江蘇鹽城濱海區矗立著高大的白色風車，狹長的扇葉日夜轉動，將風能轉為電能。藍晶微生物的嶄新工廠就位於這處「海上風電第一城」。

僅僅用瞭一年，在占地 86000 平方米的土地上，其中的一期工廠走完瞭動工、建成到試生產的全程。而為瞭第一款產品：海洋降解生物聚合物——藍晶™ PHA 上市，藍晶已經準備瞭六年。2023 年 3 月的第一天，產品發佈會上，藍晶人迎來瞭這個時刻。

隨著產能接受預定，幾層樓高、十幾噸的發酵罐將全面啟動，經歷產能爬坡，最終達到每年 5000 噸的產能——這是與上一代石油化工完全不同的制造方式：利用可再生的生物質原料，經由發酵罐裡的菌株，通過設計的代謝通路，遵照人的意願，以最高的效率產出 PHA 分子。它能夠像傳統塑料一樣制成吸管、餐盒、包裝紙，在土壤、海水等任意環境裡都能自然降解。

作為國內合成生物賽道的絕對頭部，藍晶微生物用過去六年的時間完成瞭從研發到大生產的全過程。這實屬不易——國內合成生物產業仍處於早期，從研發流程到規模生產，尚沒有成型的方法論。為瞭將技術轉化為合格的產品，實驗室出身的藍晶不得不選擇自建工廠、走向下遊，隻有這樣才可能把控標準、閉環生產。

但建廠這樣的重資產投入，由兩位自學生時代創業的科學傢創業者操刀，多少令人持有疑慮。

2016 年，參加 IGEM 比賽（國際基因工程機器大賽）期間，還在清華讀博的李騰前往 MIT（麻省理工學院），在那裡，他看見瞭自動化實驗室中的機械臂，回想起自己平日在生物實驗室裡接受的傳統訓練，如果不做些什麼，「我們這一代終將是被犧牲的一代」。這種想法促使李騰走向合成生物學的創業，立志將技術轉化為成熟的商品乃至產業。也就在這時，他遇到瞭同樣胸懷遠志的張浩千。

如果說李騰是清華學子低調謙遜的代表，張浩千身上則洋溢著北大標志性的自由氣質。

「他是天生的 rule breaker（破除陳規者），身上閃耀著一種領袖氣質。」接受極客公園采訪時，李騰這樣評價張浩千。公司創立的第三年，李騰開始將張浩千推向前臺，而他定義自己更像一個體系建設者，或者說，他更願意做那個幕後導演，將舞臺留給搭檔。

從去年工廠即將試產之際至今，極客公園與藍晶微生物的這兩位創始人進行瞭一系列對話。我們好奇這傢公司的二元決策——他們是公司的一致行動人，在董事會裡，如果二人決策一致則視作兩票，反之則視為棄權。

他們也經歷過最糟的時刻——初代技術路線產業化失敗、賬上隻有幾百萬、裁員、團隊重組，甚至靠業餘做生物競賽培訓來養活公司。這其中，共同的願景、背靠背的信任、創始人對自身 ego 的控制以及成就他人的利他性，構成瞭一個珍貴的創業樣本。

陪伴藍晶一路走來的投資人說，這是兩位很早就立下大志向的年輕人。他們想打造的並不是一個細分領域裡的小型冠軍企業，而是一個能夠「締造 1 個產業，開創 100 個產品，影響 50 億人」的現象級公司。

路還很長。這是中國目前少有的技術推動產業、甚至從頭建設產業的創業樣本。我們祝願他們。以下為經編輯的對話實錄。

工廠外景｜來源：藍晶微生物

01 有時候讓矛盾充分暴露一下，不是壞事

極客公園：藍晶在 2020 年選擇自己建廠，這和早期定位做技術平臺已經發生瞭偏離，為什麼會走到建廠這一步？

李騰：我們一上來，真是想做一個合成生物學平臺企業（賣技術），跟國內大客戶也都談過，但很快發現，在國內賣技術是不可行的。生物技術行業整體發展時間比較短，沒有形成成熟的技術交易機制，這時候提供技術服務，時機不對。

但是提供產品是可行的，這就要求我們的角色要能嵌入到既有的產業鏈條中。要想把控工廠的每一個生產環節，隻能自己做。

極客公園：建廠意味著業務復雜度難很多，這樣一個高風險的決定，大傢怎麼商量的？

張浩千： 當時除瞭公司裡面做過產業落地的人，我們的股東，老師同學朋友們，大傢都反對。因為風險太大瞭。

作為科學傢，你可以這麼想，我有什麼設備、多少機會、幹什麼事。但作為創業者，你應該想的是如果我要實現這個目標，得怎麼做，而不是眼下能做什麼、擅長做什麼。建廠這件事，真正去做過落地的人都會達成一致（要自己建）。

李騰：我們過去確實不太想做（建廠）這個事，覺得自己不太行。後來認知升級，意識到做產業化就是要自己（建廠和生產），認知和信心要樹立起來。做決定之前，是比較猶豫的，決定之後就很篤定瞭。

極客公園：在決定建廠之前，藍晶經歷瞭一次巨大的危機，聽說 2018 年的時候，公司差點死掉瞭。

張浩千：對，那是在我們第一次嘗試大規模投產的時候，工廠打來電話：生產過程中產生瞭上萬立方米的污水——我們當時傻瞭。在實驗室研發階段，污水處理量很小，處理起來很容易，也花不瞭多少錢，但是上瞭工業規模，這麼大的處理量，就是極大的挑戰瞭。

極客公園：最後怎麼解決的？

李騰：交學費。交錢不致命，致命的是你不能再這樣生產瞭。當時的後處理方案可選擇的不多，而且成本特別高，都不可行。

污水後處理問題還是大傢最容易懂的。不容易懂的是，考驗生物材料好壞的並不是科學上的一堆指標，而往往是一些最簡單而樸素的東西。比如作為生物發酵合成的材料，PHA 中就一定含有細胞碎片，一旦進行熱加工，這些細胞碎片就會發黃、產生氣味——這是客戶絕不能接受的。而要把細胞碎片處理掉，那成本就一定是失控的，至少在當時短期內無解。

極客公園：這個無解的問題，帶來瞭什麼 Learning？

李騰：在創業剛開始的時候，我們對於往下做商業化推演是毫無概念和經驗的。對於從研發到產品到商業化落地有瞭更系統的認知，這是我們學到的商業第一課。

極客公園：緊接著藍晶也迎來瞭最艱難的時候，當時處境怎樣？

張浩千：工廠停產，我覺得隻是遇到問題中的很小的一部分。2018 年那段時間，資本市場比較低迷，年中我們本來談好瞭一個投資方，到 10 月份就說不投瞭，跳票瞭。

那時候我們也嘗試去找其他投資人，但其實所有投資人都看不懂我們，也不看好我們。面對的都是失敗，所有人都在質疑你。當時公司賬戶上隻剩下 240 萬，而每個月的 burn rate（現金流出）是 100 萬。也就是公司隻剩下不到三個月的壽命。

極客公園：前前後後出瞭那麼多問題，你們沒想過放棄嗎？

李騰：我和浩千念書時就認識，我們都覺得，創業可能是目前給年輕科學傢的更大的舞臺。2017 的時候他跟我講，他還是決定走學術路線——當時深圳先進院合成生物所向他拋出瞭橄欖枝。雖然我不覺得這個（決定）對，但我當時還是祝福他。

張浩千：的確，直到 2018 年 10 月之前，我都覺得我們這個團隊不靠譜。真正決定幹下去，就是在公司快要關門的時候。這是我的鬥爭哲學之一。有時候讓矛盾充分暴露一下，不是壞事。在大的危機面前，大傢終於達成共識瞭，我覺得這是一個很好的時機，去一起做正確的事情。

極客公園：公司在低谷時期縮減一半以上的人員，當時是什麼樣的情況？

張浩千：我們商量過後，還是由我來跟大傢談去留。

大傢走的時候，我跟同事們說：明天你就要離開，給你補半個月工資，你可以起訴公司，但就是起訴、仲裁什麼的，大概也有幾個月，我說公司幾個月後能不能活著都不知道，所以也隻能這樣瞭。

極客公園：你不在乎別人是否討厭你，由此可能會覺得你是一個很差勁的人？

張浩千：（讓人喜歡和理解）這是一件很奢侈的事情。（雖然）說得很輕松，回去哭瞭一晚上。我第一次知道哭一晚上是什麼狀態，從晚上 8、9 點哭到早上 7 點，發現要去上班瞭。裁員一半，我們因此損失瞭 1/3 的創始團隊。

（創業）這件事本身的殘酷性就體現在，你覺得已經到瞭 18 層地獄瞭，結果會發現下面還有 18 層。

為自己的選擇負責到底，是我們作為創業者必須經歷的修行。

02 五六十年前，石油化工走瞭類似的路

極客公園：公司經歷瞭這次危機之後，你們對未來發展有沒有達成新的共識？

張浩千：2018 年十月底的一天，我們倆沿著深圳灣沿線大概走瞭四五個小時，討論接下來怎麼辦。

我們當時就聊清楚瞭兩件事，第一，認清事實，咱們現在狀態就是很糟；第二，咱們要辯證地看，今天確實很糟糕，但是畢竟手頭還有 240 多萬——比起在當時學生創業第一天，簡直要好太多瞭。所以我們就把今天當做創業第 0 天，咱們就思考明天創業第一天應該做什麼事。

極客公園：這個節點之後，兩人的角色進行瞭怎樣的調整？

李騰：我看到過一句話對我觸動很深，「如果你不在乎功勞落到誰頭上，你能做成的事將會非常驚人」。意思是，如果一個人可以把自己的姿態放低，他能成就的事會很大。我希望引入比較牛的人，把他們放到合適的位置上去，這是我擅長的事情。浩千我發現他特別適合站在前臺。

張浩千：對，之前我是 CTO，他是 CEO。換瞭之後我是 CEO，他當總裁，大體上他來負責具體業務，公司的組織管理。我就負責融資和對外，實際上在初創團隊裡，我倆職責的邊界經常會根據公司狀況調整。這種方式就讓我們倆找到自己的定位、並發揮自己所長。

極客公園：做瞭建廠決定之後，建廠的過程順利嗎？

李騰：這中間坑挺多的。最大的坑在做事的邏輯上。工程團隊組成上的復雜性遠超我們最初的判斷。它實際是由 20 多個不同種類工程師的組合形成的。

而且，表面上是工程，實際上要做一大半工藝的工作。工程到底對標到哪個行業，也是個很重要的選擇題，是生物制藥、生物制造還是食品發酵，不取決於 PHA 像什麼，而取決於產業的形態到底是什麼。

在建廠的初期，團隊一度差點兒崩掉瞭。團隊裡當時有好多從傳統企業過來的「老師傅」，幹瞭二三十年，來瞭一傢初創公司，就沒想到這麼不靠譜，大傢都懵瞭。後來重整瞭團隊，並且換瞭乙方，大概耽誤瞭四個月的時間。

極客公園：後來進度追回來瞭嗎？

李騰：追回來瞭，做得非常好。「老師傅」們在自己的環節裡非常專業。我們做的事情，是幫助大傢把整個創新的流程梳理清楚，讓大傢知道我們到底缺什麼。這就相當於象棋下瞭幾十年，才發現裡面隻有馬、炮，沒有車，你要告訴他們其實應該是有車。從第一性原理出發，經驗肯定是寶貴的，但是不要完全受限於既往經驗。

極客公園：有瞭之前的經驗，如今在技術落地的方面會註意哪些問題？

張浩千：技術落地不是一個封閉的遊戲，一款新材料最終的好壞，是客戶說瞭算的。當我們拿著自己生產出來的材料去客戶那裡測試的時候，客戶的設備、工人已經存在很久瞭，要想讓客戶做出改變是很難的，所以不能光給客戶材料，還要提供完整的解決方案。

如果我們的材料可能還是有問題，我們就得回到更上遊的生產工藝去做調整。整個過程是與客戶聯動完成的，本質上這是一個 BD（business development）的過程。

極客公園：適應這個 BD 過程，工廠要如何配合？

張浩千：這也是為什麼我們一期的工廠沒有做全自動的。從系統工程角度來說，做全自動就意味著固定瞭，想去做技術改造就非常難瞭。所以要有一定的柔性。

這個過程，不光是我們今天在做。五六十年前，二戰前後，石油化學工業，杜邦就走瞭類似的路。尼龍剛發明出來時候，市場不大，應用場景不多，所以就是要根據客戶的應用場景需求去調整工藝。

李騰：如果你要想做從 1 到 99，你得學會兩撥人的話語體系。（研發和生產）這兩撥人是很難一塊交流的，搞不好就會打起來。做好中間的「翻譯」角色，是生物技術領域很稀缺的能力。「翻譯」角色是什麼？其實是 technology transfer，技術轉化；所以做研發的人做 technology transfer 更有優勢，因為有瞭研發側的話語體系，再去補生產的知識，其實是（相對來說）更容易的。

008a6759ee3a9f9dbbba59e6c70ba04d工廠內景｜來源：藍晶微生物

極客公園：在技術轉化之前，從 0 到 1 的研發部分，需要註意哪些關鍵因素？

張浩千：從 0 到 1 是非常困難的，不光是燒錢厲害，關鍵是非常違反經典的管理觀念，因為研發非常依賴個人主觀能動性、個人創造力，但研發人員又必須要高度組織起來，從而能夠形成一個有深度有穿透力的體系。認識到這個矛盾，是藍晶 6 年來最大收獲之一。

我並不覺得我們現在很好地解決瞭這個矛盾，隻是在合成生物學這個賽道裡面，我們對這個問題比較重視，做瞭很多工作，並且有瞭一點積累。

03 未來 15 年，1.5 萬億的市場是可期待的

極客公園：藍晶的 PHA 是「低碳」的，這是怎麼定義的？

李騰：我們對低碳的定義，是最嚴格的 life cycle assessment（全生命周期）。

從種這塊地把原材料產出來，再到運輸、生產環節，經過加工、物流、零售，到消費者手裡、最後被環境處理掉，整個過程的碳排放都必須考慮在內。

這跟原材料，甚至產地有很大關系。比如大豆油的碳排放（量）爆炸，棕櫚油就好得多。有些地區把原始森林變成棕櫚種植園，碳排放就會上升。實際上是對於整體供應鏈的評估。

極客公園：對 PHA 這款產品的未來規劃是怎樣的？

張浩千：我們希望在未來 5 年能夠做到 10 萬噸，這個 10 萬噸不但要保證量，更要保證質，做出性能出色、價格合理的產品。

我們預判大概還有五六年的時間窗口。留給我們去成長、消化自身問題。在這時間窗口裡，客戶、供應商、合作夥伴對我們會比較支持。過瞭時間窗口，我們的容錯率就沒有那麼高。

極客公園：怎麼理解這個窗口期？

張浩千：時代需要這個產品。直接原因是 B 端品牌客戶有 ESG 的需求。在 ESG 這件事情上全球已經形成共識，而且形成瞭一個穩定的綠色價值鏈。

第二個是中國的內需市場。過去三五年，國內可降解材料市場暴漲瞭不止一個數量級。我們觀察到，由於供給端跟不上，很多市場和應用還沒法落地。這就是我們的機會。

極客公園：藍晶怎麼抓住這個窗口期？

李騰：第一步先解決品質問題，一定要提供滿足客戶需求的東西。絕大部分合成生物學領域的失敗案例，都把原因歸結為成本問題，我覺得這是一種錯誤的理解。實際上就是沒法提供合格產品。

合成生物學能做的產品，即便一上來因為成本原因，不能立即占領一個巨大的市場，但是你隻要品質合格，總能找到 niche market（利基市場），就總是能活下去。

極客公園：解決瞭性能之後怎麼降成本？

張浩千：合成生物學產品的成本結構決定瞭降成本大頭要靠研發和管理。所以我們在做兩件事情，一是工廠落地，精益生產；二是認真研發，不整花活，提高原料利用效率。對於復雜的工程系統，每次的創新不要超過系統的 20%，然後不停地迭代。

李騰：持續降低成本，就會有更多的客戶過來；因為有更多的客戶過來，就會擴充應用場景，總盤子就會增長；接下來就可以去擴生產規模，成本進一步下降。這就完成瞭一個閉環，也是我們所謂的業務增長飛輪。

極客公園：2021 年春季 Zymergen 放大生產失敗，是不是某種意義上加劇瞭整個行業對量產環節的擔憂？

李騰：我認為不是擔憂，而是引起足夠的重視。

極客公園：那在整個鏈條上，量產是風險最大的一個環節嗎？

李騰：量產是很重要，很大程度上取決於人的經驗——你是不是能更早地預知到風險，以及你是不是意識到這些風險，（這）是一個極應該盡早被應對的事。

市場認知會把一些東西模式化，信息有時是隨機的。假設沒有出那個事，可能大傢也都不會關註這些東西。然而在我的視角看來，一個創業公司死的方式太多瞭。恰好有一傢明星公司在那個事上出瞭問題，然後大傢把那個東西放大瞭。

db2dc15c61663672a4acaa3e6681578b藍晶最新提出的「生物混動技術」｜來源：藍晶微生物

極客公園：可降解材料裡，PHA 不是唯一的選擇，還有 PLA。時代機遇不僅屬於你們，也屬於競爭對手。

張浩千：我不認為 PHA 和 PLA 是競爭替代關系。就像在智能手機時代，其實 Apple 的競爭對手並不是 Google。Apple 創造瞭一個全新的需求。

生物基材料也是一個正在被創造出來的新需求。我們做瞭一個簡單的估算，在未來 15 年，消費品的品牌方針對雙碳或是環境保護所做的 commitment（承諾），根據他們的采購情況（推算），1.5 萬億的市場是可期待的。

極客公園：目前客觀地去評估 PHA 和 PLA 的優劣勢分別是怎樣的？

張浩千：作為兩種不同材料，PHA 和 PLA 有很多的維度可以去對比。但目前我們看到，PHA 和 PLA 兩種材料更多的是相得益彰，最近我們就跟一傢世界最大的 PLA 供應商 TotalEnergies Corbion 做瞭戰略合作，推進 PLA 和 PHA 共混材料在中國市場的落地。

極客公園：不過目前 PLA 的成本還是比 PHA 低不少。

張浩千：這兩種材料本身就不是 apple to apple，雖然會有共混使用的場景，並且對應的市場規模也不低，但具體到這兩種材料本身，其價值主張和能夠覆蓋的應用場景以及所能輻射的客戶都有不同，所以沒法從成本或者價格上做對比。

極客公園：面對 1.5 萬億的機會和市場，你們還有什麼新發現和新舉措？

李騰：以前大傢可能普遍認為對於一個 B 端的公司，品牌沒有那麼重要。但現在我們發現不是這樣的，因為是新的東西，我們就發現品牌的價值越來越重要，是在你自己和你的客戶、用戶之間構建瞭共同的願景。

這個共同的願景，對於合成生物學產業來說是至關重要的。這有點像一個願景驅動的生意。但是這個願景到底是什麼？是我們自己要想清楚，並持續構建的內容。

04 「我們歡迎在知識產權上願意掏真金白銀的夥伴」

極客公園：我們留意到你們申請瞭多項專利，但是這些專利中，並非所有技術路線都是你們當下正在采用的。這些不用的技術專利還有什麼價值？還是隻是為瞭防禦競爭對手？

張浩千：作為一傢生物技術初創企業，知識產權肯定是公司最重要的資產之一。雖然有些專利並不是我們當下認為的最優解，但這些專利的確是我們曾經砸鍋賣鐵、抵押房子、借錢發工資做出來的。更何況，合成生物學的產業落地是一個系統工程，在沒有走到終局之前，我們也不知道當下的選擇是否是唯一正確的答案，那麼多一種選擇就多一分機會。

極客公園：《燒掉艦船》一書描述瞭專利最初作為保護創新的手段，是如何最終在商戰中淪為阻礙創新的工具。藍晶從成立之初就非常重視專利，每年在專利方面的投入是驚人的。你們會如何約束自己，不利用專利佈局去做傷害創新的事情？

李騰：你會註意到一點，「專利流氓」這樣的公司，都不會去做產業。其實真正在做產業的公司，大傢是有共識的，這些專利本身保護我自己 OK，合理競爭也 OK，但用它作為一個專門的商業模式（攻擊對手），這個事是為人所不齒的。也是在商業倫理道德上很難被人接受的。我們也不可能去幹那樣的生意。

極客公園：藍晶去年開放瞭合成生物學創新鏈條上的全部知識產權，歡迎大傢合作，背後是怎樣的考慮？

張浩千：我們從行業中學習到瞭那麼多，總要貢獻出點什麼吧。比如我們把研發自動化設備的某個知識產權授權給一傢企業做一項產品開發。那麼對我們來說，學到瞭行業知識，比我們手握知識產權更重要。研發平臺自動化確實有比較強的復用性。藏在自己手裡面，不如讓大傢都去試一試，是共贏。

極客公園：你們的聲明中寫，「我們願意與所有志同道合的夥伴展開靈活的知識產權合作」，「志同道合」怎麼理解？

張浩千：願意為知識產權這件事情掏真金白銀，來認真交流（的夥伴）。

李騰：我們覺得，國內在知識產權這件事情上，還需要更看重。生物制造領域的菌種專利保護在操作層面很難。原因是菌種非常容易被偷。但不解決這個問題，這個行業很難發展。解決之後，大傢可以做技術交易，整個行業就會變活，商業模式上就可以有創新。對照農業，賣種子的公司跟種植的農戶之間，就是一個上下遊的（合作）關系。

極客公園：「靈活的知識產權合作」，可以有哪些形式？

李騰：合成生物學建構基礎的標準嵌在菌株裡邊，在物理層面，很難自由轉移。開源都開不瞭，不可能把菌株寄到全世界各地去，這個行業本身的技術特征導致瞭底層標準不同。所以我們就建立瞭一些相關標準，希望大傢能合作，一起在這套數據標準上把生態做大。

極客公園：有沒有考慮過這件事的難度？

李騰：任重道遠，畢竟我們隻是一傢初創公司。從利己的角度，我們不做，發展也會受限制，標準統一我們才好復用。從利他的角度，就是要讓這個行業變得更好。

極客公園：如今藍晶講述瞭一個很宏大的藍圖，會不會有 over promise（過度承諾）的成分？

李騰：我不這麼認為。我認為我們在做的，是「構建共同的願景」。接下來我們要做的，就是去實現這個願景，成為一個行業引領性的公司。

一些對未來的判斷，我們堅信它是真的，比如說這個世界在往可持續的方向轉變。我們要建立一個品牌調性，就是要用科學去實現可持續發展。

我覺得消費者值得被這樣認真對待，而且大傢也願意去耐心聽這件事情。

1145b833b9c109f82bca57f13e6b6ad3PHA 顆粒｜來源：藍晶微生物

極客公園：根據上一代化工巨頭杜邦的經驗，一個新材料需要 20 年的投入。藍晶花瞭 6 年時間去探索第一款產品 PHA，就已經開始佈局其它管線，是不是有點激進？

李騰：我也部分認同，這實際上是個相對比較激進的方式。但研發的規模效應，使得我們能做這件事情，背後是平臺能力。

對於藍晶來說，這麼長的鏈條像齒輪咬合一樣轉著的時候，最好的方式是第一個產品走到第 20 步工序，新產品已經從第 1 步工序開始走。我們想探索一下這樣的模式。

極客公園：為什麼要探索這樣的模式？

李騰：總說生物制造領域「選品有難度」，有一層「難」是一般商業沒有的，是「技術不確定性」。人類對於生命科學的系統認知還很淺，好多時候你認為是這麼回事，做瞭（發現）根本不是那麼回事。

這個領域的特殊性決定瞭要尊重它的規律。越靠技術研發鏈條前端，（單個項目）投入越小，並發通量越高；所以最理性的方式就是（在前端）多做一些，控制好它進入下一個階段的閘門，以此來應對不確定性。

越靠技術鏈條的後端，單個項目投入成本急速地上升，並發能力急速下降。你就要精細地從前一階段挑什麼進入後一階段。

極客公園：藍晶在選品的時候會有怎樣的思考？

李騰：選品是一件挺復雜的事。timing 很重要，但也隻是排第六第七，還有很多更重要的要素。

最重要的是市場規模，我們想做的是真正影響這個社會的事情。國內很多互聯網公司選擇業務的方法論是非常值得借鑒和學習的。

極客公園：在進入一個新市場的時候，合成生物的技術有多重要？

張浩千：合成生物學研發做得好，大概隻解決瞭整個創新鏈條中 30% 左右的問題，剩下 70% 涉及工程、生產、市場營銷等。每一個分子，每一種材料，都對應著一個特定行業，這個行業可能已經存在瞭很多年。

前面 30% 做不好，作為 game changer（變局者）進入這個行業就沒有機會；忽視後面的 70%，就沒法落地。你不可能通過前面 30% 的創新來顛覆後面 70% 的慣性。一定要對後面 70% 有足夠的瞭解，才能找到一個好的契機，讓你前面 30% 的創新撬動更大的商業杠桿。這就是它有意思的地方。

05 We have nothing to lose

極客公園：從學生時代創業到現在，為什麼你一直覺得創業是唯一的路？

李騰：我並不是傳統意義上的清華好學生。貝索斯曾經說過，他當年希望成為一個理論物理學傢，躊躇滿志，到學校卻發現自己全方位被智商碾壓。

我的經歷一模一樣。有時會在圖書館憋一天，從早到晚，六道題做出來四道，剩下兩道怎麼也不會。回寢室問舍友，人傢在那打遊戲，遊戲都不停，跟我說「你這麼做」。我就豁然開朗。像這樣的打擊幾乎每天都在發生。

合成生物學在當時是我能想到的最好的機會瞭。它是個工程學，是工科，成就不是你發現瞭什麼規律，而是你要怎麼創造性地應用學到的知識解決問題。這個方向讓我有機會去做一些創造性的東西。

我從 2014 年開始做學生創業，那時候清華的創業氛圍非常濃。但實際上走出來的、目前還在做、並且比較好的公司不多。原因之一就是清華的人才不缺錢，永遠有退路，選擇很多。但我覺得自己沒有別的選擇，所以我收獲瞭內心的寧靜。有一句話叫 We have nothing to lose（沒什麼可失去的）。

極客公園：在你們的思維模式裡，科學傢的模式和商業的模式分別占多少？

李騰：我們應該被定義為「有科學傢精神的創業者」，主語還是創業，同時相信科技的力量。

這一路走來，很多事情都在幫助我們成長。比如說公司快關門的時候，我們甚至去做教育業務（來養活公司），那時候我們放下瞭很多作為科學傢的 ego。

極客公園：很長一段時間裡，你曾經是藍晶那個站在臺前的人，現在你把這個角色交棒給浩千，是怎樣的感受？

李騰：可能和清華培養出的謙遜有關，我挺享受看著別人站在臺前，習慣瞭與那些優秀的人合夥。我覺得浩千是個很閃光的人，從當時在學校做 IGEM 就能顯現，他是很有領袖氣質的一個人。

做個比喻，比如巴菲特跟芒格。我欣賞巴菲特的同時，我也特別喜歡當芒格那樣的存在。

極客公園：巴菲特和芒格的想法也並不總是一致。

李騰：我和浩千價值判斷非常接近以至於在重大事項上沒有什麼分歧。在平常小事上，讓矛盾充分暴露一下也不是壞事，關鍵還是要建立基於契約的決策文化。

張浩千：我們兩個是重大事項上的一致行動人。合夥人之間能夠基於契約做管理、做決策，是非常難得且健康的企業文化。但中國企業的合夥人很少能做到，大多數時候都必須有一個絕對意義上的「領導」，由他/她說瞭算。我們覺得如果藍晶想要有大的發展，特別是想要走到全世界去的話，就必須擺脫這種慣性。

極客公園：曾經你提到自己和前輩企業傢比，還差很多。會和哪些前輩企業傢比，還差在哪裡？

張浩千：有太多的企業傢是值得我們學習的榜樣，凱賽生物的劉修才博士絕對是其中一個。藍晶作為一支初創團隊在國內怎麼活下去，在國際上怎麼走出去，從思想準備，經驗積累，組織管理上，都還有很大的學習的提升空間。

左：李騰；右：張浩千 | 圖片來源：藍晶微生物

極客公園：兩位覺得對方身上最讓你佩服的地方是什麼？

李騰：張師兄（浩千）目標感很強。為瞭目標，可以承受長時間、高強度的壓力，這是一個創業者必備的素質。

張浩千：騰哥他非常坦誠，坦誠地去面對自己的長項和短項，也坦誠地指出我的長項和短項。或者換一種說法，很多人有很強的 ego，他真是一點 ego 都沒有。

極客公園：作為合作夥伴這麼多年下來，請說一句給對方的話？

李騰：我一直覺得人生很幸運。跟張師兄（浩千）認識，還一起創業小十年，是挺神奇的一段經歷。

張浩千：傳統上中國企業傢是很難平等合夥的，我們都聽說過很多國內企業合夥人內鬥和爭搶的故事；但跟騰哥合夥創業的經歷，讓我相信巴菲特和芒格、拉裡·佩奇和謝爾蓋·佈林的傳奇故事，在中國企業也可以生根發芽。