企業經營分析的目的是為瞭挖掘機會和明確問題，找到原因和對策，通過經營策略的調整和提升管理水平，以持續改善經營效益和經營質量。因此企業進行周期性經營分析是非常必要的。

企業在日常經營管理中會有很強的慣性，這一方面來自於企業領導層和管理層的經驗局限，另一方來源於惰性，因循守舊。很多企業高層明顯感覺到企業存在很多問題，但苦於沒有方法或能力對俚業進行系統性和深層次經營分析，無法及時有效調整經營管理策略，導致企業逐漸失去競爭能力。

一、經營分析的四大價值：

1、通過經營分析可以反映公司在經營和財務管理方面存在的問題，識別經營風險並找到改善點，為企業下一步改善經營管理提供方向。

2、通過經營分析可以識別和重新定位經營價值，確定經營方面在哪些地方需要做加法、哪些地方需要做減法，哪些地方需要轉向，可以讓企業在規避經營風險的同時提升企業的經營能力。

3、經營分析可以從企業經營的角度反映出市場趨勢的變化，盡管這個反映不一定是全面、系統和準確，但可以與市場分析相互驗證。通過經營分析與市場分析相結合，有利於企業更好地調整經營策略。

4、通過經營分析可以發現哪些企業管理活動是無效的，哪些是有效的，哪些是需要強化的，哪些是可以弱化的，有利於調整管理策略與優化資源配置提升管理活動的效率和有效性。

在提高企業經營效益的三種途徑中，至少有效的經營分析可以為企業重新定位企業價值，優化資源配置提升經營效益提供決策信息支持。

二、經營分析的三個維度

企業經營分析可以從財務要素、經營要素、費用價值三個維度進行分析。

1、財務要素分析是通過杜邦分析法，對經營數據采用同比、環比、與目標、標桿企業相比較的方式分析經營效益和經營質量，找出經營效益和經營質量方面存在的問題點和可以改善的機會點。

2、經營要素分析是指從產品和市場兩個經營要素對實際數據與歷史同期、上期及與目標對比的方式進行分析。經營要素分析可以從企業經營產品和市場的微觀層面對財務要素分析的結果進行更詳細的分析說明。通過分析不同的產品、市場對企業經營業績的貢獻程度和變化趨勢，可以重新識別和定位產品/市場價值；並可以通過對產品和市場的影響因素進行進一步分析，找出影響產品和市場價值的關鍵因素，進一步優化調整經營策略。

3、費用價值分析是指通過對企業價值鏈活動所產生的費用及其結果采用同比、環比及與目標對比的方式進行分析。費用價值分析可以評價企業的資源配置的有效性和價值鏈活動的效率和有效性。通過對費用價值的分析，我們可以發現我們的哪些價值鏈活動是有效的，哪些是無效的；哪些是必要的，哪些是非必要的。利用對費用價值的分析結果，企業可以優化調整管理策略，資源配置，強化關鍵活動能力，提高企業價值鏈活動的效率和有效性。

三、財務要素分析

財務要素分析采用杜邦分析法進行分析法。杜邦分析法是一種通用財務分析方法，可以用來分析企業的償債/融資能力、運營能力和盈利能力，通過對比分析可以找到企業經營效益和經營質量的改善機會點。杜邦分析法能夠反映出企業的整體償債能力、運營能力和盈利能力的狀態，但這種分析方法存在很強的局限性。這裡就不作贅述瞭。

四、經營要素分析

企業經營要素分析是指從產品和市場的角度進行銷售收入分析、經營效益分析、經營質量分析。主要是通過結構化分析，找出經營狀況的變化趨勢、存在的具體問題及原因。

1、銷售收入分析

分析內容包括從產品、客戶、渠道、區域四個維度進行銷售收入分析，分析各個維度的收入與目標的差距、變化趨勢及原因。

A、通過產品維度對實際銷售收入與目標、歷史同期、上期銷售收入進行對比分析，分析產品銷售趨勢、問題及原因。

從產品銷售結構的變化趨勢分析哪些產品銷售份額在增長，哪些產品銷售份額在下降，原因是什麼？

從產品實際與目標、歷史同期、上期銷售數據進行對比分析，找到哪些產品的銷售收入增長最高，哪些產品的銷售收入增長最慢，哪些產品銷售波動不大，原因是什麼？

對總收入與目標、同期、上期銷售收入比較分析，明確銷售收入增長的原因是什麼？未能實現的目標的原因是什麼？是因為產品競爭力下降瞭，還是因為新產品推出的時間滯後瞭，還是其它原因造成的？

產品維度的分析指標主要包括：產品增長率、產品目標銷售達成率與新產品目標達成率。

B、通過客戶維度對實際銷售收入與目標、歷史同期、上期銷售收入進行對比分析，分析客戶銷售趨勢、問題及原因。

從客戶銷售結構的變化趨勢哪些客戶或客戶群體銷售金額和份額在增長，哪些客戶或客戶群體銷售金額和份額在下降，原因是什麼？

從客戶銷售收入與目標、歷史同期、上期歷史同期銷售收入進行對比分析，找到哪些客戶或客戶群體的銷售增收最高，哪些客戶或客戶群體的銷售收入增和最慢，哪些客戶或客戶群體銷售收入波動不大，原因是什麼？

分析新開發的客戶群體情況，有哪些特征，發映瞭什麼趨勢？

分析客戶的各個客戶或客戶群體的客戶平均銷售額的變化情況和趨勢。

客戶維度的分析指標主要包括：客戶平均成交額和增長率、關鍵客戶銷售增長率、客戶流失率、新客戶銷售貢獻率和新客戶銷售目標達成率等，從客戶銷售結構找到產品銷售收入與目標差距的原因，以及客戶成交結構特征和變化趨勢。

客戶維度的分析指標主要包括：客戶的保持率、客戶業務增長率、不同層級的客戶銷售結構變化情況、新客戶開發目標達成率。

C、通過渠道維度對實際銷售收入與目標、歷史同期、上期銷售收入進行對比分析，分析渠道銷售趨勢、問題及原因。

D、通過市場維度對實際銷售收入與目標、歷史同期、上期銷售收入進行對比分析，分析市場銷售趨勢 、問題及原因。

在進行以上分析的基礎上，從產品、客戶、渠道、區域等四個方面進行匯總分析，找出銷售收入增長存在的主要問題，明確改善的主要方向和擬采取的改善措施。在結合市場分析、行業分析、競爭對手分析的基礎上擬訂具體的經營策略，主要是產品策略、客戶策略、渠道策略和市場策略。

2、經營效益分析

從經營要素的毛利率、邊際貢獻率以及創造的毛利額和邊際貢獻額與目標、歷史同期、上期比較，對比不同要素產的毛利率、邊際貢獻率、毛利額和邊際貢獻額的變化情況、分析存在問題及原因。

從產品、客戶、渠道、區域不同的維度分析毛利額、毛利結構比例、毛利率。從中發現哪些產品/客戶/渠道/區域產生的毛利額度最大，哪些最小？哪些產品/客戶/渠道/區域的毛利率最高，哪些最低？哪些增加瞭，哪些減少瞭？這些維度的相關指標實現情況與目標、歷史同期進行比較分析，找到差異或變化的原因和趨勢。

從產品、客戶、渠道、區域不同的維度分析邊際貢獻額、邊際貢獻結構比例、邊際貢獻率，發現哪些產品/客戶/渠道/區域的邊際貢獻最高，哪些最低；哪些增加瞭，哪些減少瞭？這些維度的相關指標實現情況與目標、歷史同期進行比較分析，找到差異或變化的原因及趨勢。

從以上維度對比分析毛利相關指標、邊際貢獻相關指標進行對比分析，分析產品成本、變動費用對毛利相關指標及邊際相關指標差異的影響。比較產品成本率、變動費用率與目標成本費用率、歷史成本費用率的差距並分析原因。

從銷售毛利率、邊際貢獻率、產品成本率、變動費用率找出利潤目標差距的成本費用因素是哪些，並擬訂具體的策略。

從固定費用與目標（預算）、歷史同期、上期的數據進行對比分析，找到影響經營效益的固定費用變化因素及原因。

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3、經營質量分析

從經營要素（產品、客戶、渠道、市場）對比分析資源和資產的有效利用情況和周轉情況，分析現金流量量與目標、歷史同期、上期數據的差異及原因。

分析哪些產品貢獻瞭正現金流、哪些產品的現金流是負的；分析哪些客戶的貢獻瞭正現金流，哪些客戶的現金流是負的；哪些渠道的現金流量是正的，哪些渠道的現金流是負的；哪些區域或營業單位的現金流是正的，哪些是負的。這些維度的現金流與目標的差距、與歷史同期數據的變化情況是怎樣的？分析這些差距和變化產生的原因是什麼？

從不同產品應收賬款、庫存和應付賬款的變化情況找出影響現金流的原因，並擬訂對應措施。

經營要素分析的結果和擬采訂的具體策略必須結合市場變化和公司的實際情況進行調整並確定。因為每一種策略能夠行之有效必須有一定的前提條件。拋開前提條件而強制實施某種策略可能適得其反。

五、企業價值鏈管理費用價值分析

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1、建立企業價值鏈模型，根據企業戰略和經營目標確定企業價值鏈活動項目、內容、預算及量化目標。

2、數據統計：統計各項管理活動產生的費用項目、費用金額（費用比例）、目標實現情況；

費用項目包括人力資源成本費用、展開職能運營或活動運營的各項費用，費用金額可以按職能類別和活動類別進行分類匯總；將各個費用與目標實現情況進行整理。

3、對比分析：對比各項管理活動產生的費用數據、歷史數據、及活動量化目標之間的差距。對比費用數據：同比、環比、與預算比較；實現結果可以與目標、歷史同期、環比進行比較；可以分析比較費用的邊際價值和平均價值。

4、根據對比結果，分析各項活動費用價值

必要性：這些活動能給企業帶來價值增值嗎？這些活動和費用與企業價值的關系是否具備邏輯關系？數據分析是否支持這種邏輯關系？

質量：這些活動產出質量是否符合要求？這些活動產出的質量是否增加瞭，還是下降瞭？

數量：這些活動產出數量是否符合要求？

成本：能否以合理的成本實現上述目標？主要對比預算和目標實現情況？以及費用的邊際貢獻價值和平均價值是增加瞭，還是減少瞭？

5、以價值鏈市場活動費用價值說明：

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根據公司戰略、業務層戰略和市場職能戰略確定主要活動包括三個部分：新產品管理、品牌管理、整合營銷傳播，費用可以按以上三個部分進行分類歸集；主要目標包括：銷售收入、利潤、品牌價值、新產品銷售額、新產品利潤、市場份額。

可以比較整個市場活動費用的實際支出與預算支出、歷史支出作一個比較分析，同時對活動的結果（數量和價值）與目標、歷史同期進行對比，可以發現整個市場活動費用的價值是增加的，還是減少瞭。再進一步分析增加或減少的原因。

同時我們可以進一步要求職能部門比較具體某個活動（比如新產品管理）的實際支出與預算支出、歷史支出作一個比較分析，同時對活動的結果（即數量和價值）與目標、歷史同期進行對比可以發現具體這個活動費用的價值是增加瞭，還是減少瞭，並要求作出進一步分析。

同時對活動費用價值分析，我們可以發現哪些活動費用的價值是增加瞭，哪些活動費用的價值是減少瞭，為什麼？從而為優化和調整市場活動提出具體的計劃。

在活動費用價值分析中，要區別哪些是經營活動，哪些是長期投資活動（比如投資於企業長期競爭優勢的投資活動），長期投資活動不能應用經營數據進行活動價值分析，建議采取節點目標評估活動價值。

6、在管理費用價值的分析基礎上，確定哪些活動需要得到強化，哪些活動需要弱化，並采取相應的變革活動以優化管理費用價值。具體可能包括取消、減少或增加一些活動，新增、合並或裁撤崗位，優化活動流程等。

六、通過經營分析重新發現和定位企業價值，通過優化管理活動改善企業價值

通過經營分析我們可以發現哪些產品、客戶、市場、渠道是產生價值的，哪些是不產生價值的；結合市場情況，我們還可以進一步分析沒有產生價值的哪一部分，是真的不存在價值瞭，還是因為我們的經營策略和管理模式導致我們無法實現價值。在這種情況下，我們可以根據分析結果和市場情況做加法，也可以做減法，當然也可以策略上的調整以實現企業經營的轉向。

在確定經營策略的調整之後，應對企業的管理模式和管理活動作出針對性的變革以有效支撐經營策略的變化。通過優化管理活動或實施管理變革以提升經營效益和經營質量。這種管理模式的變化可能包括組織架構的優化、組織能力上的建設、流程變化以及激勵約束機制的變革等等。

七、與市場分析相結合，進行經營分析到管理變革的閉環管理

經營分析與目標的閉環管理包括經營分析、目標確定、策略制訂、計劃制訂、過程管理、業績評價和全員激勵七個步驟。

在進行閉環管理時，應強調信息和技術協同、流程協同和組織協同，並做好PDCA（計劃、實施、檢查、改善）循環。

八、影響經營分析價值實現的關鍵因素

1、企業戰略、業務層戰略及目標清晰、具體。

清晰具體的企業戰略、業務層戰略及目標是企業經營分析的前提條件。在不同的企業戰略、業務層戰略情況下，我們對同一經營數據和分析結果可能會得出不同的結論。清晰的戰略可以平衡短期經營效益和長期經營目標之間的關系，經營者可以從短、中、長期更客觀去評價經營結果。也可以更有效評價管理活動的價值。

2、數據的可靠性、易獲得性、易歸集性

經營分析的深度和對經營分析結果的價值很大程度取決於基礎數據的可靠性、易獲得性和易歸集性，如果沒有數據基礎作為分析來源，實際上的經營分析隻能是定性分析，而做不到定量分析，這種分析可能既不全面，也不具體，甚到對經營策略的調整具有誤導作用。

對於很多企業來說，經營基礎數據的可獲得性決定瞭經營分析的加工量，有些時候數據既不全面，也不具體，有些時候是要做基礎數據進行重新加工的，這無形中大大降低瞭經營分析的效率，在這種情況下，等有效的經營分析結果出來，可能市場趨勢已經發生瞭改變，經營分析就缺乏時效性瞭。因此，企業在數字化經營和數字化管理方面必須提前設計。

3、與企業相適應的分析模型

要根據企業的實際經營方式和業務形態建立對應的分析模型。是否建立有效的分析模型是建立是否能有系統進行經營分析的基礎條件。

4、與市場分析相結合

經營數據分析面對的是歷史數據，具有很強的局限性，特別是對產品生命周期短的行業來說，必須要結合行業趨勢、技術趨勢、市場競爭動態分析，才可能有效對未能的經營產生價值。

5、決策層重視、管理層參與

領導層越重視，分析的有效性會增加。管理層參與度更高，積極性會增加，對於後期調整策略的主動性會增強。

6、切實對經營目標與經營分析進行閉環管理

通過周期性的經營分析、策略調整、過程改善、結果評價、全員激勵才能將經營分析的結果和建議落到實處，實現經營效益和經營質量的持續提升。