最近找我們茅廬學堂做企業文化咨詢的客戶越來越多，尤其是文化共識和落地，越來越多的企業重視文化建設。

在接觸的過程中，我們也發現很多客戶對於企業文化是什麼，以及怎麼做文化建設不太清楚。今天，我們就借這個機會，跟作為企業CXO、HR的你，分享和探討如何幫助企業打造文化，打造企業長期發展的內驅力。

在開始分享之前，請你先思考以下幾個問題：

問題思考：

❖ 為什麼企業如此重要？

❖ 企業文化是什麼？

❖ 企業文化有哪些核心要素？

❖ 企業文化落地有哪些關鍵抓手？

為什麼要思考清楚這些問題？因為很多企業問題的背後，都是文化在做支撐。比如下面這些問題：

◎ 老業務遇到瓶頸，新業務無法突破；

◎ 想要吸引優秀的人才，但招不來、留不住；

◎ 各部門隻顧自己的利益，經常扯皮；

◎ 公司有流程，但不按照流程執行......

這些現象其實都是因為企業背後的心智、最底層的文化出現瞭問題，才最終體現在業務、人才、組織上。

做什麼樣的事是正確的、搭什麼樣的組織是合理的、招什麼樣的人是我們想要的，這些背後是一套標準，就是文化。

一、為什麼企業文化如此重要？

1.文化是企業最高層次的競爭力

企業競爭力有5個層次：

*此圖源自茅廬原創《造土壤，聚能量，打勝仗》課件

• 產品層

一傢企業的產品競爭力，由研發、采購、生產、銷售等因素決定，比如教育行業第一梯隊的新東方、好未來，它們的產品大概率會比第二梯隊、第三梯隊的要好一些。

• 資源層

如果產品力無法拉開差距，那麼影響競爭力的因素可能就是一傢企業的核心資源，包括資本、許可、關系、品牌等。

比如一傢企業沒有產品許可證，哪怕它的產品再好，也無法與其他企業競爭，因為它進入不瞭那個市場。

• 戰略層

再往上是戰略層的佈局、組織和規劃。當豐田章男（豐田傢族第四代長孫）說電動車也不節能的時候，我就知道豐田跟特斯拉已經沒法競爭瞭。

他認為電動車是為瞭節能，但其實電動車是下一個時代智能生活的一個關鍵場景，這是一個戰略性的升級，是完完全全的另一個領域。如果你的認知不在這個層面，你跟他是沒法競爭的。

• 模式層

同樣的戰略，相應的組織也差不多，規劃也類似，但商業模式和治理模式也會有很大的不同。

同樣是做電商，阿裡是偏平臺的模式，京東是自營的模式，京東一年的GMV大概6、7千億，阿裡的GMV是8萬億，完全不在一個量級，這是模式帶來的差異。

• 文化層

企業競爭力的最高層次體現在文化層，也就是領導認知和組織心智。如果大傢對很多社會發展、自然和人的規律，不在一個認知水平上，就沒有辦法真正的PK。

馬老師講戰略是學不會的，阿裡也是經常把戰略公佈於世，對阿裡而言這件事沒問題，因為大傢的心智模式不一樣，別人按照這個戰略做不出阿裡的結果，這就是最底層的文化不一樣。

在阿裡看來，文化是戰略的戰略，是企業的最高競爭力。

2. 企業文化和業務相輔相成

圍繞使命和願景，企業的一條腿是業務線，決定什麼是正確的事；另一條腿是組織線，決定什麼是正確地做事。

業務和文化相輔相成，是一個企業的兩條腿，不能斷腿。一條腿的話可能也可以跳著走，但很可能跳著、跳著就跳不動瞭。兩條腿前往跑，企業才會跑得更快、更遠。

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二、到底什麼是企業文化？

1. 企業文化的定義

沙因是企業文化理論之父，他對文化的定義是：

一個群體在解決企業外部適應和內部整合問題過程中，所習得的一系列共享深層假設的集合。

他們在群體中運行良好有效，因此被群體傳授給他們的新成員，並作為其解決類似問題時，思考和體驗的正確方式，這就是文化。

原來的人覺得這樣做能成功，所以希望新來的人也這麼做，這就是企業文化。企業文化不僅僅是一傢企業的氛圍，氛圍是文化最淺的層次，文化的核心是企業的組織心智。

2. 企業文化的內容

① 應對外部環境所形成的文化

它包括企業的使命、願景、戰略以及實現手段，相應的流程、結構和系統，以及對這些內容進行調整、調試和修正，和對適應性和匹配度的檢驗和調節等。

② 面對內部整合所形成的文化

公司內部形成的共同的語言、概念、群體邊界、身份識別和互動模式，比如對待客戶是怎麼樣的，上下級是怎麼樣的，同事之間是怎麼樣的，面對內部工作關系，我們有什麼樣的理念和行為準則，面對外部的環境，我們是怎麼樣的認知和怎麼樣的行為。

這些內容共同構成文化，是泛的文化內容，通常一般指的是價值觀，延展一點就是使命、願景和價值觀。

3. 企業文化的五個層次

沙因把文化分為三層，比喻為睡蓮，主要是指員工行為以及行為產出，而傳統教科書把企業文化分為四個層次，少瞭最重要的集體無意識，即共享假設。

結合原來在阿裡巴巴的實際工作經驗，以及為瞭便於企業的落地操作，我把文化劃分為5個層次：

*此圖源自茅廬原創《造土壤，聚能量，打勝仗》課件

• 物理層：可感知到的工作氛圍、環境、物品；
• 行為層：工作狀態、人際互動模式；
• 制度層：決策、激勵、溝通協同相關規范；
• 理念層：使命願景價值觀，以及相應的經營理念等；
• 心智層：群體理所當然的信念。

為什麼很多企業的文化落不瞭地？就是因為文化還有一層隱性的、藏在心裡面、理所當然的這種信念。

它決定瞭理念，理念決定制度，制度決定行為，行為決定外化的成果。很多企業文化有兩張皮，原因就是他內心深處相信的和他提倡的不一致。

比如，在你看來，創新成功是大概率事件還是小概率事件？如果你認為創新成功是個小概率事件，那麼失敗就是正常的，你不應該懲罰失敗的人，甚至應該鼓勵他們。

但如果你認為成功是個大概率事件，失敗就是不應該的，你就會對失敗者進行處罰。

哪個認知更符合事實，就決定瞭你的制度、你的文化是否真正發揮有效。

4. 企業文化的背後是心智模式

再請你思考以下幾個問題：

問題思考：

❖ 什麼樣的企業是好企業，阿裡VS華為？

❖ 做雞頭，作鳳尾？

❖ 先做大，先做強？

❖ 成事在天，謀事在人？

❖ 江山易改本性難移？

當你看到這些問題的時候，或許在無意識中就會形成一個判斷，而這個判斷就決定你用什麼樣的策略。

這個判斷就是你的底層假設、心智模式，它決定瞭你的企業發展到多大的規模、取得什麼樣的行業地位。

通常在做業務取舍的時候，如果大傢的底層假設沒有浮現出來並且達成共識，業務標準就會有分歧。

在阿裡做文化的時候，我通常比較關註馬雲、彭蕾、童文紅的底層心智是什麼樣的，他們認為什麼是對的。

比如說馬老師經常講一句話“今天很殘酷，明天更殘酷，但是後天很美好”，這背後的假設就是你必須努力付出才能夠得到回報。

① 對企業文化的不同心智

同樣的，對於企業文化的價值也有不同的心智，對企業文化的認知也不同。

有人認為做文化就是做氛圍，讓員工覺得舒適、關系融洽，所以會做各種各樣的活動；

有人認為文化能提高效能，是帶來力量的，它能夠提高凝聚力、協同性，所以它會從效率這個層面來理解文化；

還有人認為文化是信仰，能夠帶來意義感，信仰的東西有使命感、有價值感。就像馬老師經常講的，企業文化就是一個企業的宗教。

在信仰層，你會認為戰略是實現信仰的手段；在效能層，你會認為文化應該為戰略服務。

很多人會有一個誤解，就是我現在抓文化會不會影響到我的業務結果，那就要看我們怎麼去理解文化。

如果你認為文化是提升效率的，我們就看文化這種制度是不是有效的支撐業務發展；如果說你有強大的使命感，你有你的願景，戰略是要支撐願景的，就像馬老師、曾教授講沒有願景就沒有真正的戰略。

② 隱藏的組織心智

每一個文化中都有一些隱藏的組織心智，包括對於規律、社會&關系、質量&數量、時間&空間的不同認知。

當我們在幫助企業做《文化共識工作坊》的時候，會進一步往下去做探索。

◎ 規律

自然規律：自然界的限制條件和可拓展性；社會規律：社會是如何運行與發展的；人的規律：人的成長與發展過程。

◎ 社會&關系

關系維度：什麼樣的人際關系親密度是恰當的；道德維度：對善惡、美醜、好壞、對錯的判斷；人性維度：自然狀態下的人是什麼樣的。

有一句話叫“科學辨是非，宗教論對錯”，“對錯”不是一個科學可以驗證的內容。

比如我們認為人生是有限的，這是個科學命題。有人認為“因為人生有限，你何必認真”，有的人認為“人生有限，必須燃燒自己”，這兩種說法各有各的道理，這就是不同的價值觀念。

◎ 質量&數量

數量維度：關於規模的認知，比如客戶數、財務狀況等；質量維度：對於程度的判斷，像各種技術參數。

◎ 時間&空間

時間維度：關於節奏快慢的認知；空間維度：對自然空間和社會空間大小的認知。

我們幫一傢公司做戰略拆解，他們本來定的目標是一年100億營收，老板擔心定出來以後大傢接受不瞭，找我們做一場三板斧。

現場大傢齊心協力，後來集體決定把目標調到120億，為什麼？因為他們知道瞭120億背後是什麼，追求的是什麼，而不是120億這個數字，所以集體決定往上加目標。

5. 企業文化的本質

◎ 第一，企業如何定義成功。使命、願景以及戰略目標，定義什麼是成功，什麼是好。

◎ 第二，如何才能成功。價值觀界定的是如何才能成功。

6. 企業文化是怎麼形成的？

◎ 核心Leader的成長經歷：我們通常說文化是老板的文化，它能夠占到50%以上，這當中其實也包括核心的管理者。

◎ 對成功經驗的總結沉淀：老板也有可能會犯錯誤，很多東西試錯以後，正確的東西就會沉淀下來，團隊會接納。對於錯誤和不靠譜的事情，員工也會反對，當然老板也會反思，在這個過程中慢慢形成。

◎ 對美好體驗的向往：如果說在執行的過程中，員工違背瞭一些底層的心智和假設，他會很痛苦，他會否認，用費斯汀格的話叫“認知失調”，這個時候也會不對，因為大傢還是會追求美好的東西。

這三個東西共同決定瞭一傢企業的組織文化。

三、企業文化三個核心要素

使命、願景、價值觀是企業文化的三個核心要素，經常會有人搞混，或者說不清楚到底是什麼關系。

我們知道文化是相對比較“虛”的，而使命是顯性文化中最“虛”的一部分，也是最重要的一部分，是指的一個企業存在的理由:企業解決誰的問題，為誰創造什麼價值。而願景是企業要做成什麼樣，是分階段的，一般5到10年。價值觀是指大傢堅持怎樣做，才能夠實現願景。

*此圖源自茅廬原創《造土壤，聚能量，打勝仗》課件

• 使命

*此圖源自茅廬原創《造土壤，聚能量，打勝仗》課件

使命是一個人基於人生觀的選擇，他認為這輩子做什麼是值得和對的。所謂的四十不惑往往是一個人找到瞭他的使命感。

• 願景

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願景是希望企業變成什麼樣，到底是多大的規模，什麼樣的范圍，發展的速度以及相應的定位和地位。它是基於世界觀的選擇，包括社會、企業、人的發展規律。

• 價值觀

*此圖源自茅廬原創《造土壤，聚能量，打勝仗》課件

① 什麼是價值觀？

價值觀的核心是價值判斷的標準和依據，它是思想的指引和行為的規范，既要指導我們怎麼想，又要指導我們怎麼幹。

② 價值觀從哪裡來？

有三個主要來源：

◎ 第一，過往成功經驗的總結。過去為什麼能成功？過去是因為堅持這些東西走向成功瞭，未來是不是還要堅持？

◎ 第二，群體的共同特質和行為模式。我們這群人到底有什麼樣的共同特質？要把它梳理和體現出來。

◎ 第三，社會主流的普世價值觀。價值觀不能與社會主流價值觀相違背，否則大傢會很難受。

四、文化落地的12個關鍵抓手

文化落地的關鍵抓手，主要分為抓關鍵人群、切關鍵場景、建機制保障、造文化氛圍4個板塊。

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1. 抓關鍵人群—領導者

關鍵人群中最重要的是領導者，沒有什麼比領導者的以身作則更重要。很多企業的老板通常會講很多的口號，員工不會看你的口號，關鍵看你怎麼做。

管理者的時間分配決定瞭老板認為什麼是重要的，你把時間花在哪裡，哪裡就是重要的。因為老板的時間是一傢公司最稀缺的資源，而且是有限的。

德魯克講，界定使命是一傢企業創始人的首要職責，因為使命很多時候是長在創始人內心深處的，探索並明確企業的使命、願景、價值觀，是創始人的第一要務。

第二是搭建文化機制，確保文化有效傳承，因為光靠創始人是不夠的。

第三是通過以身作則，宣講並踐行企業文化機制，讓文化植入到每一個人的心中。

阿裡在2001年1月份提煉出使命、願景、價值觀，它不是馬老師提的，是十八羅漢之一提出來的，總結完以後就讓馬老師到處去講，講多瞭以後，他就對這個東西越來越有感覺。

2. 切關鍵場景—三板斧

三板斧有兩個核心價值，一是提升能力，二是文化落地的重要場景。

所有的問題都是業務問題，隻要業務高速增長，很多時候都不是問題。在三板斧的場裡面通常會討論業務，借事來修人，解決業務問題——揪頭發。

除此之外，在三板斧裡還有一條暗線。所有的業務問題都是管理問題，你有沒有管好團隊，能不能把隊伍帶好，產出業務結果。

因為業務做成是個果，你的管理動作、抓手是個因，所以我們會借假修真——照鏡子，現場修正他的管理動作。

再往下，其實所有的底層都是人的問題，人的問題其實就是文化、心智。你的認知會決定你的管理動作，你的管理動作就會帶來什麼樣的團隊、什麼樣的結果。

所以我們是在修文化、虛事實做——燉味道，把這傢公司所追求的理念、對管理的要求，通過三板斧場植入到大傢心中。

很多HR、老板都說缺少文化的場景，這樣的工作坊就是一個很好的場景，它能夠把團隊的文化給燉出來。

*此圖源自茅廬原創《造土壤，聚能量，打勝仗》課件

3. 建保障機制

① 價值觀考核

價值觀考核是一套評估及反饋機制。

為什麼阿裡價值觀落地比其他企業要好很多，因為它占瞭年終獎的50%，你會不重視嗎？

價值觀考核是阿裡文化能夠植入到每個人的行為和心裡的一個重要抓手。

② 文化共識會

最近我們連續接到瞭好幾傢公司梳理使命和願景的需求。過往他們都是自己梳理，但出來以後發現，大傢根本就不信，因為原先隻是理瞭一個口號，我們在這個過程中會走得更深一些。

文化是從土壤裡面刨出來的，我們的做法是刨出你們企業的文化，從心裡的內在深處去找這個東西，因為它是最深的覺察和接納，在這個過程中會浮現你的心智。

幫很多企業做完以後，他們說：我們的文化已經落地瞭。以前文化在墻上掛得到處都是，但是現場問價值觀是什麼，高管答不上來，因為他覺得這個東西跟他沒關系。

我們在現場做完以後，你問每一個人他都脫口而出，因為這兩天他就是這麼經歷的，他認為這個東西是對的。

4. 造文化氛圍

像阿裡的花名文化，一年香、三年醇、五年陳的文化，字節跳動的工牌文化等，這些文化活動、儀式或氛圍，能夠營造員工對企業的歸屬感。

五、文化是一個長期工程

文化是一個長期的工程，關明生講過一句話：文化就像手裡抓瞭一把沙子，你抓的時候沙子還會從指縫當中漏出來的，如果說你一旦松手瞭，沙子就完全沒有瞭。

所以文化這件事你不做還好，一旦把這個當成事業，真的用文化來驅動員工的時候，就停不下來。這帶來的好處是“所有的看似尋常，終將不可想象”。

你這樣一步一步做下去，最後這個企業會超過你的想象。馬老師說當年他也很想做成像GE、谷歌、波音這樣的公司，他沒想到有一天阿裡也會成為這樣的公司，這就是“所有的不可想象，終將化為尋常”。

希望尤其是企業的Leader能夠真的重視文化，在接下來的競爭當中，過去大傢可能靠運氣、靠抓IP成功瞭，現在這樣的商機越來越少。

越來越多的需要靠組織的管理、靠團隊去激發每一個人的內在創造力，去把企業做大、做強、做久。

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茅廬學堂推出《文化共識工作坊》，通過訪談診斷+文化共創，由實戰經驗豐富的企業文化專傢引導，帶領企業核心管理層團隊，回顧、萃取企業成功的經驗，共識使命、願景、價值觀，制定切實有效的文化落地方案，幫助企業梳理企業文化，讓文化深入人心，打造企業發展內驅力。