德鲁克认为，管理者的工作必须是卓有成效的，且卓有成效可以被学会。但关于“如何当好一名管理者”的学习绝非一蹴而就，而是包含了众多曲折坎坷。在实际工作中，一名刚升职的部门小组长，与掌管千人集团的高管，对于管理的理解全然不同。“没有人天生就能管理得很好，包括大家所见到的阿里高管，都是一步步成长起来的，”原阿里巴巴B2B全国直销总经理俞朝翎说道，“虽然我曾在阿里管理过6000多名员工，但我也不是天生的管理者，也在管理上走过弯路。”马云曾说：阿里巴巴集团有两个部门是最惨的，一个是marketing（销售、营销、市场学），一个是HR（人力资源）。这两个部门是集团内部最难干最累的部门，但味道也是最好的。

俞朝翎，曾经在阿里巴巴任职13年，从基层员工到核心高管，一手打造了阿里巴巴旗下最剽悍、最具战斗力的销售团队“中供铁军”。被马云称为阿里巴巴的“定海神针”；他的6000人营销团队，曾被马云点赞为“最有阿里味儿”的一群人。俞朝翎，请这位中供铁军的前任主帅，通过回顾其在阿里的管理生涯，抽丝剥茧分析在每个不同的阶段，如何克服在实际管理中所遇到的困难，以及对于管理的理解逐步加深的过程。

01 丢失的“领导意识”

俞朝翎因公司被收购进入阿里，在早期管理了5~6人，虽然是个小团队，但由于当时管理经验的不足，有时候甚至做不下去。 困难的原因并非是每天用KPI，或是加倍的KPI压榨员工，导致员工苦不堪言。现在人们张口闭口KPI、OKR、阿米巴管理，但在2000年的时候，人们根本没有KPI的概念，俞朝翎所带领的团队大家有福同享、有难同当，下班后一起吃饭娱乐，相互间开玩笑，而比起管理者，更像是小游击队的带头大哥。

而且更关键的是，处于那种氛围之下，与所有人笑闹惯了，甚至连俞朝翎都会忘了自己是领导。有时候，会觉得自己也是团队的一名组员，和大家共同开玩笑，然后又会在某个节点突然想起来：自己被赋予了领导的职务，需要带领和管理大家。 这时俞朝翎决心进行变革。开始与游击队的兄弟们立规矩，告诉他们下班娱乐的时候，可以开玩笑，但上班的时候，所提的原则性问题是不容置疑和反驳的。“要搭建自己公司的业务团队，但要怎么把团队搭建起来呢？都说一个团队中最重要的是团结，可是团结的氛围是怎么形成的？”

一个队伍想要做到团结，它一定要有一个共同的目标。企业中的每个员工如何在 CEO 的带领下，大家力出一孔，为同一个目标奋斗，这是最重要的。

另外，在他当时的团队成员中，有些人非常能干，是未来潜在的最佳销售，而这类业务优秀的员工，往往极有个性。在此我要补充一点：有些管理者可能会担心，员工的业务能力比我强，是否会有一天超越取代我？这类想法其实大可不必。 管理者要有信心，虽然下属的业务能力更强，但在胸怀、战略格局这方面，往往是管理者更强。有时候，业务顶尖的员工其实很难配合，他很有个性，更希望别人配合他。而一名不会配合他人的领导者，很难有进一步上升的空间。

02能力配不上位置，管理只能“累死”

2003年，俞朝翎刚负责江苏大区时，几乎每天工作18个小时，但“累死”，也只是完成了公司的任务。

那时江苏大区作为一个新区，没有表现出应有的爆发力，业绩的增速低于浙江大区。 03年9月，李琪见到俞朝翎就问：“每次看到你都那么疲惫，你到底是人累还是心累”？ 「因为你的能力配不上位置，所以会焦虑，会失眠。放一个月的假，状态也回不来。」 这所导致的结果就是：不到九个月，他就被降级了，重新回到老区域，管理50人的团队。

那段时间，俞朝翎的内心是极为不服气的，但既不知道问题出在哪里，又不好问他人，只能慢慢地在脑海里回放工作场景，慢慢琢磨自己到底哪儿出了问题。日积月累的思考后，他渐渐意识到李琪说的“心累”确实是能力不足——德不配位。 从公司的角度而言，不可能将几百人的幸福都拴在一个人身上，在你能力尚未达标时，全部交给你来练手。” 管理行为前后不搭、脱节、没逻辑，完全是凭著感觉走。但手上没有方法的时候，唯一可以拼的就是时间和体力.

03 不一样的视野

在阿里的另一个重大管理节点是：当俞朝翎在销售团队管理得很好时，公司突然让他去管理中后台。对他个人而言，又是一次重大提升。

这一节点的改变是：视野彻底变化了——当管理销售团队的时候，是站在业务方的角度，有时候还会去质疑中后台相关的制度，而当管理中后台团队时，则站在了规则制定者的角度。在这段时期，另一件获益匪浅的事是：他被派去管理人事部门了。说白了，人事工作就是吃力不讨好，赚钱少，还要背黑锅。但胳膊拧不过大腿，既然公司安排了，就要去执行。在此过程中，视角再次改变。过往作为领导在分配任务时，往往是从“事”的角度考虑，例如这件事是否是公司需要的、是否是正确的。但任职人事部门后，开始从“人”的角度考虑，每件事适合派给谁？如何更好地稳定人心？如何进一步发挥员工的积极性？每个城市也有各自不同的文化，以及不同的业务发展阶段，需要根据每名领导性格的不同，分别思考适合派向哪些城市，这也是从“人”的角度考虑。

04 水到渠成的主帅

经历了中后台部门的管理后，俞朝翎最终成为中供铁军的主帅，管理6000多名员工。但此时管理6000多人时，已经算不上挑战了。

因为已有了充分的沉淀，早期的降职让俞朝翎积累了更多的管理经验和管理技巧，中后台部门的管理则拓展了思考维度，升职后的管理可谓水到渠成。阿里的工作强度很高，但很少有员工因为加班多而离职，至少在我管理的部门中几乎没有。大部分时候，员工的离职原因包括做得不开心、认为领导对自己不够喜欢等，很少是出于加班太多太累，而这背后的原因就在于“扣动员工的心灵扳机”，做到“人事合一”，这也是俞朝翎在管理人事部门后的经验。

作为管理者，必须要有这份认知：很多时候，员工不会像老板这么拼。员工只会为了自己的未来加班，而不是为了老板拼命。同理，很多时候领导者也是为了自己拼命，而不是为了整个组织做事。 有人说阿里中供铁军偏爱苦大仇深的人。因为穷怕了的人，更能吃苦、更想成功，也更能够被扣动心灵扳机。阿里不要求员工为了组织拼命，只要员工为自己拼命。当组织中每名员工都在努力时，整个团队会形成一种独特的氛围。在华为，这被叫做“狼性”，在阿里中供铁军，我们叫作“PK文化”，或是“血性”。

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