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一個企業隻要具備瞭正確做事的機制，就很難犯錯。華為光思考如何正確地做事，就花瞭十年時間。

文｜胡偉來源｜華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）頭圖攝影｜高婧婧

華為發展史的三個階段

在我看來，華為三十年的發展史可以分為三個階段。

第一階段：從1988年創立到1998年，從混沌到走出混沌

任正非創辦華為是偶爾的事件。因為在南油管理經營不慎，被騙200萬，被開除。四十多歲找不到工作，創辦瞭華為。

這個階段最重要的是找到真正優秀的人。華為成立一兩年就去名校招人，餘承東，清華碩士，西工大本科，1991年加入華為；郭平、鄭寶用，1988年、1989年加入，都是華中科大的碩士。

要找到優秀的人，首先得敢想。我以任總請到第一位清華畢業生為例，來說明是如何敢想的。任總從南油公司出來創辦華為公司，沒錢沒人沒資源，就去南油公司蹭復印機和打印機，剛好碰見一位女學生，看任總年齡比較大，就幫著復印。後來任總得知她是清華的畢業生，在第三次復印的時候，就告訴她，自己在南油幹到經營科科長，最近創辦瞭一傢公司，很有前景，邀請女生加入。當然清華的畢業生肯定一開始不考慮這個邀請，但任總不放棄，後來經過反復延攬，最終入職。任總剛創辦公司，連辦公室、復印機都沒有時，就敢“忽悠”清華的畢業生跟著自己幹。

從混沌到走出混沌，也是目標清晰的過程。1993年的一天，任總在屋裡炒菜，突然從廚房跑出來，給傢人說他想明白瞭。傢人問任總想明白什麼瞭？他說：“未來的通訊行業三分天下，其一是華為。”當時傢人請他回去繼續炒菜。1993年的華為，隻是賣交換機的小公司而已。這個目標，一直到1995年，才開始向所有管理者和高層全面宣貫。我曾問公司的一名前CFO，1995年任正非說“未來通訊業三分天下，華為有其一”的時候，你是什麼感想？他沒回答，隻是說先吃飯，說明他當時也不信。

1995年的世界通訊業是怎樣的局面？完全是被摩托羅拉、阿爾卡特、朗訊、貝爾、西門子、諾基亞等一系列西方公司把持。但是任正非想清楚瞭華為的定位，想清楚瞭究竟要做什麼。不過華為的神奇之處在於：任總說的大傢可能不信，但依然會按照任總說的去做，而沒有特別大的負面或者反對的聲音。

確立目標之後，任總覺得應該有一套規則和章法，於是就請瞭人大的六君子——以彭劍鋒老師為首六位人大教授，開始起草《華為基本法》。《華為基本法》的起草，幫助華為形成瞭管理的一些基本思想，並確定瞭基本的利益分配格局。

《華為基本法》完成之後，1997年底任總第一次去美國，參觀瞭微軟、通用、IBM等公司，並決定要堅定不移地向美國老大哥學習，最終提出學習IBM。華為從一個小的交換機公司到《華為基本法》的確立，再到決定學習IBM，由此建立瞭正規的、批量的、可復制的人才機制，完成瞭從混沌到走出混沌的過程。

第二階段：1999年到 2009年，思考如何正確地做事

這個階段主要是導入瞭IBM的流程。IBM給華為的第一筆顧問費用報價是1.2億人民幣。當時華為所有副總堅持要把費用砍到1億之內。雙方僵持瞭兩周多，沒有進展。最終任總拍板，IBM說多少就多少，1.2億就1.2億，但是要派IBM最好的老師來華為。最後的結果已不用贅述。這就是任總的格局。

IBM的顧問還提出要有下午茶、咖啡。很多高管覺得，對方的要求太過分瞭，都給瞭你們1.2億，還要咖啡。但任總說，咖啡也要提供最好的，要讓最好的老師感受到華為公司的誠意。

在這裡，我想分享企業在做決策過程中要考慮的“大”與“小”。也許當時把1.2億變成9000萬也是可能的，但對方可能隻會派來二流的咨詢師，最後可能隻買到一個價值3000萬的東西；但是你花1.2億，對方派來一流的咨詢師，最後買到的是8000萬的東西。價格差瞭一點點，但結果差瞭好幾倍。

我認為華為是最舍得在幹部和人才培養上花錢的公司。華為大學從成立到現在花瞭四百多億，主要的費用都用來請全球最頂尖的老師。比如：學習質量，就請日本的質量大師；學習管理，就請美國的管理大師。

華為用瞭十年時間，思考如何正確地做事。這個過程中也犯過錯誤。主要有兩件事情：一是決策失誤——放棄做小靈通。當時友商挖走瞭非常多的華為人，華為一度成為深圳各大企業的人才“大學”，人才流失非常嚴重。小靈通業務大概持續瞭兩、三年的時間，那段時間華為的現金流非常緊張，在市場上缺失競爭力。二是一個重大失誤，光通訊差點因此夭折。這更加堅定瞭華為一定要向美國學習流程管理和組織能力的決心。

這十年，華為主要完善瞭三大流程：

• 技術產品研發流程——從產品前期概念到最終上市；

• 從線索到回款流程——如何實現從一線發現線索，到最終把錢打入到公司管道；

• 問題處理流程——產品有問題，及時反饋，甚至可反饋到高層。

這三大流程與研發策略、海外研發中心、輪值CEO，共同構築瞭華為公司的體系和大壩。

很多人說要學華為，往往學瞭很久，感覺並沒有學會或者沒有完全領會。其實華為光思考如何正確地做事就花瞭十年時間。

第三階段：2010年到 2019年，正確地做事

這十年，華為基本沒有犯錯，抓住瞭所有該抓住的機會，賺到瞭所有該賺的錢。

2010年初，華為藍軍洞察出來：未來人手會有一部智能手機，華為要做手機。但這個提議一出來就被老板直接否掉瞭。老板的理由是：華為隻有做to B的基因，全球的運營商不超過100傢，華為服務其中核心的五六十傢，派五六十個大區的主任，一群市場人員撕開口就行瞭。但是to C的業務，要把手機賣給全球各地的用戶，出瞭問題怎麼辦？華為沒有這樣的基因。不過華為的機制是：即使被老板否掉的建議，也可以繼續提，不斷挑戰老板的認知邊界。

在這個過程中，iPhone 4 發佈瞭。這是人人都希望擁有的一款產品，加價、排隊，預約，非常火爆。蘋果還和中國聯通的沃3G合作，iPhone4加上186的3G WCDMA組合，在3G市場上顛覆瞭中國移動。中國移動當時有7億用戶，擁有絕對的競爭和創新優勢，華為公司從來沒有把聯通和電信放在核心的競爭位置。但聯通的3G WCDMA和iPhone4組合顛覆瞭移動市場，這讓老板感覺到非常擔憂，最終決定造手機。

華為2010 年開始做手機，2012年做智慧城市和安全城市，現在要做雲，未來可能在汽車領域會有更大的突破，同時也堅持芯片業務的開拓。做成所有這些的核心，是正確地做事和人才戰略融為一體。一個企業隻要具備瞭正確做事的機制，就很難犯錯。

通過把華為三十年的歷史劃成三段，可以啟發思考：你的企業屬於哪一段，去理順你公司發展的邏輯，有瞭合理邏輯的支撐，做事就不慌忙。

華為發展的九個成長理念

以上是從時間線的角度描述瞭華為的成長，下面我給大傢分享華為的成長理念。這是華為的底層邏輯，沒有對這些底層邏輯的認知和理解，就不可能真正地學習華為。

1.為客戶服務是華為存在的唯一理由

2004年，大年三十早上，我送走所有員工，做完最後一個程序的備份，拉著箱子坐上綠皮火車回西安老傢，結果剛到洛陽，客戶電話說系統很不穩定。我試瞭幾條短信，不是發重復瞭，就是沒發出去。這意味著我必須回到鄭州，回到客戶機房。

我當時實在惱火，覺得已經兩年沒回傢瞭，真想撂挑子不幹瞭。但最終還是使命感的驅使，在洛陽下瞭火車，回到鄭州已經下午六點，外面鞭炮聲隆隆，說不出的心酸。拎著箱子去瞭客戶機房，改代碼、調試系統。晚上十一點多，客戶端瞭一碗餃子，陪我過年，一直到凌晨四點系統基本穩定瞭。

還有一次，華為的領導來拜訪客戶高層，早上八點半機房還沒有人，領導就要給我們打電話。結果，客戶主動幫我們開脫，說他們太辛苦瞭，讓他們多休息一會。河南的客戶已經徹底地被我們感動。同期的競爭對手還有兩傢外企和兩傢國內企業，隻有華為人對業務這麼執著，華為的產品最開始就是這樣做起來的。

華為公司提倡高級幹部要有海外經驗，我就申請去海外。想去的是荷蘭阿姆斯特丹，調令下來是尼日利亞。去的時候，女兒剛出生，舍不得也得去。當時，尼日利亞瘧疾橫行，這種病主要靠蚊子傳播，沒有辦法控制，有致死的可能。傢人給我帶瞭7頂蚊帳，一個月後還是得瞭瘧疾。

有一次，在見客戶的路上聽到槍響，趴在地上4個小時，沒被槍打死卻差點被太陽曬死。當時非洲地面溫度37℃。一個兄弟情緒失控，嚎啕大哭，並且完全不知道自己在哭。爬起來之後，我說去機房，大傢覺得我瘋瞭。我們冒著炮火去機房，把客戶徹底感動瞭，客戶覺得我們是戰士，而不是工程師。這為後來簽下1億400萬美元的合同奠定瞭基礎，也為華為歷史上最終全網把友商打贏奠定瞭基礎。

做到“以客戶為中心”，還有一句話要記住：不要急。

我們為客戶服務，有的時候立刻見效，有的時候不能馬上見效。我舉個例子。

穆斯林信徒一生會盡最大努力去麥加做一次祈禱，也就是麥加朝聖。每年全球穆斯林信徒，通常要花兩個月去朝聖，去“哈吉”（阿拉伯語“朝聖”的音譯）。這個活動，原來是一個友商的運營商提供支持保障，後來因為經營不善，遇到很多困難，就不再支持瞭。他們聯系瞭很多通訊設備公司，都得不到支持。華為知道後就去主動請戰，最終接下這項任務，並把這項任務命名為“哈吉保障”，公司每年會簽發一個文件就叫“哈吉保障”。

哈吉保障做瞭 5 年，迎來瞭中東的大發展。中東所有國傢都知道瞭華為的基站和紅色的花瓣LOGO。這讓華為抓住瞭中東十年石油暴漲的機會，賺走瞭中東所有該賺的錢。中東的3G普及非常快，那時隻要去中東，可能兩年就做到瞭國傢代表的位置。就是這樣的野蠻增長。曾有鄭州的一位客戶問我：你們華為人為什麼這麼拼，好像工資跟其他上市公司也差不太多？我不知道該怎麼回答，就想起瞭大課培訓時老師講的一句話：“為客戶服務是華為存在的唯一理由。”結果這位客戶覺得至於這麼上綱上線嗎，神情看著很嫌棄的樣子。但當我最後離開鄭州的時候，那位客戶請瞭一早上假，陪我坐大巴，送我去機場。我覺得這句話是華為最底層的邏輯。

2.研發人員對產品及其收益負責，做工程商人

華為公司是一個非常註重研發的公司，一度把對研發的投入放在非常重要的位置，但華為永遠強調做工程商人。從研發人員對科研成果負責，轉變為對產品及其收益負責。把生命融入到產品中去做工程商人。做工程商人的核心，是研發的產品和結果必須要轉化到公司的效益裡，“賺著錢往前走”。所做的任何一個產品，如果不能在市場上獲得回報，那是對研發的不負責任。每項研究從立項開始，就從盈利、未來的市場預期來考慮，從而把整個組織合圍在一起。

3.質量是公司的自尊心

在華為最艱難的時候，在全球市場銷售的一塊單板，被測試出可能會著火，後果是客戶的機房可能被燒掉，這意味著所有人手機號碼裡面所有的信息存儲、話費餘額，都可能會找不到瞭。著火的概率是萬分之零點幾。

這種情況下，公司做瞭非常艱難的討論：一半的人說不要召回，召回的話，公司就是死路一條；少一半的人說要召回，因為如果發生，後果很嚴重，召回也有可能贏得客戶的尊重。最終，華為做出瞭召回全部單板的決定。

客戶也有兩種反應：一種說，華為質量確實差點，著火太可怕，以後就不用瞭；另一種，也是占大多數的客戶，會說這傢公司確實是負責任的公司，並最終選擇瞭華為。

公司從全球召回單板重新發貨的時候，本身已經現金流短缺，老板還患上瞭重度抑鬱癥。這次事後，任總給所有研發的高管每人發一個單板，拿相框裱起來，並要求回傢掛在客廳，警示大傢時刻對質量保持敬畏之心。

這就是華為通過各種事件去影響每一個幹部，去影響每一個人的典型事例。從戰略到執行的過程中，必須不能打折扣。全球那麼多的機房，萬分之零點一著火的可能性，著火一個，對公司就是滅頂之災。

4.板凳要坐十年冷

相對來講，華為公司比較理智和成熟。幹部要能上能下。我在公司工作瞭三年，才知道辦公室裡我身後做研發的同事是清華的碩士。我不知道他這麼牛，而且他也沒有特別去強調自己的背景。但是他厚積薄發，建造瞭整個華為從人工測試到自動化測試的一個裡程碑式的豐碑。以前我們在客戶機房現場測試，20個人同時請求網站，測試系統會不會宕機。他引入瞭整個自動化測試系統，可以通過並發的方式，實現兩萬人同時請求這個網站，也不會宕機。

華為一直強調在戰略執行的過程中，把事情做踏實一點。在你沒有被提拔，沒有被重用，或者還沒有做出業績的時候，踏踏實實地先做著，真正做好技術的突破。

5.給火車頭加滿油，激勵要用心到位

華為鼓勵板凳要坐十年冷，不過當公司有人做出核心貢獻時，公司會毫不吝惜地給予鼓勵，就是要給火車頭加滿油。

華為的考評等級分為A、B、C、D四個等級，得A的人，獎金是得B級的2至3倍，目的就是讓火車頭發揮作用。

華為有個金牌獎，大傢聽說過這金牌是在哪裡做的嗎？分兩批，一批是俄羅斯造幣廠做的，一批是法國造幣廠做的。在中國的義烏小商品裡應該是找不到這樣的商品。這個獎牌的定制、設計和材料都做得非常全面。可能不值多少錢，但對人的激勵是無限的。

給火車頭加滿油，意味著激勵有功人員時，用心。

6.堅持自我批判

直到今天，華為公司一直堅持從上到下的自我批判。每年EMT先做自我批判，批判完之後，所有批判的紀要公示出來。然後逐層逐級展開，所謂強者心態，是敢於面對自己的不完美。

自我批判是鼓勵大傢敢於講話，敢於把核心的東西講出來。一個組織或者一個體系，在於他的氣質。組織形成瞭這樣的風格，就能打勝仗。

7.堅持開放式創新

任總前段時間講話，說這個世界上能把 5G做好的公司有那麼幾傢，微波做好的公司也那麼幾傢，但能把5G和微波都做好的公司隻有華為公司一傢。其實剛開始，我們發現自己的微波產品落後於友商，就去分析友商的產品是哪個團隊做的，團隊裡面誰是最核心的架構師，誰是最關鍵的人，把他請過來。當然對方一開始不會來，還會提出很多無理要求，但是華為會全部滿足他。

其中的一位專傢提出要在米蘭工作。意大利本來就是一個“鹽堿地”，也沒有什麼產出。但公司最終決定在那裡給他建一個城堡。當時任總的原話是：在米蘭給他建一個城堡，他需要這樣的城堡。

在華為歷史上，為兩個人建過研究所。第一個在意大利建瞭城堡。第二個是一個大數據科學傢，為他在愛爾蘭建瞭城堡。這兩個人都為公司做出極大貢獻。微波專傢僅用瞭8個月，就做出瞭比友商更先進的產品，然後華為用瞭兩年時間賣到瞭市場第一。華為公司的產品從落後做到世界第一，隻用瞭三年的時間，就是因為請來瞭他。

8.不完美的英雄也是英雄

華為對人和幹部的認定，不會求全責備。我們認為不完美的英雄也是英雄。這句話還上瞭華為每年官方本子的首頁，就是鼓勵大傢大膽地去幹。

9.偉大的背後都是苦難

Mate 8是華為手機中第一款得到大傢認可的高端品牌，任總使用瞭一張照片——跳芭蕾舞的一雙腳，來表達心情，真的是太艱辛太難瞭。當時公司很多人不同意用這張照片，因為這張照片離近看，還是會讓人有一點不舒服的，尤其是要掛在全球各大機場的大屏幕上。但是最終公司還是決定選這張圖片，這其中蘊含的，就是華為的價值觀。

在做創新、學習和業務設計的任何一個板塊的過程，都是沒有那麼容易的，大傢都要經歷苦難。

以上是對華為發展歷程的分析，以及華為為什麼能發展成為今天的華為。希望能對大傢有啟發和借鑒。

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制作：任穎文 值班編輯：周春林

校對：張格格 審校：高歡歡

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