前文我们从战略、组织能力、产品开发、绩效管理及领导力等方面介绍了创新型公司与传统公司的差异之处，我们一起见证了两种范式之间较大的差距。可以更进一步地说，很多关于创新行业的管理范式，对于行业处于跨越式的非连续性增长的时候，传统商学院的管理理论失效的情况会变得更糟。

那么对于新业务的拓展，不管是创新型初创企业推出的各项业务，还是传统企业推出新的业务线，遵照上述创新理论就一定能确保业务的成功吗？我们说不是的。

在物理学上，牛顿力学的出现很好地解释了宏观低速下的物理学世界；但当科学界可以看到更大的尺度，或者更小的尺度时，比如，在引力特别大（离太阳比较的地方）或者速度特别快（接近于光速）时，科学家就发现，牛顿力学不好用了，误差变得特别大。这时候相对论和量子力学的出现很好滴适配了客观实践。

就像物理学中的牛顿经典力学与相对论、量子力学之间存在理论边界一样，创新业务的战略、绩效与组织理论在面对不同的外部环境时也会出现理论的适用边界。我们借用《创新者的窘境》和《跨越鸿沟》这两本书的框架来划分一下战略、绩效与组织理论适用性边界在哪里。

颠覆式创新

《创新者的窘境》一书中，将研发投入划分为三个类型：

1. 连续性技术创新带来的业务（产品）迭代
2. 突破性技术创新带来的新业务（产品）
3. 低端颠覆式创新带来的新业务（产品）

三个类型的创新都需要大量的投入，并预期创造新价值。差别主要在于：

为何会将业务创新分为这三类呢？因为不同规模的公司在三类创新中的成功率差异非常大：

• 连续性技术：在位企业有80%的胜算，在这条曲线上成功的CEO是合格
• 突破性技术：在位企业有67%的胜算，在这条曲线上成功的CEO是优秀
• 颠覆式创新：新进企业有67%的胜算，在这条曲线上成功的CEO则是天选之子

那是不是小的创业公司都应该选择低端颠覆式创新的市场进行业务拓展呢？我们说这个很难，概率及其小。以1976年~1995年20年间的硬盘行业新技术发生的次数统计，低端颠覆式创新的占比只有4%左右。但当这4%发生的时候，正是整个行业发生巨大重组之时。当行业里主流客户进入增长的失速点，整个行业会出现增长的非连续性，对于在位企业，外部的价值网（产业链）和内部的心智模式（组织能力）让其无法去服务低端客户。这种主流在位企业回不去的低端，将会在短期内将整个行业拱手让给创新企业。在硬盘行业里，低端颠覆式创新发生的5次里面，在位企业全部没有把握住。

也就是说，谁能把握住这4%的几率，谁就能成就行业再造英雄的美名。同样反过来，谁能完成行业再造成为商业巨子，不是创始人个人能够推动行业的革新，而是行业革新的价值网要素成熟了，在诸多有类似尝试的小公司中，进化论自然选择了他成为这个行业巨子。也就是那句话说就是时势造英雄，不是马云开创了时代，是时代选择了马云。

我们说完了哪些时间维度上造就天选之子的外部环境，接下来总结一下天选之子都比其他人做对了哪些，让他们成为自然选择最终的获胜者。在整理低端颠覆式创新的要素的同时，也同时对比一下其他两条曲线下推进新业务的各自特别之处。

新业务推进的正确姿势：

新业务推进的正确姿势 — 战略篇

新业务推进的正确姿势 — 产品与技术篇

新业务推进的正确姿势 — 组织篇

新业务推进的正确姿势 — 绩效篇

新业务推进的正确姿势 — 组织心智篇

新业务推进的正确姿势 — 信息共享与协作篇

新业务推进的正确姿势 — 领导力篇

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