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成熟度是指：事物在某個方面的熟練狀態；企業成熟度是指：企業在經營中各個方面熟練的狀態，該狀態可用「程度數值」來衡量，數值愈高，成熟度愈高，數值愈低，成熟度也越低。

在企業發展過程中始終有一桿無形的“秤”伴隨，這個“秤”不會提醒任何人，但無孔不入，它一直在默默的評估企業的每項工作，不論是戰略還是執行，亦或是組織與運營。

這桿“秤”就是「成熟度」。人的成熟可以做出更加慎重的決策，企業的成熟則影響其是否可以永續發展。

在我們最新的調研中顯示，有63.3%的員工認為公司存在運營效率低，且長期無法振作的情況；有76.4%的人認為所在公司對未來目標不明確等問題。有45.3%的員工認為自己直屬領導能力不足，43.9%的人認為組織學習能力不足，並認為這些原因導致企業走向衰落。

企業的成熟度可以從幾個大類來衡量：戰略、組織、運營，比如：戰略可以細分為：行業前瞻、競爭對手評估分析、新技術/新產品等分析研究、重大決策（收購/並購等）、增長戰略等，對於戰略相關的事宜皆可用成熟度來衡量；組織與運營也是同樣道理。衡量其成熟度可以評估其成功幾率。

有點類似於找問題，但卻不是單純的“找問題”然後解決問題，而是通過這個方法給企業做整體宏觀上的診斷，瞭解企業在各個方面的成熟度，誰也無法一下解決企業內部問題，所以作為戰略，要做出權衡，是先提升組織的成熟度還是戰略成熟度，不同的分類下決定瞭企業最快解決的問題，比如，企業對外的品牌活動在消費者心中存在問題，而戰略層面的問題較小，則優先解決運營分類中的問題，如營銷、廣告、投放、執行等相關問題；

而如果是定位在消費者心中出瞭問題，則優先解決戰略分類中的定位問題，消費者認為企業品牌的定位是“低端”或“女性為主”或“戶外為主”，但企業內部定位最初並不是這個意思，那麼就需要內部重新討論研究定位究竟該如何解決。但可能也會存在另外一個問題導致成熟度低，那就是企業在建立第二曲線時，嘗試復制第一曲線，由於新舊業務行業結構不同，組織內部人員對新業務行業不熟悉，則可能產生新業務運營效率成熟度低的情況。

露得清公司在最初就是做瞭權衡，放棄瞭傳統的零售渠道，選擇瞭藥店作為主要銷售渠道；其營銷策略看起來更像是一傢制藥公司，而不是一傢肥皂制造商公司。他們在醫學期刊上做廣告，直接邀請醫生參加醫學會議，並在自己的護膚研究所進行研究。現在有很多新銳護膚/美妝品牌建立自己的研究所，不為奇怪，但露得清是在90年代就已經建立瞭自己的研究所。

露得清公司的產品在最初是基於品類定位，建立在皮膚友好基礎上，用ph值平衡的無殘留肥皂。其使用緩慢、更昂貴的工藝來塑造其易碎的肥皂，在做這個選擇時，露得清放棄瞭客戶想要的除臭劑與皮膚軟化劑。基於這種權衡，露得清獲得瞭的優質“醫療”聲譽，才保護公司免受到模仿者的傷害；這是模仿者難以短期獲得的隱形壁壘。

成熟度是評估標準，不是定位，不是戰略，但卻可以評估其成功幾率。企業增長關鍵與成熟度密切相關，內部：組織能力、運營能力、洞察能力、成長能力、戰略能力、企業文化、員工關懷等；外部：行業透析、產業前瞻、資源整合、戰略發展、合作夥伴等；

這些軟能力都是企業能否發展更好的關鍵因素，企業文化不成熟，員工不認可，無法與企業共進退，離職率高，長期不斷地招人—離職—招人，會消耗大量的時間與精力，極大的影響企業發展；組織能力不成熟，各個部門之間協作不通暢、同部門同事間有beef，在某件事情上意見不統一，相互不認可，不理解，領導不作為或能力不夠，長此以往，組織必會出現大的漏洞，戰略動作無法按計劃執行，影響企業前進的步伐。

戰略定位與成熟度

戰略的本質是選擇以與競爭對手不同的方式展開競爭，成熟度則決定瞭競爭能否成功以及可以堅持多長時間。

邁克爾波特認為，競爭定位可分為3種，一是基於需求的定位，二是品類的定位，三是訪問式定位。

第一，基於需求的定位；當同一客戶在不同場合或不同類型的交易有不同需求時，就會出現基於需求定位的變體。來自瑞典的全球傢具零售商宜傢就發現瞭客戶在交易時需求的變化，意識到年輕買傢對傢具的風格有獨特的品味，並且對價格也很敏感。

想象一下，常規傢具店，在一個大商城裡，每個不同品牌傢具店連在一起，每個店都隻有很小一個區域，在這個區域內隻展示瞭幾個樣品，可能每個款式隻有1個樣品，甚至有的款式隻能通過銷售人員的描述瞭解，另一個區域則隻展示瞭3張餐桌，幾本產品手冊或材料樣品計劃為客戶提供上百個選擇，銷售人員還要陪同客戶在迷宮般的店內一邊做介紹一邊達成銷售目的。

一旦客戶做出選擇，訂單就會轉發給制造商，運氣好的話，傢具會在1個月內送貨到傢。這確實可以為客戶提供定制與很好的服務，但成本很高。

在我看來，並不是所有人都喜歡這種“定制化”服務。

相對於此，宜傢則專門服務另外一類不喜歡所謂“定制服務”的人群，沒有銷售人員跟隨，產品可以隨意試用，所看即所得，選定的產品可以馬上提取，所有產品在店內都有展示，典型的自助式服務，與逛超市無異；況且宜傢還將產品以真實傢庭場景的方式陳列，在體現產品的設計感同時也可以直觀展示產品在真實使用場景中的情況。

傢具部分逛完就直接進入倉庫部分，看中的商品可以直接在這裡取貨，在結賬時可以直接購買一個超級大且質量很好的袋子，放置購買的商品，以便於你下次來重復使用。宜傢提供瞭與競爭對手極大差異化的服務，且長久保持瞭較高的成熟度。

同一個人在不同的狀態下會存在不同的需求，心情沮喪時購買食品和酒水是為瞭發泄情緒，如我們熟知的買醉行為；與同事一起購物時可能會考慮一起購買能夠優惠，購買的商品也是以工作時使用為主，所以針對寫字樓下的便利店或其他商店應與其他區域做出不同的銷售策略；

與傢人一起購物時商品主要以傢庭使用為主，考慮更多的是實惠、量大、便宜；不論哪種場景，優惠都可以貫穿其中，不同之處在於商品的附贈品與針對特定人群的活動。

這或許可以稱為“特定人群特定需求”，當有部分存在不同需求客戶出現時，比如一些客戶在價格方面比其他客戶更加敏感，一些客戶在產品功能方面比其他客戶更加敏感，還有些可能在服務方面比其他客戶更加敏感，那麼一套量身定制的活動/服務可以更好的滿足這些需求，宜傢、zara、優衣庫、迪卡儂就是這樣的典范，他們的客戶不需要銷售人員的跟隨，不需要一對一講解服務，不想要很高的價格、還要滿足質量好、設計優、便捷購買等條件，這些企業滿足其目標客戶的所有需求，而不僅僅是滿足其中某一個需求。

成熟度在其中奠定瞭良好的基礎，試想如果其中某個環節沒有做好，就有可能整體崩塌，比如產品設計環節、產品陳列環節、整體服務環節等。對於大多數品牌企業來說，根據客戶不同的需求來構思業務是直觀的，但基於不同人群需求定位不同的關鍵要素卻很難，且容易被忽視；如果需求差異沒有被轉化為有意義的營銷活動，那麼所謂的需求定位也無法為客戶帶來獨特的價值。

例如，在國內咖啡品牌中，三頓半為咖啡用戶提供瞭與其他品牌不同的活動，例如，發起小罐子的回收活動，這有利於促進品牌與消費者直接對話，也可以建立品牌良好形象；還在線下空間內舉辦走秀、乒乓、騎行等有意思的活動，這與傳統咖啡品牌的做法完全不同，這種方式不僅拓展瞭用戶的生活方式，也加大瞭品牌產品的宣傳與應用場景；

遺憾的是，產品的外觀設計壁壘較低，很快就被競爭對手模仿，甚至獨特的活動也被模仿，盡管三頓半一開始在活動、產品設計方面成熟度較高，但因內部能力成熟度降低，導致被競爭對手快速跟進，很短時間內就失去瞭核心競爭優勢；

第二種是品類定位，又被成為多樣性定位，是基於產品或服務品種的選擇，而不是客戶細分。例如，上海有很多網紅店，隻出售單一產品，如上海熊爪咖啡，因在一面墻開一個小洞，剛好可以遞出一杯咖啡而走紅；還有些是隻提供冰激凌、抹茶主題甜品店等；這些都是基於品種的定位，這種定位不是基於客戶細分或客戶需求，但這種方式卻可以提升企業的運營效率，更好的服務客戶。

在品類定位中，不需要企業在全面都有很高的成熟度，隻要在某一方面突出成熟度即會有較高的回報，比如產品的創新，新品營銷等環節。

妙可藍多是國內品類定位成功案例，定位“兒童奶酪棒”，其在營銷方面的成熟度較高，每年在廣告營銷方面投入很大。但這種單方面成熟度高的企業會存在“一條腿”走路的情況，從後面看是一瘸一拐在前進，這樣走路的結果在其營收上就有體現。

第三種定位方式是訪問式定位，雖然都是將產品賣給客戶，但接觸的方式卻有所不同，接觸的地理位置也不同，與前面兩者方式相比，訪問式定位比較低調。

例如來自美國Carmike電影院隻在人口不到20萬的城市和城鎮經營電影院。那麼他是如何在既小價格又低的市場上實現盈利呢？他通過一系列的方法來實現優化成本結構，如小鎮影院不需要大城市影院那種高貴的屏幕與技術，不需要昂貴的座椅，甚至不需要非常多的工作人員，處於小鎮的工資自然也較低；

Carmike電影院從集中采購、低租金、低運營成本及低管理費用中獲得瞭競爭優勢，並在當地實現瞭高度個人化的營銷形式，劇院經理來自本地，熟悉本地人習慣、愛好，有良好的關系網絡，想看電影的人甚至可以直接聯系經理進行挑選電影與觀看時間，相當於現在流行的私域流量，要知道這個方法來自Carmike1982年。中國也有類似案例，即集中在低線城市開店，如蜜雪冰城，心岸蛋糕、華萊士等。

小鎮與城市客戶的需求差異是訪問式定位的一個例子，為小客戶而不是大客戶是其他例子，在這些例子中，營銷、競爭方式、訂單處理、物流與售後服務都以滿足不同群體需求的成熟度不同而不同；小鎮的客戶對電影院的要求並不高，但看電影的需求成熟度較高，所以當一個成熟度適用於小鎮客戶需求的電影院進入後，就有機會成功。

反之，如果直接將大城市模式電影院放在小鎮，即使電影院運營模式非常成熟，也無法在小鎮獲得同等回報，這就是因為錯誤判斷瞭小鎮客戶對於電影院的需求，隻是洞察到有需求，但對於需求中的細節，沒有進行更深層次顆粒度的分析；

如電影內容、觀影體驗、觀影時間、觀影人數、觀影方式等，需求中也存在成熟度，如觀影體驗成熟度，從低到高：普通座椅、優質座椅、高級座椅、按摩座椅，這些座椅因材質於舒適度和設計而價格不同，小鎮客戶並不需求非常昂貴的座椅，隻是需要一把舒適的座椅；

而在其他體驗方面，還有觀影過程中服務的設計，不需要昂貴的爆米花或飲料，符合當地特色的是最好的；同樣也不需要很多工作人員來服務，也不需要很大的空間；他們需要的隻是一個看起來像電影院的地方，並不需要一個設施、服務、體驗非常完善的電影院，這也是區分小鎮客戶對於電影院需求成熟度的重要標志之一。

企業增長與成熟度

企業隨著增長內部條件與外部條件會越來越成熟，第一曲線因此增長，成熟度並不是一成不變的，所以第二曲線很難直接復制第一曲線帶來的經驗，能否順利開展還是與各方面條件的成熟度有關。

通常按照企業不同規模階段分為：初創型，成長型，進階型，成熟型，每個階段成熟度不同，相互交叉後，也並不代表成熟型企業全部數值就都比初創型要強，通常在創新和敏捷方面成熟型企業不如初創型，發展時間不同，大環境背景不同，成熟型企業內部組織繁雜，做事審批流程長，在面對新機會時往往不會輕易做出決策，初創型則敢於嘗試，類似於初生牛犢不怕虎的精神。但回頭看，成熟型企業其實在最初也是靠著這股精神逐漸成長起來。

初創型企業對照人類成長過程應該會經歷：嬰兒期-幼兒期-學齡期三個階段, 初創型企業主要應該提升某方面成熟度，比如組織管理成熟度，很多初創型企業創始人沒有操盤過大型企業，對於企業發展不同階段所需要的能力不熟悉，也不具備；盡管在品類創新或營銷方面有一定經驗，但企業成功畢竟需要組織的推動，所以在組織方面需要多提升。

成長型企業對應為青春期，正如青春期的青少年一般，這個階段的企業風華正茂，處於上升期風口，組織內部信心滿滿，外部市場發展機會較大，連續推出爆款，營收快速增長；此時的企業看似各個方面成熟度都在顯著提高，但隱患也就此開始；“生於憂患，死於安樂”；所以在這個階段，企業最應該提升內部的審計機制，做好內部運營審查，防范漏洞產生。

進階型企業主要是指成年期，此階段企業兵強馬壯，一切看起來都走上正軌，預算充足，但在戰略方面有時卻猶豫不決，舊業務延伸疲緩，新業務剛進入市場，雖然已經更換多個CEO，也還是未能改變現狀；組織內部成熟度有下降趨勢，運營效率放緩；此時的企業應該主要提升組織整體的思想，統一思想是重新找回信心的方法之一，定期組織培訓，提升思想高度，打開發展思路。

成熟型企業已經進入中年期，“上有老，下有小，中間要顧全傢吃喝拉撒”，俗稱“中年危機”，表面看似風光無限，實則暗含風險，業務佈局多元化，每條業務線都有所增長，隻是增速有所不同，每走一步都需要戰略高度做出艱難的決策，當下消費者需求多元化，忠誠度愈加模糊，獲客方式也越來越多元；供應鏈成熟度增高，新品牌企業隨之增加；成熟企業變得越來越沒安全感，越來越焦慮，成敗真的隻在一瞬間。所以，此時企業做應該彌補戰略層面的成熟度，成熟型企業早就在內部各個方面打磨成熟，但在更高層次的征途中，戰略思想已成為該階段企業的重中之重。

企業在市場競爭中雖然都有采用不同的競爭方式，但最終能否成功的標準之一就是成熟度，

知名投資人朱嘯虎曾說，靠流量的公司都是曇花一現，這是因為流量非常成熟，但其他條件卻不成熟導致。

爆款復制其實就是掌握瞭某些條件的成熟度，成熟掌握瞭，在其他無法掌握條件成熟的情況下，爆款可以成功，不止企業，不是產品，音樂作品，藝術作品也是相識原因，一首好聽的歌曲，也是可以在成熟一些特定的條件下火起來的，比如講當下社會熱點，講奮鬥，努力，前提是社會背景處於這個狀態，一首好聽的旋律會加分，這也是最難的地方，不是每個人都可以創作出好聽的旋律，。好聽的歌曲與好的產品一樣，可以總結出相似的爆款法則，

好聽的音樂=共鳴歌詞+給人舒服的旋律/節奏

好的產品=解決消費者問題+舒適的體驗

優秀品牌=好的產品+共鳴的品牌精神

易共鳴藝術作品=社會熱點+舒適的表達方式

（根據我們現場觀察與統計，在2023廣州三年展上，最受歡迎的藝術作品之一為“樓宇”，一個通過樓宇外墻上的窗戶觀察室內人物生活狀態的作品，與抖音類似，都是在表達當下社會中不同人的生活方式與狀態。）

黃一山（中國），《樓宇-1》

為什麼總是拿抖音舉例，因為一個成功的抖音賬號就類似於一個成功的企業，是微觀案例，千萬級別的賬號幾乎每條視頻都是爆款，張同學與小楊哥都是千萬級別，曾有很多網友深扒張同學的視頻，發現短短5分鐘視頻竟有2百個鏡頭，其中還運用瞭很多“大佬級別”的運鏡，盡管後來張同學有辟謠，但試問，有多少人或企業能夠做到條條爆款？反過來思考，張同學在拍攝視頻上的顆粒度已經非常精細，小楊哥已經將大眾情緒把握的非常精準，那麼他們是否可以將這種工作狀態用於運營一個大型企業，並獲得持續成功？

值得註意的是，在消費者與成熟度之中，消費者的需求與使用習慣並不是立刻就成熟的，是有時間節點的。消費者成熟的時間是不確定的，我們無法準確把控消費者的使用習慣，雖然可以教育培養，但無法預計準確時間。比如網約車，消費者起初是沒有乘坐網約車習慣的，但企業通過培養、教育讓消費者逐漸適應網約車，從而“養熟”消費者在這方面的習慣。

如何運用成熟度

與所有方法論一樣，無法預見未來，無法預見成功，但可以確定的是，各個條件下的成熟度越高，成功幾率就越大。

可以說，在人類社會發展中，一切皆與成熟度有關，我們不討論政治，但政治也是做決策，與企業決策是一樣的，正確且成熟的決策可以幫助企業走向更高的成功，錯誤的決策則走向反方向。

很多人總結蘋果、小米、亞馬遜等企業的成功，為其產品創新的成功，可是反觀一些曇花一現的成功企業，何嘗又不是創新的成功呢？如諾基亞，柯達。創新的成功無法代表企業可以成功，企業是一個組織，僅僅有創新是無法讓組織成功的，組織是人，成百上千的人，需要管理，想要管理好龐大的組織就需要成熟的人才管理系統，我們都知道諾基亞與柯達在各自行業隕落的原因是沒有及時跟上時代的變化，技術落後，被消費者拋棄。

但這歸根結底還是人為因素，畢竟技術創新也是需要人的思想來升級的，如果組織內部人員目光短淺，能力落後，習慣性防衛，熟練的無能，那麼想要改變的人在推進創新的路上就會遇到很大阻力。這種情況其實是企業組織管理體制的成熟度不夠造成的，組織管理也是有成熟度的，所有成熟度都不是靜態不變的，成熟度是隨著社會發展而動態進化的。

擁有一時的成熟度隻可以賺一時的錢，一直跟隨時代發展迭代成熟度才是企業持續發展之道。這也是為什麼很多企業隻能在某個階段內得到大的增長，而過瞭以後就逐漸衰落的原因。有人說這種情況是因為企業遇到瞭“紅利”，類似於藍海，有句話說的很好：機會是留給有準備的人。

即使紅利來瞭，也是那些在機會來臨之前就已經把自身某個方面的成熟度練就很高的企業或者人可以把握住機會，比如抖音剛開始發展時期，紅利屬於有才藝的人群，後來還有把剪輯運鏡玩的很好的人，因為不會剪輯隻會才藝效果也不會好，成熟度不高，觀感差。後期剪輯已經是基礎，在這個基礎上，發展出瞭財經、短劇、新聞、景點、vlog、等內容，不論哪種內容，能夠脫穎而出的一定是成熟度較高的視頻，就像很多博主回憶前期探索時所講：每天坐12個小時研究內容方向與拍攝手法。

而這其實與創業無異，創業也是研究行業發展，機會，打磨產品，找適合發展的渠道與機會。隻是博主創業更偏向個人，而不是組織。對於在微博時期就已經很有經驗的博主來說，進入抖音會更加容易。傳統企業在轉型的時候感到很難，主要原因在於沒有成熟1對1的適用系統，對於新時代發展中的東西不熟悉，但自己又無法快速孵化出新的系統。

一個人的成熟代表做事會更加靠譜，一個蘋果的成熟代表可以食用到健康可口的水果，一個企業的成熟代表可以做更多對社會有價值的事情，同時也可以獲得相應的回報。

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