2015 年，一場新零售大戰在中國打響。一方是全國開瞭數百、上千門店的傳統商超永輝、大潤發、傢樂福，另一方是有互聯網資本與技術撐腰的盒馬、京東七鮮、每日優鮮。盒馬和背後的阿裡集團那時信心十足，料想互聯網驅動的新零售必將重塑行業生態，成為中國中產階層日常消費的去處。

如今，8 年過去，和 7000 萬中國中產人群關系最密切的零售品牌不是那場戰役的任何一個參與者，而是在當時被所有人忽視掉的山姆會員店。

據作者瞭解，截至 2022 年底，山姆會員店在中國大陸地區經營 42 傢門店，營收約 660 億元——超過瞭 370 傢門店的盒馬鮮生。

500 萬山姆會員最少每年付 260 元會費，去年平均為山姆貢獻 1800 元凈利潤。小米要賣 15 部手機才能產生一張山姆會員卡的利潤。(註：沃爾瑪中國對上述數字表示不予置評。)

並不是那些大公司輕敵。山姆在中國市場的前二十年堪稱寂靜無聲。它 1996 年跟著沃爾瑪賣場來到深圳，此後 20 年，隻在個位數城市開設門店，多數經營狀況不佳，一度瀕臨倒閉。外界隻有在論證沃爾瑪在中國水土不服時，才會提及山姆。

當零售的哲學、路線和模式之爭在中國市場最為熱烈時，沒有一傢公司把山姆視作參考對象。直到三年疫情期間，山姆脫穎而出。

看中生鮮零售市場的互聯網企業普遍在學山姆。盒馬最近的 “移山價” 系列促銷活動在社交媒體上廣為熱議。《晚點 LatePost》瞭解到，這不僅僅是一次短期促銷。盒馬希望借此倒逼產品團隊和供應商一同改革，提升效率，通過規模效應壓低成本。

早在 2020 年，盒馬高層就將山姆作為自己最重要的競爭對手，在當年 7 月成立 “X 會員店”，復刻山姆模式。從那時候起，盒馬開始在多方面向山姆學習，包括生產更多自有品牌商品，還復刻瞭山姆爆款：瑞士卷、烤雞、榴蓮千層蛋糕等。

過去幾年，互聯網平臺公司京東、美團、阿裡天貓，傳統零售商永輝、麥德龍、大潤發都曾專門研討過山姆會員店。據不完全統計，目前有 12 傢公司開設瞭類似山姆的會員店或倉儲店，包括大潤發、京東、麥德龍、永輝。

隨著中國的互聯網公司不再隻追逐最廣泛的受眾、最高的銷售額，他們普遍 “降本增效”，期望從依然保有相當消費力的中國中產群體賺取利潤。

零售業的比拼從流量回歸產品和細節，大公司們遇到一個棘手的對手。

01

給窮人選擇，幫中產選擇

在互聯網行業把 “流量” 掛在嘴邊之前，超市已經把零售做成瞭流量生意，並一步步推向極致。2002 年開始，品牌要讓一款商品登上傢樂福中國的貨架，首先需要支付一筆進場費;為瞭拿到更好的位置，品牌還需要支付堆垛費、宣傳費、節慶費、店慶費等等一系列銷售費用。

一位從業十幾年的商超采購這樣描述自己的工作：高速公路收費員。這些收費員們甚至更有權力，他們掌握著幾百種商品的生死存亡。收多少的費用，誰能上架，誰被下架，如何陳列，直接影響一款商品的生命周期和銷售業績。

當超市售賣的主要是消費者的註意力，它們自然不再追求一款商品是否適合消費者，而是誰願意付出最高的費用。一傢典型的大賣場塞進 20000 - 30000 個 SKU，鼓勵品牌競價。品牌在超市花瞭更多費用打廣告，最終這些成本都加進商品價格，由消費者買單。

淘寶、京東摧毀瞭商超的盈利法寶。電商的貨架無限大，可以卷入更多品牌競爭。他們也有更靈活的廣告展示空間，流量生意比傳統商超更極致，更迅速。2015 年後，沃爾瑪、傢樂福、永輝等陸續陷入關店潮。

山姆、Costco 這樣的會員制倉儲超市是極少數免於電商沖擊的零售業態。他們嘗試瞭另一種可能性——直接向消費者收會員費(每年最低 260 元)，讓消費者不用費心挑選。

兩傢公司各提供 4000 款商品。20000 平方米的巨型超市提供的商品選擇和一間 7-11 便利店相當，隻有傳統商超的 1/5。

冷藏存儲的鮮奶，盒馬貨架上擺著近 30 款選擇、京東七鮮超過 40 款。山姆隻有三款。山姆期待消費者不花時間挑商品，而是信任超市提供瞭最合適的選擇。

不僅僅是精選商品。必要時，倉儲式超市還自己做產品。Costco、山姆的自有品牌 Kirkland 和 Member's Mark 都瞄準流通成本高的品類，介入供應鏈每一個環節，控制毛利水平，將商品價格壓到更低。

Costco 能將毛利水平控制在 17% 附近，足以覆蓋物流、門店管理和人員費用，而利潤則靠會員費貢獻。在美國，山姆會員店的毛利與 Costco 相當。但在中國，因為缺乏競爭對手，山姆可以獲得更高的利潤率。

即便被競爭對手環伺，山姆在中國依然具備相當突出的競爭力。作者從多位山姆和沃爾瑪中國人士處瞭解到，山姆會員平均每年在山姆消費 13000 元，年續卡率穩定在 60% 以上。

02

不做最好也不做最差，做最有性價比的

這才是山姆邏輯的真相：不僅是 “精選商品”，而且提供 “超值體驗”。

最能代表山姆的商品可能是瑞士卷，一款奶油夾心蛋糕，配料幹凈、用瞭歐洲進口的動物奶油。但它最大的優勢在於價格——一大盒 16 片，分為原味和伯爵紅茶口味，算下來一片不到 4 元。星巴克一片瑞士卷售價抵得上山姆 8 片，多數品牌烘焙店瑞士卷定價也要超過 10 元一片。

2019 年推出後，山姆瑞士卷憑借絕對優勢的性價比很快成為爆品，銷售額就占部分門店月營業額的 8% - 10%，年銷售額曾達到 10 億元以上。今天，平均 1000 名山姆顧客會帶走 300 盒瑞士卷。

永輝、盒馬鮮生都曾在山姆瑞士卷成功之後上架同款，定價都高於山姆，未能復刻其火爆。一位永輝人士告訴作者, 如果要用山姆瑞士卷相同的原料且保證足夠利潤，起碼要將售價至少調高 30%。

一些定價更高的烘焙品牌會選植物奶油，而山姆瑞士卷選擇瞭動物奶油，並確保烘焙預拌粉中不添加香精等。

一傢新零售品牌的烘焙研發負責人在研究山姆產品後得出的結論是，不是做最好的，也不做最差的，而是在一個價格區間內，品質最優，最具性價比的商品。

性價比一部分來自分量，大包裝、高單價、低均價。山姆的大部分商品都更適合 3 人以上的傢庭。保質期 3 天的瑞士卷一盒就是 16 片、同樣 3 天保質期的麻薯一盒 24 個。直接送到傢的冰鮮牛排，最小一份也得 800g，兩個人一般需要連吃兩頓。

200 元以上的澳大利亞進口冰鮮牛排、一整塊的三文魚腹肉、整條的黑豬肋排和各類熱食、烘焙產品。到門店購物消費者，平均每次花掉上千元。

雖然總價高，但顧客們無法拒絕極高的性價比。山姆的冰鮮牛肉、三文魚和一些競爭對手的同等級冷凍產品同等價格。大包規的生鮮、食品折合成均價也很有競爭優勢。

山姆 4000 個 SKU 的商品按照類別可大致分為：鮮食類 40% - 45% ，幹貨類 30% 左右，非食品類 30% 左右。山姆內部將這些商品分為四大類：

潛力品，上市後復購率和滲透率優秀的新品，將獲得更多資源支持;

結構品，各個品類下必須有的產品，如美國 Prime 標準牛肉、挪威冰鮮三文魚;

核心品，長期穩定銷量過億的產品，如瑞士卷、麻薯;

限定品，季節性產品，如月餅、粽子等。

選品上，山姆奉行 “寬 SPU 、窄 SKU” 原則，即品類豐富，但每一類隻提供個位數(通常為 1 - 3 種)商品選擇。商超和新零售渠道最多能提供幾十種不同的選擇。山姆在品類上有所取舍，以確保規模。

要性價比，更重要的是不做什麼。山姆在肉類中主推牛肉，而非豬肉等中國人主要食用的肉類。

這基於兩個判斷：一是山姆擁有競爭對手少有的全球供應鏈優勢。沃爾瑪全球供應鏈和八百多傢山姆會員店的供應鏈和冷鏈物流基礎，讓山姆可以采購整牛進行分切，產品價格和物流成本具有顯著優勢。另一方面則是，山姆判斷中國人消費的豬肉數量已經逐漸到頂，未來會攝入更多其他肉類，所以山姆不再對豬肉品類進一步開發，而選擇與國內豬肉企業合作。

一些品類則被山姆放棄。盒馬等新零售渠道提供最活潑生猛的海鮮，但山姆僅上架速凍或冰鮮的海鮮。山姆曾解釋說，活海鮮在運輸和暫養過程中極易出現死亡病變、二次污染，很難保證營養價值和風味。

不做活海鮮也是為瞭性價比。魚蝦從捕撈到門店，保證鮮活需要投入巨大物流成本，貨損居高不下，售價必然被抬高。一隻 2 - 3 公斤帝王蟹收購價通常在 30 - 50 美元(218-363 元人民幣)之間，經歷幾次航空運輸，流通到國內市場後售價上升幾倍。在盒馬鮮生門店，一隻鮮活帝王蟹售價通常要上千元。山姆將帝王蟹捕撈後漂燙煮熟冷凍，船運發往中國，一隻賣 300 - 500 元。

同樣的，因為缺乏價格優勢，過去幾年在各類新零售渠道嶄露頭角、備受中產喜愛的品牌，如朝日唯品牛奶、黃天鵝雞蛋、獺祭冰激凌、Chobani 希臘酸奶等，都不會出現在山姆貨架上。

山姆隻有三種鮮奶選擇：20.9 元 2L 裝的 MM 鮮奶，39.9 元 900ml x 2 的娟姍牛奶，49.9 元 240ml x 6 的 MM 有機高鈣牛奶，供應商分別為蒙牛、光明和聖牧有機。每一個選擇都比約 40 多元一升的朝日唯品便宜得多。三款商品均是供應商為山姆專門定制，同時滿足中國和歐盟雙標準(歐盟標準蛋白質含量高於國標，同時生乳菌落數量和體細胞指數更低)。

對於雞蛋，山姆隻有 0.8 元 / 枚和 0.9 元 / 枚的普通雞蛋和最貴不超過 1.9 元 / 枚的谷物雞蛋，隻提供 30 個和 60 個包裝的版本，而不是新零售品牌 2 個、6 個、10 個、15 個、30 個每份多種包裝規格。山姆大多數生鮮商品的分量都不適合獨居人群和兩人傢庭，因此長期被詬病。但山姆很少妥協。

這些都是復購和規模效應的選擇。

一位行業人士認為，山姆清楚地認識到隻有放棄一部分市場才可以實現規模化和性價比。同時，這也是篩選客戶的手段——大傢庭的生鮮復購量顯然會更多。

一位前山姆采購告訴作者，一個好商品，但價格過高，消費者往往隻是偶爾嘗鮮，不會持續復購，就無法帶來規模效應。山姆一般不會選擇這樣的商品。

在倉儲會員店，大多數商品的采購都不隻是簽一個訂購協議。

如果山姆采購團隊判斷一個商品值得開發 / 引進，他們會嘗試找到行業第一名的企業談判，試圖用規模效應拿到最低價格。如果拿不到滿意的價格，則放棄第一名，尋找第二名、第三名或周邊行業的成熟企業，由山姆重新制定標準，合作制造平價替代品。

開發商品時，消費場景和生命周期被山姆更前置地考慮。山姆會選擇不做短保的、季節性的產品，商品的生命周期最好在一年以上，能被更多人購買和消費。

在早期調研中，麻薯、瑞士卷等產品在消費者認知中既是零食點心，也是早餐選擇。基於此，它們得到瞭更大的支持，後來都成為爆款，為山姆留住老用戶、吸引新用戶。

當消費者對山姆這個渠道逐漸產生信任，它開始做更復雜的商品，剝離品牌造成的溢價。最典型的例子是紅酒、威士忌，兩個售價由品牌決定的品類。山姆通過在產區收購酒莊或簽下大額采購協議，直接產出專供商品。在同一產區內，一些酒莊品牌紅酒經過 “代理商——多級分銷商” 網絡，抵達電商渠道時，售價為 200 - 300 元。電商平臺上 18 年份威士忌價格普遍在 1000 元以上，山姆則可以控制在 100 - 200 元，威士忌價格在 500 元左右。

山姆一年 600 億多元的銷售額，論規模隻有阿裡集團的 1/125、京東的 1/50，但它隻有 4000 款商品。具體到中產消費裡的一些品類和款式，山姆已經有瞭規模優勢，甚至連日化、電器等品類大多都低於天貓和京東。

03

最簡單，也最困難的事情

零售行業很難談得上有什麼秘密。定制一款點心或者牛肉，遠不及設計芯片、搭建 3 億人使用的電商平臺復雜。

無論是山姆還是其他零售商的成功，無非是用盡可能低的成本做盡可能更好的東西，再賣出更多。最終用規模優勢獲得控價權，擴大價格優勢，讓競爭對手難以超越。

山姆瑞士卷的基礎配方並非山姆原創。最早是供應商恩喜村向山姆推薦瞭自己的瑞士卷。山姆對配方進行瞭調整，包括將植物奶油換為更好的動物奶油，改為不添加香精，換更幹凈的烘焙預拌粉等。在保證原料品質好於競爭對手，且商品價格具備明顯優勢後，瑞士卷獲得立項並大量鋪貨。

出於成本和品質的雙重考慮，山姆會對供應商提出原材料管理要求，如烘焙類產品需要使用動物奶油，面粉需使用高蛋白、低灰度面粉(面粉中全麥籽粒的含量，越低則面粉質量越好)和進口黃油。山姆隻要原材料品質達標，供應商可自行選擇原料品牌以降低成本。

最能代表山姆經營思路和優勢的是旗下的自有品牌 Member's Mark ，目前占山姆全部商品的 25% - 30%，在 2022 年為山姆中國貢獻約 40% 的營業額。Member's Mark 遵循兩個邏輯：針對還沒有清晰行業標準的產品，由山姆定義標準並生產;當外部供應鏈某個環節利潤太厚，為瞭給會員最佳性價比，山姆會選擇去開發自有品牌。

在山姆內部，Member's Mark 等商品也被稱為 “心選產品”。產品團隊要對商品品質、成本做多輪次針對性的招標、篩選，經過多輪產品考核，被總部盲測、改進與開發，采購部門根據調研得出的數據倒推成本結構，要求供應鏈 / 產線配合改進達到標準。

每一款新商品最後都要有山姆中國的 CMO 最後把關，審核通過後，才能簽訂包銷協議，批量生產、上架。

山姆中國的 CMO 分管采購和市場部。這兩個部門合作推進一款商品的誕生。商品部門負責市場分析、用戶調研、消費趨勢調研，決定做哪些產品。采購部門則評估論證山姆能夠在多大程度上改善品質和降低價格，是否比別傢有優勢。兩個部門共同協作，也相互制衡，試圖在小創新和試錯之間尋求平衡。

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產品登上貨架後最重要的是持續改善，如何進一步提高品質，或者在保證品質的前提下，進一步降低價格。

山姆中國不僅利用國內供應鏈資源，還在全球范圍內尋找最優解決方案。

山姆 Member’s Mark 黃油可頌一份 18 枚裝，售價 33.8 元，最早由供應商奧昆在中國生產。2022 年，山姆將黃油可頌轉到歐洲生產。因為歐洲工廠從當地采購可頌用的法國 AOC 產區黃油更便宜，且出產品質也更好。今天，這款產品在歐洲生產冷凍面團，由集裝箱海運發往中國，之後再送到門店解凍烘焙。

產品上架不是結束。當商品的體量達到一定規模時，山姆的采購團隊會與供應商繼續改進和提高效率以節省成本，提供更具優勢的產品。

“他們的眼睛裡裝瞭顯微鏡。” 一位供應商人士對山姆采購如此評價。和他對接過的采購都非常專業，對成本高度敏感，熟悉從原材料到生產各個環節的流程。他曾帶領一位采購代表考察產線，短短一個多小時內，對方快速計算出 “原料 + 損耗 + 物流 + 履約 + 供應商利潤 + 包裝” 的成本模型，並提出哪些環節還可以改進，以此要求進一步降價供貨。

“不嫌麻煩，能折騰。” 是另一位供應商人士對山姆采購團隊的印象。山姆為 Member’s Mark 小龍蝦尋找供應商時，大多數品牌和代工廠都使用水煮工藝。山姆希望使用油炸工藝和液氮急凍技術，為小龍蝦保鮮、提高風味。為此，山姆與一傢頭部品牌公司進行瞭拉鋸數月的談判，拿不到理想的價格之後，山姆找到瞭另一傢工廠代工——那傢工廠很快從前述品牌公司挖走瞭研發負責人。

沒有打上 Member’s Mark 的商品很多也在山姆的要求下調整配方，和其他渠道的商品形成差異。霸蠻招牌牛肉米粉今年上架山姆，比京東、盒馬等渠道銷售的版本多瞭四種配料包，也增加瞭牛肉的分量。

供應商願意配合山姆持續改進商品、降低成本是因為可能收獲更多的訂單，有時一款成功的單品能帶來上億元的銷售額。而這個過程也有助於供應商提升自己的能力。

山姆對待供應商是前期嚴格審核把關，之後充分信任，長期合作。相較於一些品牌和商超為瞭節約成本選擇多個供應商，山姆更傾向於把訂單交給大供應商，而不是尋找便宜的新供應商。每一款產品，都需要保證規模效應，成本最優，出品穩定。

那些願意配合山姆需求、願意持續改進、能長期穩定供貨的供應商，在達到一定生產規模後，會成為戰略級供應商，獲得更多訂單和機會。山姆 Member's Mark 供應的幾十款烘焙產品大多數來自恩喜村和奧昆食品，他們和山姆 / 沃爾瑪合作已經超過十年。2022 年，奧昆和恩喜村在山姆供貨規模分別超過 7 億元和 15 億元。

一傢新零售會員店高管認為，多數會員店在商品上難以趕超山姆的一個重要原因是，缺少山姆的國際供應鏈基礎和長期積累的研發型供應鏈。

從原材料的選材到生產工藝，山姆控制每個環節的成本和質量。在商品研發中，山姆能讓原材料廠商和工廠聚攏到一張談判桌上，為最終更大的共同利益投入。

今天，類似奧昆和恩喜村這樣的戰略級供應商，山姆已經儲備瞭上百傢。在共同利益基礎上，供應商願意每年花費數百萬甚至上千萬元調研市場、改進技術、更新設備，隻為做出更多新的特色商品和更有性價比的商品。

競爭對手們則還停留在更早期的階段。他們還需要說服更多消費者付會員費，而不是去山姆。大多數消費者不會同時付費成為多傢超市的會員。

山姆之外會員規模最大的盒馬，目前有接近 300 萬人支付至少 258 元年費。但盒馬鮮生和類似山姆的盒馬 X 會員店共用這些會員。盒馬鮮生要為付費會員提供額外的折扣，每天免費領商品，每年 365 次無門檻免費配送——258 元年費很難提供多少利潤。

一位接近盒馬人士認為， X 會員店和生鮮門店的生意邏輯也存在沖突，盒馬鮮生希望給用戶提供最快半小時的即時生鮮配送，不需要囤貨，不需要冰箱。X 會員店則希望消費者去現場逛、試吃，享受會員店提供的各種服務，用大冰箱囤貨。在一個體系下，兩種生意此消彼長。

04

等來瞭歷史性機遇

1996 年，沃爾瑪帶著山姆來到中國開設第一傢門店時，中國零售業才剛剛起步，大多數中國人還沒有逛過超市、見識過如此琳瑯滿目的商品，也沒有先付會員費的習慣。

最初的十幾年裡，山姆會員店隻有寥寥幾間。經歷多次開店、閉店後，山姆一度想放棄會員倉儲模式，嘗試將商品 SKU 增加到 1 萬個以上，回歸沃爾瑪那樣的傳統大賣場。沃爾瑪總部甚至一度考慮放棄在中國市場的山姆會員店業務。

山姆中國的頹勢在 2016 年開始改善，幾乎和互聯網公司撲向新零售同時發生。經過多次管理層輪換，山姆將 SKU 壓回 4000 左右，繼續堅持會員第一的精選零售模式。山姆開始在更多城市開店，7 年內增加近 30 傢。

山姆經營情況改善和中國經濟的發展直接相關。1996 年，中國人均 GDP 隻有 709 美元。2019 年，中國人均 GDP 首次超過瞭 10000 美元，出現瞭 7000 萬有消費能力和消費意願的中產人群。一二線城市中產消費者的生活方式、消費習慣也更接近山姆老傢的中產階層。

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這一天，山姆中國等瞭二十多年。

今天，全球銷售額前 10 名的山姆會員店，近一半在深圳、上海、北京等地。深圳福田店 2008 年成為全球單店銷售額冠軍，此後連續 15 年位列第一，去年收入超過 30 億元，相當於 27 傢永輝超市。

如果隻是提供高性價比商品，需要顧客進店推車購物，山姆抓不住如此大的紅利。中國的競爭對手幫助它完成瞭新消費的轉型。

2016 年沃爾瑪戰略入股京東，並在此後聯合投資京東到傢。雙方簽署戰略合作協議，山姆在京東開設官方旗艦店，部分商品進入京東自營倉庫，在全國多數地區實現次日達配送。

當每日優鮮、叮咚買菜在全國鋪設前置倉，山姆也開始設立前置倉，由京東的達達獨傢配送。在多個城市的主要城區，山姆已可以實現 1 小時配送到傢。

達達每天配送的 200 萬個訂單中，有接近 40 萬個來自山姆。2022 年，山姆的電商配送訂單增速超過 300%，日均訂單超過一半來自前置倉。同期，盒馬 X 並未開設前置倉，僅提供門店 5 公裡即時配送和 20 公裡的次日達。Costco 最近才剛剛測試次日達配送，不提供即時配送。對於絕大多數地區的中國中產消費者，哪怕是在競爭對手密佈的上海，山姆都是最方便的倉儲會員店。

據媒體報道，沃爾瑪中國 CEO 朱曉靜今年 2 月在一次內部會上說，山姆在中國會員制商超市場遠超競爭對手。唯一可能對山姆構成競爭的是盒馬，因為盒馬在食品供應鏈已有一定積累。

山姆的護城河是 20 多年來反復調整的 4000 款商品、在中國 20 多個一二線城市建立的門店和前置倉配送網絡、500 多萬戶付費會員。

新消費競爭對手可以很容易改進幾款幾十款商品，開啟價格戰，但很難讓 4000 款商品都能與山姆競爭。

山姆和 Costco 的競爭則在於速度。Costco 是全球規模遠超山姆的第一大倉儲會員店，2019 年在上海開瞭第一傢線下門店，營收高於山姆平均數。

Costco 比山姆更追求極致性價比，開店都要自己拿地、蓋樓以長期降低成本。但它目前隻有 3 傢新店在建，而山姆有至少 15 傢在籌備中。山姆希望趕在 Costco 擴張前進駐每一個有消費力的城市。而 Costco 至今隻提供次日達，更希望消費者到店購物以省去配送成本，但這也限制瞭它的用戶群。

短期內，山姆更大的對手還是自身。在一個尚未充分競爭市場，能否守得住高利潤的誘惑——是要更高的利潤，還是堅持低毛利率，追求更長期的會員價值。

今天山姆在同類業態裡已經有規模優勢，如果將售價壓到極致，競爭對手會更難追趕。多位知情人士告訴作者，山姆烘焙品類的毛利可以達到 20% - 25%，一些獨傢商品的毛利可能會高到 30%。而 Costco 全球堅持 17% 毛利率。

山姆多出來的利潤率就是競爭對手的增長機會。

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