作為終端銷售的門店指揮官，作為門店領頭羊的店長的培養，具有非同一般的意義。

一、打造店長隊伍

店長隊伍的打造，對於連鎖企業終端銷售至關重要。一般情況下，店長隊伍的打造會遵循以下幾個方面來進行。

1.建立提煉店長能力模型，然後調查、甄選出適合的店長作為儲備人才。

不同的企業會根據自己本身的情況，擬定適合自身員工崗位要求和素質考察的能力模型或者崗位人員要求描述，店長能力模型是其中之一。有些是《領導風格委任授權》，有些是《管理手冊》，說法不一，但目的都是一個，為崗位設置合適的能力模型，然後根據能力模型調查和甄選出適合自己的人才，建立人才儲備。

2.人才選拔完成以後，進行面談和針對性的培養。

選拔上來的人才隻能說具有基本的能力模型，而具體情況則需要通過面談等方式來進一步瞭解。當覺得甄選人員適合自己需要的能力和素質後，可以進行相應的人才培養計劃。培養的方式可以多樣化。

3.手把手培養店長能力。

基本培訓不一定能保證被培訓人員一定能勝任店長瞭，有時候還需要進行手把手地培養其領導能力等各方面能力。

諸如：

• 傳幫帶的方式培養：

傳幫帶的方式培養，指用老員工帶領新員工，手把手地傳授企業文化與工作經驗。這種方式有利於老員工在具體工作中，直接針對具體問題對新員工進行培訓，從而培養員工能力。

• 輪崗

不同崗位要求不同，通過輪崗，可以加強人員的全面素質和能力的提高。

• 擔任代理店長，實地考核能力

讓選拔人員擔任代理店長，實際體會店長工作，從而可以實地考核所選拔人員的能力。根據代理店長但人情況，又可以進一步實地培養和提升其能力。

某店新任一店長，領導能力比較差，諸如不知道如何早會，對待店員也常常以批評為主。於是區域主管等，親自給店長模擬示范早會如何開及各種關系如何處理。針對該店長總是批評下屬員工，培訓的人員告訴店長，店長之下還有主管組長及巡查人員等，要懂得利用這些人的職責和能力，去處理店員的事情。

這樣授權明確、分工清楚，一項一項事情都能處理得更完備。經過一段時間的學習，該店長能力得到瞭迅速提升。

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二、店長的兩種基本能力

1.店長的領導能力——管人與做人

店長的領導能力表現有很多種，總部要特別註意培養和考核自己區域內店長的兩方面領導能力：管人的能力與做人的能力。我們雖然說是管人，但千萬不要認為“管”就是壓制。

很多店長害怕底下的員工很多，員工的能力比自己強，擔心自己難以控制，所以一味地采取壓制的辦法，希望這樣做讓員工有所警惕從而不敢懈怠。殊不知越是這樣做，員工越是可能會從心裡產生抵觸情緒，工作越難開展。

總部在培養店長的管人能力的時候，除基本職責的要求之外，應該著重於“疏通”，讓店長明白“管”並非“堵”，而是“疏通”。店長如何領導下屬？

• 樹立榜樣。有句古話：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不止。”店長自己先做好表率，給員工一個榜樣的力量；
• 樹立威信。用自己的專業度和精神感染員工，以身作則讓員工心服口服。
• 尊重員工。領導者不要總認為凡事都是自己主要說，要給員工說話的機會，要懂得聆聽他們的心聲、意見和建議，他們是發展的群體力量；領導者不要獨享成功，要讓員工感受到，成績是靠大傢創造出來的；要懂得安撫下屬，關懷下屬，不能以為高高在上就是領導。
• 獎罰分明。獎罰分明一方面需要建立公平公正的考核制度，平常對員工也會有一些即時表揚或懲罰。這種表揚或懲罰不能對員工有偏心，憑主觀去表揚或批評誰，讓員工感到公正和有理有據，同樣非常重要。
• 凝聚精神。團隊精神非常重要。僅僅是根據職責做事，還不能充分挖掘團隊人員的力量，當一個人、當一個團隊有精神的鼓動時，才更有沖勁和魄力。樹立明確的目標，分清各人的職責，描繪美好的前景，感染員工的士氣，打造出沖鋒隊般的團隊精神！

2.培養店長的銷售把控能力

店長是終端門店銷售的負責人，應該擔負起這個職責來。區域經理對於店長銷售能力的培養，我們這裡且不講具體的導購人員如何訓練，側重講述要給店長塑造的幾大意識：

• 責任在人的意識。門店的銷售主要是通過店長的管理、導購等銷售人員的銷售來完成，銷售目標往往需要分解。比如一個月的銷售目標要分解到每周乃至每日，一個總的銷售目標要分解到每人等。責任在人，讓每個員工都感覺到，我就是銷售目標的達成者，是新的銷售目標的創造者，這同樣也關系到他們自身的利益。責任到人，能增強每個人的責任感和使命感，引導他們發揮最大的積極性。
• 市場敏銳度的意識。店長需要有敏銳的市場洞察力，隨時關註到市場變化的情況、競爭對手的動向、消費者的購買意願轉變、自身產品等各方面與店面所在區域的配合度等等，以此作為自己運營與發展的依據，並及時向上反饋，以便及時跟進市場，調整戰略。
• 營銷策略的運用意識。店長要保證例行營銷活動的效果，又有必要根絕具體情況提供更多更符合門店時機的營銷策略和方法。同時，還要有強烈的市場營銷主動性意識。隻有這樣，才能發揮門店最大潛力，應對市場競爭。
• 管理出成績的意識。這裡的管理，包括管理人員、門店運營、商品管理、店面財務等方面的能力。管理雖然不直接出銷售成績，但它是門店運營的保障，也為銷售提供後備的支持。所以，管理也是出成績的重要因素。

3.店長“問題終結在我”的意識與執行能力

某店鋪的試衣鏡不能很好地展示具全身效果，店長孫敏及時向總部營銷部申請給予更換，申請中說現有鏡子太小，比例不好，試衣展示效果差，希望總部盡快給予更換。一周過去瞭申請仍然沒得到批復，孫敏覺得總部審批流太慢，給予門店的支持不夠。

另外一傢店的店長王淑也發現瞭同樣的問題，於是她測量瞭鏡子的尺寸，並瞭解瞭這種鏡子在當地的報價情況，然後向總部提出瞭申請。在申請中她附上照片，詳細說明瞭更換鏡子的原因及不更換對銷售造成的影響，還附上瞭鏡子的報價和自己的建議。她的申請很快得到瞭批復。

兩個店長面臨的都是同樣的問題，然而一個隻停留在發現和反饋問題，另外一個則不僅反饋瞭實際問題，而且提供瞭相應的解決方案供總部參考。前後得到申請批復時間的長短，很好地說明瞭店長“問題終結在我”的意識的重要性。

三、店鋪店長能力的提升

作為盟主，手下店長的能力直接決定瞭店面的管理的水平。因為區經的時間精力有限，不可能時時刻刻在一傢門店蹲點，必須靠店長來實現遠程操控。對於一些業績表現不好、管理存在問題的情況，比如就上面案例的情況來說，想解決這個問題需要以下幾點：

首先，要在問題店鋪同店長工作至少1周 ，找到該店長真正的問題所在。

其次，同店內員工多交流，交流的目的不是給店長挑毛病，而是準確地判斷出，最先需要解決的問題是什麼。

第三，在工作期間，幫助店長在員工面前樹立威信。讓店長明白，總部來不是來拆臺，而是來幫助他的。隻有店長沒有情緒上的問題，才能認真接受指導。

第四，如果是店長其他管理上的問題，區域經理不妨從實際出發，直接其中要害，將他的軟肋找到，結合自己的實際經驗給以指導，多給些方法。也可以將其它門店好的方法引入，傳達給管理不當的店長。

【總結】

強有力的店長帶領強有力的店面團隊，才能構成連鎖企業終端銷售的生力軍！

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