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一個企業隻要具備瞭正確做事的機制,就很難犯錯。華為光思考如何正確地做事,就花瞭十年時間。
文|胡偉來源|華夏基石e洞察(ID:chnstonewx)頭圖攝影|高婧婧
華為發展史的三個階段
在我看來,華為三十年的發展史可以分為三個階段。
第一階段:從1988年創立到1998年,從混沌到走出混沌
任正非創辦華為是偶爾的事件。因為在南油管理經營不慎,被騙200萬,被開除。四十多歲找不到工作,創辦瞭華為。
這個階段最重要的是找到真正優秀的人。華為成立一兩年就去名校招人,餘承東,清華碩士,西工大本科,1991年加入華為;郭平、鄭寶用,1988年、1989年加入,都是華中科大的碩士。
要找到優秀的人,首先得敢想。我以任總請到第一位清華畢業生為例,來說明是如何敢想的。任總從南油公司出來創辦華為公司,沒錢沒人沒資源,就去南油公司蹭復印機和打印機,剛好碰見一位女學生,看任總年齡比較大,就幫著復印。後來任總得知她是清華的畢業生,在第三次復印的時候,就告訴她,自己在南油幹到經營科科長,最近創辦瞭一傢公司,很有前景,邀請女生加入。當然清華的畢業生肯定一開始不考慮這個邀請,但任總不放棄,後來經過反復延攬,最終入職。任總剛創辦公司,連辦公室、復印機都沒有時,就敢“忽悠”清華的畢業生跟著自己幹。
從混沌到走出混沌,也是目標清晰的過程。1993年的一天,任總在屋裡炒菜,突然從廚房跑出來,給傢人說他想明白瞭。傢人問任總想明白什麼瞭?他說:“未來的通訊行業三分天下,其一是華為。”當時傢人請他回去繼續炒菜。1993年的華為,隻是賣交換機的小公司而已。這個目標,一直到1995年,才開始向所有管理者和高層全面宣貫。我曾問公司的一名前CFO,1995年任正非說“未來通訊業三分天下,華為有其一”的時候,你是什麼感想?他沒回答,隻是說先吃飯,說明他當時也不信。
1995年的世界通訊業是怎樣的局面?完全是被摩托羅拉、阿爾卡特、朗訊、貝爾、西門子、諾基亞等一系列西方公司把持。但是任正非想清楚瞭華為的定位,想清楚瞭究竟要做什麼。不過華為的神奇之處在於:任總說的大傢可能不信,但依然會按照任總說的去做,而沒有特別大的負面或者反對的聲音。
確立目標之後,任總覺得應該有一套規則和章法,於是就請瞭人大的六君子——以彭劍鋒老師為首六位人大教授,開始起草《華為基本法》。《華為基本法》的起草,幫助華為形成瞭管理的一些基本思想,並確定瞭基本的利益分配格局。
《華為基本法》完成之後,1997年底任總第一次去美國,參觀瞭微軟、通用、IBM等公司,並決定要堅定不移地向美國老大哥學習,最終提出學習IBM。華為從一個小的交換機公司到《華為基本法》的確立,再到決定學習IBM,由此建立瞭正規的、批量的、可復制的人才機制,完成瞭從混沌到走出混沌的過程。
第二階段:1999年到 2009年,思考如何正確地做事
這個階段主要是導入瞭IBM的流程。IBM給華為的第一筆顧問費用報價是1.2億人民幣。當時華為所有副總堅持要把費用砍到1億之內。雙方僵持瞭兩周多,沒有進展。最終任總拍板,IBM說多少就多少,1.2億就1.2億,但是要派IBM最好的老師來華為。最後的結果已不用贅述。這就是任總的格局。
IBM的顧問還提出要有下午茶、咖啡。很多高管覺得,對方的要求太過分瞭,都給瞭你們1.2億,還要咖啡。但任總說,咖啡也要提供最好的,要讓最好的老師感受到華為公司的誠意。
在這裡,我想分享企業在做決策過程中要考慮的“大”與“小”。也許當時把1.2億變成9000萬也是可能的,但對方可能隻會派來二流的咨詢師,最後可能隻買到一個價值3000萬的東西;但是你花1.2億,對方派來一流的咨詢師,最後買到的是8000萬的東西。價格差瞭一點點,但結果差瞭好幾倍。
我認為華為是最舍得在幹部和人才培養上花錢的公司。華為大學從成立到現在花瞭四百多億,主要的費用都用來請全球最頂尖的老師。比如:學習質量,就請日本的質量大師;學習管理,就請美國的管理大師。
華為用瞭十年時間,思考如何正確地做事。這個過程中也犯過錯誤。主要有兩件事情:一是決策失誤——放棄做小靈通。當時友商挖走瞭非常多的華為人,華為一度成為深圳各大企業的人才“大學”,人才流失非常嚴重。小靈通業務大概持續瞭兩、三年的時間,那段時間華為的現金流非常緊張,在市場上缺失競爭力。二是一個重大失誤,光通訊差點因此夭折。這更加堅定瞭華為一定要向美國學習流程管理和組織能力的決心。
這十年,華為主要完善瞭三大流程:
技術產品研發流程——從產品前期概念到最終上市;
從線索到回款流程——如何實現從一線發現線索,到最終把錢打入到公司管道;
問題處理流程——產品有問題,及時反饋,甚至可反饋到高層。
這三大流程與研發策略、海外研發中心、輪值CEO,共同構築瞭華為公司的體系和大壩。
很多人說要學華為,往往學瞭很久,感覺並沒有學會或者沒有完全領會。其實華為光思考如何正確地做事就花瞭十年時間。
第三階段:2010年到 2019年,正確地做事
這十年,華為基本沒有犯錯,抓住瞭所有該抓住的機會,賺到瞭所有該賺的錢。
2010年初,華為藍軍洞察出來:未來人手會有一部智能手機,華為要做手機。但這個提議一出來就被老板直接否掉瞭。老板的理由是:華為隻有做to B的基因,全球的運營商不超過100傢,華為服務其中核心的五六十傢,派五六十個大區的主任,一群市場人員撕開口就行瞭。但是to C的業務,要把手機賣給全球各地的用戶,出瞭問題怎麼辦?華為沒有這樣的基因。不過華為的機制是:即使被老板否掉的建議,也可以繼續提,不斷挑戰老板的認知邊界。
在這個過程中,iPhone 4 發佈瞭。這是人人都希望擁有的一款產品,加價、排隊,預約,非常火爆。蘋果還和中國聯通的沃3G合作,iPhone4加上186的3G WCDMA組合,在3G市場上顛覆瞭中國移動。中國移動當時有7億用戶,擁有絕對的競爭和創新優勢,華為公司從來沒有把聯通和電信放在核心的競爭位置。但聯通的3G WCDMA和iPhone4組合顛覆瞭移動市場,這讓老板感覺到非常擔憂,最終決定造手機。
華為2010 年開始做手機,2012年做智慧城市和安全城市,現在要做雲,未來可能在汽車領域會有更大的突破,同時也堅持芯片業務的開拓。做成所有這些的核心,是正確地做事和人才戰略融為一體。一個企業隻要具備瞭正確做事的機制,就很難犯錯。
通過把華為三十年的歷史劃成三段,可以啟發思考:你的企業屬於哪一段,去理順你公司發展的邏輯,有瞭合理邏輯的支撐,做事就不慌忙。
華為發展的九個成長理念
以上是從時間線的角度描述瞭華為的成長,下面我給大傢分享華為的成長理念。這是華為的底層邏輯,沒有對這些底層邏輯的認知和理解,就不可能真正地學習華為。
1.為客戶服務是華為存在的唯一理由
2004年,大年三十早上,我送走所有員工,做完最後一個程序的備份,拉著箱子坐上綠皮火車回西安老傢,結果剛到洛陽,客戶電話說系統很不穩定。我試瞭幾條短信,不是發重復瞭,就是沒發出去。這意味著我必須回到鄭州,回到客戶機房。
我當時實在惱火,覺得已經兩年沒回傢瞭,真想撂挑子不幹瞭。但最終還是使命感的驅使,在洛陽下瞭火車,回到鄭州已經下午六點,外面鞭炮聲隆隆,說不出的心酸。拎著箱子去瞭客戶機房,改代碼、調試系統。晚上十一點多,客戶端瞭一碗餃子,陪我過年,一直到凌晨四點系統基本穩定瞭。
還有一次,華為的領導來拜訪客戶高層,早上八點半機房還沒有人,領導就要給我們打電話。結果,客戶主動幫我們開脫,說他們太辛苦瞭,讓他們多休息一會。河南的客戶已經徹底地被我們感動。同期的競爭對手還有兩傢外企和兩傢國內企業,隻有華為人對業務這麼執著,華為的產品最開始就是這樣做起來的。
華為公司提倡高級幹部要有海外經驗,我就申請去海外。想去的是荷蘭阿姆斯特丹,調令下來是尼日利亞。去的時候,女兒剛出生,舍不得也得去。當時,尼日利亞瘧疾橫行,這種病主要靠蚊子傳播,沒有辦法控制,有致死的可能。傢人給我帶瞭7頂蚊帳,一個月後還是得瞭瘧疾。
有一次,在見客戶的路上聽到槍響,趴在地上4個小時,沒被槍打死卻差點被太陽曬死。當時非洲地面溫度37℃。一個兄弟情緒失控,嚎啕大哭,並且完全不知道自己在哭。爬起來之後,我說去機房,大傢覺得我瘋瞭。我們冒著炮火去機房,把客戶徹底感動瞭,客戶覺得我們是戰士,而不是工程師。這為後來簽下1億400萬美元的合同奠定瞭基礎,也為華為歷史上最終全網把友商打贏奠定瞭基礎。
做到“以客戶為中心”,還有一句話要記住:不要急。
我們為客戶服務,有的時候立刻見效,有的時候不能馬上見效。我舉個例子。
穆斯林信徒一生會盡最大努力去麥加做一次祈禱,也就是麥加朝聖。每年全球穆斯林信徒,通常要花兩個月去朝聖,去“哈吉”(阿拉伯語“朝聖”的音譯)。這個活動,原來是一個友商的運營商提供支持保障,後來因為經營不善,遇到很多困難,就不再支持瞭。他們聯系瞭很多通訊設備公司,都得不到支持。華為知道後就去主動請戰,最終接下這項任務,並把這項任務命名為“哈吉保障”,公司每年會簽發一個文件就叫“哈吉保障”。
哈吉保障做瞭 5 年,迎來瞭中東的大發展。中東所有國傢都知道瞭華為的基站和紅色的花瓣LOGO。這讓華為抓住瞭中東十年石油暴漲的機會,賺走瞭中東所有該賺的錢。中東的3G普及非常快,那時隻要去中東,可能兩年就做到瞭國傢代表的位置。就是這樣的野蠻增長。曾有鄭州的一位客戶問我:你們華為人為什麼這麼拼,好像工資跟其他上市公司也差不太多?我不知道該怎麼回答,就想起瞭大課培訓時老師講的一句話:“為客戶服務是華為存在的唯一理由。”結果這位客戶覺得至於這麼上綱上線嗎,神情看著很嫌棄的樣子。但當我最後離開鄭州的時候,那位客戶請瞭一早上假,陪我坐大巴,送我去機場。我覺得這句話是華為最底層的邏輯。
2.研發人員對產品及其收益負責,做工程商人
華為公司是一個非常註重研發的公司,一度把對研發的投入放在非常重要的位置,但華為永遠強調做工程商人。從研發人員對科研成果負責,轉變為對產品及其收益負責。把生命融入到產品中去做工程商人。做工程商人的核心,是研發的產品和結果必須要轉化到公司的效益裡,“賺著錢往前走”。所做的任何一個產品,如果不能在市場上獲得回報,那是對研發的不負責任。每項研究從立項開始,就從盈利、未來的市場預期來考慮,從而把整個組織合圍在一起。
3.質量是公司的自尊心
在華為最艱難的時候,在全球市場銷售的一塊單板,被測試出可能會著火,後果是客戶的機房可能被燒掉,這意味著所有人手機號碼裡面所有的信息存儲、話費餘額,都可能會找不到瞭。著火的概率是萬分之零點幾。
這種情況下,公司做瞭非常艱難的討論:一半的人說不要召回,召回的話,公司就是死路一條;少一半的人說要召回,因為如果發生,後果很嚴重,召回也有可能贏得客戶的尊重。最終,華為做出瞭召回全部單板的決定。
客戶也有兩種反應:一種說,華為質量確實差點,著火太可怕,以後就不用瞭;另一種,也是占大多數的客戶,會說這傢公司確實是負責任的公司,並最終選擇瞭華為。
公司從全球召回單板重新發貨的時候,本身已經現金流短缺,老板還患上瞭重度抑鬱癥。這次事後,任總給所有研發的高管每人發一個單板,拿相框裱起來,並要求回傢掛在客廳,警示大傢時刻對質量保持敬畏之心。
這就是華為通過各種事件去影響每一個幹部,去影響每一個人的典型事例。從戰略到執行的過程中,必須不能打折扣。全球那麼多的機房,萬分之零點一著火的可能性,著火一個,對公司就是滅頂之災。
4.板凳要坐十年冷
相對來講,華為公司比較理智和成熟。幹部要能上能下。我在公司工作瞭三年,才知道辦公室裡我身後做研發的同事是清華的碩士。我不知道他這麼牛,而且他也沒有特別去強調自己的背景。但是他厚積薄發,建造瞭整個華為從人工測試到自動化測試的一個裡程碑式的豐碑。以前我們在客戶機房現場測試,20個人同時請求網站,測試系統會不會宕機。他引入瞭整個自動化測試系統,可以通過並發的方式,實現兩萬人同時請求這個網站,也不會宕機。
華為一直強調在戰略執行的過程中,把事情做踏實一點。在你沒有被提拔,沒有被重用,或者還沒有做出業績的時候,踏踏實實地先做著,真正做好技術的突破。
5.給火車頭加滿油,激勵要用心到位
華為鼓勵板凳要坐十年冷,不過當公司有人做出核心貢獻時,公司會毫不吝惜地給予鼓勵,就是要給火車頭加滿油。
華為的考評等級分為A、B、C、D四個等級,得A的人,獎金是得B級的2至3倍,目的就是讓火車頭發揮作用。
華為有個金牌獎,大傢聽說過這金牌是在哪裡做的嗎?分兩批,一批是俄羅斯造幣廠做的,一批是法國造幣廠做的。在中國的義烏小商品裡應該是找不到這樣的商品。這個獎牌的定制、設計和材料都做得非常全面。可能不值多少錢,但對人的激勵是無限的。
給火車頭加滿油,意味著激勵有功人員時,用心。
6.堅持自我批判
直到今天,華為公司一直堅持從上到下的自我批判。每年EMT先做自我批判,批判完之後,所有批判的紀要公示出來。然後逐層逐級展開,所謂強者心態,是敢於面對自己的不完美。
自我批判是鼓勵大傢敢於講話,敢於把核心的東西講出來。一個組織或者一個體系,在於他的氣質。組織形成瞭這樣的風格,就能打勝仗。
7.堅持開放式創新
任總前段時間講話,說這個世界上能把 5G做好的公司有那麼幾傢,微波做好的公司也那麼幾傢,但能把5G和微波都做好的公司隻有華為公司一傢。其實剛開始,我們發現自己的微波產品落後於友商,就去分析友商的產品是哪個團隊做的,團隊裡面誰是最核心的架構師,誰是最關鍵的人,把他請過來。當然對方一開始不會來,還會提出很多無理要求,但是華為會全部滿足他。
其中的一位專傢提出要在米蘭工作。意大利本來就是一個“鹽堿地”,也沒有什麼產出。但公司最終決定在那裡給他建一個城堡。當時任總的原話是:在米蘭給他建一個城堡,他需要這樣的城堡。
在華為歷史上,為兩個人建過研究所。第一個在意大利建瞭城堡。第二個是一個大數據科學傢,為他在愛爾蘭建瞭城堡。這兩個人都為公司做出極大貢獻。微波專傢僅用瞭8個月,就做出瞭比友商更先進的產品,然後華為用瞭兩年時間賣到瞭市場第一。華為公司的產品從落後做到世界第一,隻用瞭三年的時間,就是因為請來瞭他。
8.不完美的英雄也是英雄
華為對人和幹部的認定,不會求全責備。我們認為不完美的英雄也是英雄。這句話還上瞭華為每年官方本子的首頁,就是鼓勵大傢大膽地去幹。
9.偉大的背後都是苦難
Mate 8是華為手機中第一款得到大傢認可的高端品牌,任總使用瞭一張照片——跳芭蕾舞的一雙腳,來表達心情,真的是太艱辛太難瞭。當時公司很多人不同意用這張照片,因為這張照片離近看,還是會讓人有一點不舒服的,尤其是要掛在全球各大機場的大屏幕上。但是最終公司還是決定選這張圖片,這其中蘊含的,就是華為的價值觀。
在做創新、學習和業務設計的任何一個板塊的過程,都是沒有那麼容易的,大傢都要經歷苦難。
以上是對華為發展歷程的分析,以及華為為什麼能發展成為今天的華為。希望能對大傢有啟發和借鑒。
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制作:任穎文 值班編輯:周春林
校對:張格格 審校:高歡歡
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