项大奖。

统帅电器致力于开辟年轻人市场的蓝海，聚焦年轻人生活方式，打造高颜值、简操作、高品质的家电产品。

4、日日顺

日日顺是海尔集团旗下综合服务品牌，以诚信为核心，以社群为基本单元，做有温度的触点网络，致力成为物联网时代社群最佳体验迭代生态圈。2019年6月，世界品牌实验室(World Brand Lab)权威发布日日顺成功入选“中国500最具价值品牌”榜；2018年，日日顺品牌价值301.08亿元，成为物联网时代触点迭代生态圈生态品牌；2018年，日日顺荣获中国驰名商标。日日顺旗下有日日顺物流、日日顺乐家、日日顺乐农等产业平台和高端农特产品生态品牌—乐家诚品。

日日顺物流，大件物流领导品牌，是物联网场景物流生态平台，为品牌商和用户提供“仓、干、配、装、揽、鉴、修、访”全链路、全流程最佳服务体验；日日顺乐家，海尔集团旗下城市美好生活综合服务平台，以独创的“社区小管家+社群交互+贴心定制”模式，来满足用户在“家电、家政便民、快递、健康食品及育儿养老”等方面需求。日日顺乐农，农村美好生活综合服务平台，为农民提供定制化美好生活解决方案；乐家诚品，海尔旗下的农特产品高端生态品牌，为用户提供原产地直供的高品质农特产品。

5、AQUA

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2006年AQUA诞生。搭载全球首创的独有技术和独有功能，以“珍惜水源的洗衣机”为理念，AQUA应运而生。AQUA代表的是三洋电机洗衣机事业。AQUA品牌作为三洋电机的洗衣机子品牌推出虽仅数年时间，但它代表的是三洋电机洗衣机事业50多年的辉煌历史。

6、斐雪派克

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海尔集团在 2012 年收购了斐雪派克。加入这样一家大型全球化企业有诸多优势，而母公司的目的就是让斐雪派克以超越以往预期的速度飞速发展。作为一个全球化的高端品牌，斐雪派克将在集团内部继续保持发展步伐。在扩张地方品牌的同时，重点仍将是继续在新西兰、澳大利亚和北美发展斐雪派克和 DCS 品牌，同时扩大海尔在中国和印度的品牌影响力。针对这些市场推出的斐雪派克新产品将继续在新西兰的研发中心（已被选为集团在全球的 5 个精英研发中心之一）进行设计。

斐雪派克厨房电器有限公司包含其他子公司：Production Machinery Limited 公司负责制造生产设备，并将提高电机设计能力和生产能力，以适应来自更多组织和其他第三方客户日益增长的需求；Dynamic Cooking Systems Inc 是美国的一家专业级户内和户外烹饪产品的公司，其中一些产品销售于澳大利亚和新西兰；Fisher & Paykel Italy 是一家专门从事欧洲烹饪产品的公司。

7、通用家电

通用家电（GE Appliances），1892年创建于美国，拥有百年历史的家电品牌，通用家电总部位于美国肯塔基州的路易斯维尔。一百多年来，美国通用家电致力于改变人们的生活方式，以无数个“第一次”的发明，满足用户多样化的生活需求，使人们的生活变得更加现代化、智能化。其产品覆蓋冰箱，烹饪电器，洗碗机，洗衣机，烘干机，空调，水质净化系统和热水器等家电产品领域。通用家电旗下拥有Hotpoint、GE Artistry、GE、GE Profile、GE Café和Monigram六大品牌体系，覆蓋了高中低端细分用户市场。

2016年6月6日，通用家电GE Appliances被海尔集团正式收购，通用家电在美国、中国、韩国和印度均设有研发中心。通用家电还拥有全资制造中心FirstBuild，FirstBuild创新平台的可以有效驱动制造者们的脑力来改变家电的构思、设计和生产。

8、CANDY

Candy是1945年创立于意大利的专业电器制造商，成立以来保持了领先的技术优势，率先发明了半自动洗衣机和滚筒洗衣机。Candy集团产品线覆蓋了洗衣机、洗干衣机、洗碗机、滚筒干衣机、冰箱、冰柜、厨房电器及吸尘清洁设备等产业。在全球拥有45家子公司，并且在中国、土耳其等国家设有6所生产基地。其业务已经遍及欧洲、中东和亚洲等地区，数以亿计的Candy用户遍布世界各地。2019年1月，海尔完成了Candy品牌的全资收购。

六、生产服务

早期海尔组建了包括企划、开发、生产、营销等全流程的自主经营体，并且整合了日本三洋的开发团队。在此基础上，还优化了企业的管理模式和机制。为了打造海尔第一竞争力，离不开四要素：一流的目标、一流的团队、一流的机制、一流的资源，现在重点说说一流的目标和机制：

所谓一流的目标，就是要在制定战略目标的时候，要对标国内外的竞争对手，制定出在全球范围内都具有竞争力的目标。

一流的机制在这四个基本要素中，最重要也最难的。海尔的保障机制叫做“三预”，也就是预案、预算和预酬。

第一个预，预案。海尔预案的核心，并不是具体的措施和计划，而是执行战略的人。换句话说，就是要“寻找到一流的团队”来执行战略。千万不能因为困难而修改目标，更不能在目标上倒退、妥协。”否则，预案就会变成“事务性的工作计划”，这样的预案就像是企业的一本流水账，对提升企业竞争力毫无价值。这正是许多企业在制定预案时所犯下的根本性错误。

第二个预，预算，是预案的具体化，对应的是一套目标管理体系。大目标需要大的资源来支持。自主经营体在制定高目标时，首先需要考虑的是资源如何协同和支持。海尔的预算体系叫做161，也就是“挂定上周，计划未来6周，锁定本周”。

第三个预，预酬，是事先算赢。预酬，不是提前告诉员工你下个月可以挣到多少钱。而是“事先算赢”，根据创造价值的大小，约定事后薪酬，提前锁定自己的赢利空间。预酬能够激发员工的活力，为用户创造更大的价值，从而实现企业与员工共赢。

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七、销售结构

1、海尔海外市场

上世纪90年代末，海尔集团进入“国际化战略发展阶段”，开始全力进军海外市场。

不同于其他中国企业走出国门时追求短期创汇、做国际代工工厂的发展模式，海尔海外市场发展始终坚持“创牌“战略，以自有品牌出口，意味着企业对海外用户在产品质量、技术标准、售后服务等多个角度都提出了最高标准的承诺。据统计，中国自主家电品牌出口量目前仅占到海外整体市场份额的2.46%，而这当中的82%来自海尔。

品牌的成功发展离不开成功的市场发展策略，在制定海外市场差异化的发展策略时，海尔创新性地提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，即先以缝隙产品进入欧、美、日等传统家电强国，并带动发展中国家市场的快速布局。再通过满足当地用户主流需求的本土化产品进入当地市场的主流渠道，并最终实现中高端创新产品的市场引领。目前，海尔产品已销往海外100多个国家和地区，成功进入欧、美前十大家电连锁渠道，累计已售出数以亿计的差异化、高品质的家电产品，平均每分钟就有125位海外消费者成为海尔用户。

在集团进入“全球化品牌战略发展阶段“后，海外市场的发展更是驶入了快车道。在此期间，海尔不仅依靠品牌自身力量逐年开拓海外市场的销售网络、研发和制造基地，更是通过差异化的国际并购，实现了海外资源的快速扩展和整合。2011年10月，海尔宣布收购三洋电机在日本和东南亚部分地区的白色家电业务，这一次具有里程碑意义的多国并购不仅进一步完善了海尔在东南亚市场的布局，更是通过差异化的文化融合和机制创新模式，将海尔“创业创新”的品牌文化基因成功输送给并购来的组织和员工，实现了Haier和Aqua双品牌在日本和东南亚市场的融合发展。仅仅一年后，海尔再次成功收购新西兰国宝级家电品牌Fisher&Paykel，有力夯实了高端家电产品的研发、制造能力。2016年6月7日，由海尔集团控股41%的青岛海尔股份有限公司与美国通用电气共同宣布双方已就青岛海尔整合通用电气家电公司的交易签署所需的交易交割文件，这标志着具有百年历史的美国家电标志性品牌-GE家电正式成为青岛海尔的一员。

如今，全球家电市场已进入互联网发展时代，用户需求个性化发展，信息呈现碎片化趋势。在此时代转型背景下，海尔海外市场已提早布局互联网用户交互生态圈建设，充分借用互联网工具聚合用户资源，满足其线上线下虚实融合的品牌交互体验需求，在集团“网络化发展阶段”的战略指导下，打造海尔海外市场零距离交互用户的核心竞争力。

2、“一带一路”

随着我国“一带一路”国家战略的推进，率先开始全球化布局的海尔正迎来广阔的发展机遇，其全球化战略布局和模式探索也在加速进行。截至目前，在我国“一带一路”的政策东风下，海尔已经横跨亚洲、非洲、欧洲、北美洲和中东等地，在大半个地球上深化本土化战略，业务覆蓋俄罗斯、巴基斯坦、印度、哈萨克斯坦、马来西亚、新加坡、泰国、沙特阿拉伯、埃及、南非、法国、意大利、荷兰、英国等多个国家和地区，为全球用户提供智慧生活解决方案。

同时，在研发、生产和营销三位一体国际化战略和创新创业两创精神的指引下，海尔始终以用户为中心、创新变革为先导，紧随时代步伐和国家政策，因地制宜，创世界名牌，探索出多种创新模式，形成了可持续、合作共赢的生态圈。无论是产品还是创新模式，海尔已然成为中国智造走出去的代表，也是“一带一路”上加速奔跑的中国名片之一。

在欧洲，海尔先后建立了德国研发中心、意大利设计中心、法国营销中心，实现设计、制和营销“三位一体”本土化模式，并采用缝隙化和差异化战略成功进入中高端市场。产品层面，海尔深入洞察欧洲用户需求，设计研发了意式三门冰箱、一米宽法式对开门冰箱等一系列高端家电产品；在渠道方面，海尔深化原有渠道合作，并积极拓展主流渠道业务的延展性。以海尔一款具有静音功能的高端大容量滚筒洗衣机为例，2009年11月顺利进入德国最大的家电连锁渠道MSH，随后带领其他海尔洗衣机产品在MSH渠道的营业额同比增长了45%。目前为止，海尔产品销往欧洲30多个国家，进入了KESA、Media Market、家乐福、Expert等主流渠道和其他零售店。另外，海尔还利用互联网与用户交互，自2012年起，海尔欧洲通过Facebook、Youtube、Twitter、Google+等社交媒体平台，邀请用户参与产品设计、创意和传播，使用户成为产品的创造者、购买者和宣传大使，仅在欧洲五国，海尔Facebook忠实粉丝就已达 60万。2014年，海尔将海尔论坛、海尔实验室、产品评价、在线销售等进行整合，让用户和海尔、用户和用户之间互联互通，用户可以推荐喜爱的产品或者直接一键购买。

3、海尔国内市场

1）产品：

海尔集团根据市场细分的原则，在选定的目标市场内，确定消费者需求，有针对性地研制开发多品种、多规格的家电产品，以满足不同层次消费者需要。如海尔洗衣机是我国洗衣机行业跨度最大、规格最全、品种最多的产品。

在洗衣机市场上，海尔集团根据不同地区的环境特点，考虑不同的消费需求，提供不同的产品。针对江南地区“梅雨”天气较多，洗衣不容易干的情况，海尔集团及时开发了洗涤、脱水、烘干于一体的海尔“玛格丽特”三合一全自动洗衣机，以其独特的烘干功能，迎合了饱受“梅雨”之苦的消费者。此产品在上海、宁波、成都等市场引起轰动。针对北方的水质较硬的情况，海尔集团开发了专利产品“爆炸”洗净的气泡式洗衣机，即利用气泡爆炸破碎软化作用，提高洗净度20 ﹪以上，受到消费者的欢迎。

2）价格：

海尔产品定价的目的是树立和维护海尔的品牌和品质形象。

具体的定价策略如下：

(1)价值定价策略。即将价格定得相对于产品对大多数潜在顾客的经济价值来讲比较高，以便从分额虽小但价格敏感性较低的消费者细分中获得利润。采用这种定价策略的前提是公司必须有一些手段阻止低价竞争者的进攻，如专利或版权、名牌的声誉、稀缺资源的使用权、最佳分销渠道的优先权等。

(2)创新产品高价策略：

1)产品价格即消费者认可的产品价值;

2)消费者关注产品价值比关注产品价格多得多;

3)真正的问题所在是价值，而不是价格。

3）渠道：

海尔的渠道组合策略如下：

(1) 采取直供分销制，自建营销网络。

所谓直供分销制就是由厂商自主独立经营，不通过中间批发环节，直接对零售商供货，实行逐级控制，终端的销售信息当天就可反馈到总部。

(2)采取特许经营方式，建立品牌专卖店。

海尔设立品牌专卖店的主要目的是通过全面展示产品，提升品牌形象，提高海尔品牌的知名度和信誉度，同时促进产品的销售。海尔设立专卖店有利于品牌的树立，专卖店以其统一的形象出现在消费者面前，有利于企业整体品牌的塑造。专卖店采用统一的标识、统一的布置、统一的服务标准，保证了产品的质量和服务的质量，防止了假冒伪劣产品，保证了产品的货真价实，避免了伪劣产品造成的冲击。

（3）线上通过海尔智家商城及天猫、京东、苏宁、国美等平台进行产品销售。

4）品牌：

海尔的品牌广告品牌传播的主要方式之一，它通过报纸、杂志、电视、户外展示和网络等大众传媒向消费者或受众传播品牌信息，诉说品牌情感，在建立品牌认知、培养品牌动机和转变品牌态度上发挥着重要作用。

海尔结合市场细分，把广告细分为：企业形象广告、品牌形象广告和产品性能广告等若干类别。在不同时期、不同市场、不同的产品和不同的消费者中进行不同的宣传形式。由于每一产品类别中有众多产品，公司将每类产品归纳出一形象用语，如海尔冰箱的“为您着想”、海尔空调的“永创新高”、海尔洗衣机的“专为您设计”、海尔电脑的“为您创造”等等，使消费者对该类产品有一个总体认知。在此基础上，公司将主要产品型号根据其主要功能制作出产品“功能广告”片，对“共性”的认识作个性的说明，供不同需求的消费者选择。

八、校园招聘结构

1、项目介绍

项目

职能部门

未来合伙人

涵盖6大职能部门

海尔未来规划局

涵盖6大职能部门

实习生招聘

生产服务、市场营销、资本财务、人力资源、综合行政

1）未来合伙人

“未来合伙人”是海尔集团校园人才吸引项目，为海尔各平台搭建人才梯队。平台包括：智家定制生态圈、触点迭代生态圈、万链共享生态圈、产城融合生态圈、大共享赋能平台、文化产业生态圈、智慧务联生态圈、海创汇创客平台、海尔智家2021X³计划、海尔智家营销中心（区域），岗位涵盖6大职能部门。其中，海尔智家营销中心（区域）招聘的市场营销岗项目又被称为市场精英创客ME²计划。另外，“未来合伙人”还设置有留学生专场，吸引海外留学生成为海尔创客。

2）海尔未来规划局

海尔未来规划局是一个基于海尔集团的全国校园人才组织发展社团。旨在搭建海尔与学校对接的桥梁，深入挖掘并定向培养校园人才，形成以高校学生为核心的发散性服务网络，谋求各方的共同和持续发展。主要承担四类工作：策划，校园品牌活动策划及线上展示页面设计&人才信息池系统；地推，校园相关活动的现场支持及宣传素材收集&自有渠道传播（校园小记者）；宣传：线下地推、高校微信&QQ群；微信公众号等自有渠道传播；调研，校园相关信息的调研及反馈。

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3）实习生招聘

通过实习生招聘吸引到在校生参与到海尔平台创业中。

2、招聘职位：

1）能源工程师

岗位描述1、负责园区能源安全、环保安全、节能降耗等项目落地；2、负责能源类项目对外推广，挖掘项目信息并转化落地；3、负责能源项目全流程跟踪实施，对接客户需求，改进升级项目方案，满足用户需求标准；4、对接政府部门、发电厂、国家电网、燃气公司政策信息，转化为能源新型服务模式，并进行推广落地；5、成长历练方向：能源项目管理、能源环保管理、能源项目销售等。任职要求1、本科及以上学历，英语四级以上；电气自动化、能源管理、机械自动化、环保等相关专业；2、乐于接受挑战，具备快速学习能力，结果导向，执行力强；3、擅长与人沟通，语言表达能力佳，逻辑清晰，思维缜密；4、丰富的社团活动和社会实践经验优先；5、身体健康，品行端正，无任何不良行为记录或诚信记录。

2）采购工程师

岗位描述1、采购业务（如供应商管理/定价/订单等）流程/策略/体系/信息化系统的建设；2、供应商寻源，供应商管理（如合同签订/信息化管理等）；3、定价，通过招标/商务谈判等方式，确定所需物料价格；4、订单执行，确保生产物料准时交付；5、质量管理，协调物料质量问题的异常处理，供应商的质量体系监督管理和提升等。任职要求1、2021届应届毕业生，本科及以上学历，大学英语4级及以上；2、理工类(机械类、材料类、电气类、电子类、控制科学与工程类等)，管理类（财务管理、物流管理、国际经济与贸易等）专业优先；3、热忱敬业、主动负责、诚实可信，具备一定的抗压能力；4、拥有较强的团队协作及沟通表达能力

3）生产管理工程师

岗位描述入职培训后，可发展为生产/JIT/投入产出专业工程师生产：a、安排制造计划，组织生产；b、对经营体质量、成本、交货期、效率全负责；c、对经营体生产全流程质量、成本、交货期、效率负责；JIT：1、按生产需求，各类型的齐套订单量指售后备件、样机备件、半成品零部件、成品零部件按时齐套；2、模块化供货能力提升、供应商管理；投入产出：月度盘点、对工厂投入产出体系优化、管控物料投入产出、管控（物耗及盘点差异）单台变动制造费用降低；任职要求a、2021应届毕业生，本科及以上学历，大学英语4级及以上；b、自动化、机械类、电气类、控制类、工业工程等专业优先；c、良好的沟通协调能力及团队合作能力；d、有责任心，自驱力强，有一定抗压能力。更多职位信息请点击链接查看：http://vta.maker.haier.net/client/campus/activity/id/4.html

3、招聘流程

1）线上网申

见报名方式！

2）创客甄选

a、当您投递完成后，简历将自动进入筛选阶段，可随时到个人中心查看投递进度；b、筛选通过后，HR将至少在面试前一天通知到您具体的面试时间、地点及需要携带的资料；c、面试甄选一般分两轮，包括但不限于小组面试、线上测评、专业面试、综合面谈等形式，因职位不同有一定差异，请简历入围的同学按照面试邀约有序参与。

3)offer邀约

面试通过的同学将在面试后收到面试结果通知，请留意接听电话、短信或邮件，获得offer的同学请与HR保存密切联系，以便后续履行签约等必要手续。

4)双创历练

加入海尔后，进入创客训练营，通过创业创新历练，最终成为一名合格创客，加入海尔生态圈。

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